為什麼別人的產品比較賣？
活動訊息
內容簡介
亞馬遜網書店年度強力主打書！
亞馬遜讀者5顆★強力推薦今年必讀的一本書。
全球網友網上跪求第1名！
◎佳評如潮，讀者強力要求改版再推出！
本書為2011年3月出版之《特色大崩壞：千萬不要做出有特色的商品》全新改版。
為什麼別人的產品比較賣？
為什麼別人的公司比較賺錢？
當連鎖店林立，當大家都一樣，
你－－憑什麼讓顧客選擇你？
笨蛋！
關鍵在「與眾不同」
這個道理，連好萊塢、Apple、歐巴馬、賈伯斯天天都在用！
「與眾不同」不只讓顧客買單，還能抓住顧客的心！
◎ 低價策略，模仿競爭對手，這都不是特色，只是讓顧客更快忽略你！
以「省錢過更好的生活」為廣告標語的美國世界連鎖企業「沃爾瑪」，不論洗衣產品或是車用電池等各式商品，都已在價格上與對手做出區隔－－「主打省錢又便宜」。
英國賓利汽車和勞斯萊斯也以他們的高價策略，引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價差異所創造出來的價值認知，讓他們與其他汽車產業，如賓士和淩志有所差別，這就是他們之間的「差異性」。
你可以降低價格或是抬高價錢，這是個方法。但是－－如果你和你的對手相去不遠，這樣你並沒有做出差異性。畢竟如果你只是和大家「一樣的」特色！那顧客憑什麼要選你？
在《為什麼別人的產品比較賣？》中，美國第1名的企業演說家史考特．麥肯將告訴你－－如何創造出和大家「不一樣」的個人特色，以及受人喜愛的產品，讓顧客永遠記得你。
◎創業前一定要知道的一堂課：如何與眾不同？
． 當連鎖店林立，當大家都一樣，你－－憑什麼讓顧客選擇你？
． 當你發現對手比你強時，你只是想打敗他？還是打敗他，並超越他？
． 當大家都在打價格戰時，你有沒有想過：除了更低的價格，你還能給顧客什麼？
． 產品一流，服務一流，但顧客卻開始對你的產品產生倦怠，你想過為什麼嗎？
許多人面對競爭者時，第一反應往往都會陷入－－
「我要打敗他。但是這只會讓你過度專注於在與對方競爭中，卻忘記了應該從『改變』自己或是企業做起。」
當競爭對手都採取低價策略時，如果你的價格並不是你唯一的特色時，請別再白費功夫了，否則最後可能只會落得「失血過多」，卻依然無法留住客戶。因為－－永遠有人可以比你更低價。
在《為什麼別人的產品比較賣？》中，美國第1名的企業演說家史考特告訴我們－－「顧客要的絕不只是價格，價格也不是你與競爭對手的差異性，因為這是大家都會用的策略你必須找出你或企業的『獨特性』，才是讓顧客記住你，並願意一直回來找你的方法。」
有創意、有特色，小蝦米一樣能戰勝大鯨魚！
◎連美國總統歐巴馬都在用的行銷技巧！
想創造企業（個人）獨特性，打造人人喜愛的商品，你必須具備這「9大關鍵」！
(1)找出獨特性
當中小型企業遇到那些強力雄厚、花招百出的大型連鎖企業襲擊時，他們如何打贏這場戰役，並存活下來？找出獨特性是首要。
(2)跳脫競爭迷思，創造差異性
不要只是為了競爭而競爭，那會讓你失去顧客，失去工作熱情。唯有創造和對手之間的差異性，你才能脫穎而出。
(3)找出真正的差異
不要只是盲目的跟隨競爭者的腳步，就算做得比他好，你也只是讓自己複製成另一個他，毫無差別。你應該找出真正的差異處，然後打敗他。
(4)艾柏特作用：就是要不一樣
當大家感受到的是無法辨認的選擇時，就會認為有特殊差異的產品、手段或體驗更吸引他們。
(5)清楚自己的定位
你知道自己是誰嗎？你能夠清楚明確的讓「你的顧客」知道「你是誰嗎？」請注意！你是誰，跟你銷售什麼「並不是」同一件事！
(6)創意VS.獨特性
不要說你沒創意，《為什麼別人的產品比較賣？》告訴你：「每個人都有創意，唯有發揮創意，你才能創造出人人都喜愛的商品。」
(7)溝通：說故事的魅力
銷售不只是銷售，你還得會「說故事」，為你的顧客說故事、為你的員工說故事，而且不只是說，更要透過其他人讓故事散播出去。別忘了，顧客就是你的銷售人力。
(8)創造極致的顧客體驗
「好的」服務對顧客來說已經是最基本需求了，如何能讓顧客獲得更多「服務之外的服務以及極致體驗」，這才是真正重要的。但是，它絕不是附加價值這玩意。請切記。
(9)不一樣卡好：他們的成功決定值得你學習
作者史考特之所能擁有今天的成功，除了他自己的努力，更因為在他生命中有一些對他意義非凡、影響深遠的人，在本書中，他將和各位分享這些人帶給他的影響，因為這些影響也將會改變你。
亞馬遜讀者5顆★強力推薦今年必讀的一本書。
全球網友網上跪求第1名！
◎佳評如潮，讀者強力要求改版再推出！
本書為2011年3月出版之《特色大崩壞：千萬不要做出有特色的商品》全新改版。
為什麼別人的產品比較賣？
為什麼別人的公司比較賺錢？
當連鎖店林立，當大家都一樣，
你－－憑什麼讓顧客選擇你？
笨蛋！
關鍵在「與眾不同」
這個道理，連好萊塢、Apple、歐巴馬、賈伯斯天天都在用！
「與眾不同」不只讓顧客買單，還能抓住顧客的心！
◎ 低價策略，模仿競爭對手，這都不是特色，只是讓顧客更快忽略你！
以「省錢過更好的生活」為廣告標語的美國世界連鎖企業「沃爾瑪」，不論洗衣產品或是車用電池等各式商品，都已在價格上與對手做出區隔－－「主打省錢又便宜」。
英國賓利汽車和勞斯萊斯也以他們的高價策略，引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價差異所創造出來的價值認知，讓他們與其他汽車產業，如賓士和淩志有所差別，這就是他們之間的「差異性」。
你可以降低價格或是抬高價錢，這是個方法。但是－－如果你和你的對手相去不遠，這樣你並沒有做出差異性。畢竟如果你只是和大家「一樣的」特色！那顧客憑什麼要選你？
在《為什麼別人的產品比較賣？》中，美國第1名的企業演說家史考特．麥肯將告訴你－－如何創造出和大家「不一樣」的個人特色，以及受人喜愛的產品，讓顧客永遠記得你。
◎創業前一定要知道的一堂課：如何與眾不同？
． 當連鎖店林立，當大家都一樣，你－－憑什麼讓顧客選擇你？
． 當你發現對手比你強時，你只是想打敗他？還是打敗他，並超越他？
． 當大家都在打價格戰時，你有沒有想過：除了更低的價格，你還能給顧客什麼？
． 產品一流，服務一流，但顧客卻開始對你的產品產生倦怠，你想過為什麼嗎？
許多人面對競爭者時，第一反應往往都會陷入－－
「我要打敗他。但是這只會讓你過度專注於在與對方競爭中，卻忘記了應該從『改變』自己或是企業做起。」
當競爭對手都採取低價策略時，如果你的價格並不是你唯一的特色時，請別再白費功夫了，否則最後可能只會落得「失血過多」，卻依然無法留住客戶。因為－－永遠有人可以比你更低價。
在《為什麼別人的產品比較賣？》中，美國第1名的企業演說家史考特告訴我們－－「顧客要的絕不只是價格，價格也不是你與競爭對手的差異性，因為這是大家都會用的策略你必須找出你或企業的『獨特性』，才是讓顧客記住你，並願意一直回來找你的方法。」
有創意、有特色，小蝦米一樣能戰勝大鯨魚！
◎連美國總統歐巴馬都在用的行銷技巧！
想創造企業（個人）獨特性，打造人人喜愛的商品，你必須具備這「9大關鍵」！
(1)找出獨特性
當中小型企業遇到那些強力雄厚、花招百出的大型連鎖企業襲擊時，他們如何打贏這場戰役，並存活下來？找出獨特性是首要。
(2)跳脫競爭迷思，創造差異性
不要只是為了競爭而競爭，那會讓你失去顧客，失去工作熱情。唯有創造和對手之間的差異性，你才能脫穎而出。
(3)找出真正的差異
不要只是盲目的跟隨競爭者的腳步，就算做得比他好，你也只是讓自己複製成另一個他，毫無差別。你應該找出真正的差異處，然後打敗他。
(4)艾柏特作用：就是要不一樣
當大家感受到的是無法辨認的選擇時，就會認為有特殊差異的產品、手段或體驗更吸引他們。
(5)清楚自己的定位
你知道自己是誰嗎？你能夠清楚明確的讓「你的顧客」知道「你是誰嗎？」請注意！你是誰，跟你銷售什麼「並不是」同一件事！
(6)創意VS.獨特性
不要說你沒創意，《為什麼別人的產品比較賣？》告訴你：「每個人都有創意，唯有發揮創意，你才能創造出人人都喜愛的商品。」
(7)溝通：說故事的魅力
銷售不只是銷售，你還得會「說故事」，為你的顧客說故事、為你的員工說故事，而且不只是說，更要透過其他人讓故事散播出去。別忘了，顧客就是你的銷售人力。
(8)創造極致的顧客體驗
「好的」服務對顧客來說已經是最基本需求了，如何能讓顧客獲得更多「服務之外的服務以及極致體驗」，這才是真正重要的。但是，它絕不是附加價值這玩意。請切記。
(9)不一樣卡好：他們的成功決定值得你學習
作者史考特之所能擁有今天的成功，除了他自己的努力，更因為在他生命中有一些對他意義非凡、影響深遠的人，在本書中，他將和各位分享這些人帶給他的影響，因為這些影響也將會改變你。
名人推薦
美國4個第1名的強力推薦！
美國第1名的超級顧問約瑟夫．米其里(Joseph Michelli, PhD)
美國第1名的暢銷書作者唐．哈森(Don Hutson)
美國第1名的樂團作家喬．邦撒爾(Joe Bonsall)
美國第1名的演說家吉姆．凱斯卡(Jim Cathcart)
◎各界頂尖高手推薦
《為什麼別人的產品比較賣？》進一步證明了史考特是這個時代的商業溝通先驅，他不僅藉著書中的原則與方式造就了事業上的不凡成績，也將其化為每個人都能輕鬆上手的工具。跟著書中實用、簡明的概念，你將在產業中設下卓越標的，讓對手望塵莫及。－－超級顧問約瑟夫．米其里/演說家、顧問，著有《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》
史考特的最新力作《為什麼別人的產品比較賣？》，是所有試圖在競爭中以創意脫穎而出的專家或企業的必讀佳作。－－暢銷書作者唐．哈森/《紐約時報》暢銷書排行榜第一名《一分鐘創業家》作者之一；教育訓練公司U. S. Learning執行長
史考特的《為什麼別人的產品比較賣？》用具建設性的方法對待工作與生命，拯救了我們的理智和常識。－－樂團作家喬．邦撒爾/成軍35年的橡樹嶺童子合唱團成員；著有暢銷書《G. I. Joe and Lillie》
我們再也沒有「保持一貫」的選擇；世界需要我們發想出新的解決辦法……就是現在！史考特帶領我們從充滿挑戰性的經濟環境中找到自己的康莊大道。現在就開始翻閱這本書－－再等下去你會後悔。－－演說家吉姆．凱斯卡/《Relationship Selling》作者、國際演講協會的金槌獎得主
差異性並不是經營事業時的選項；在所謂「有價商品」不過是稀鬆平常的時代裡，史考特傳授了所有重要（有利可圖）的策略，讓你在市場中與眾不同、獨一無二、領先群雄。買下這本書、認真研讀，然後加以應用。－－傑佛瑞．基特瑪/《銷售之神的12 1/2真理》作者
優異的寫作風格、說故事的口吻和基本原理的闡述，《為什麼別人的產品比較賣？》是具商業與個人文學特色的獨到佳作。－－提．鮑伊/全美Learning Systems創辦人、總裁與執行長
如果我無法分辨出你和對手之間的差別，為什麼要花錢在你的產品上？史考特的新作，教你怎麼用正確的方式回答！－－賴瑞．溫格特/電視名人，《紐約時報》暢銷書《People Are Idiots and I can Prove It》作者
《為什麼別人的產品比較賣？》不只是一本成功的商管書籍，也是現今市場中實用的求生手冊。如果顧客看不出你與眾不同之處，那麼你也不過如此而已－－被迫得靠價格來決勝負。還好，有史考特告訴我們，如何藉由創造獨特性的策略，開展出真正與對手有所區分的差異性。－－喬．卡勒威暢銷書《顧客要買什麼？就是比別人好的頂級服務》作者、專業演說家名人堂成員
學習如何區分差異，好讓你不只生存，更能在某個時期發光發熱。不要只是買下這本書，用心智貪婪地啃蝕它，然後，就是現在，用它開展出屬於你的未來！－－泰瑞．鮑爾森/關於改變的諮商顧問，著有《Leadership Truths: One Story at a Time》
關於《為什麼別人的產品比較賣？》的優點？你不用花很多錢－－只要多去思考。不論規模大小，企業首長們都會對作者在市場上開創真正獨特性的計劃感到興奮與激動。這本書一定會找回你員工、計劃和顧客的熱情。－－黛安娜．布荷《老大的溝通來自溝通的技巧》作者
《為什麼別人的產品比較賣？》清楚地提供你實用、有效又有收益的步驟，幫你創造競爭優勢，好在市場表現、銷售和服務上都能勝過競爭對手。－－東尼．亞歷山大/著有《Collaborative Selling》和《The NEW Art of Managing People》
《為什麼別人的產品比較賣？》是史考特又一傑出商界鉅作，從他獨到見解中習得的知識，適用於任何規模的事業。－－派翠莎．福瑞普/獲美國國家演講人協會最佳同儕獎（CPAE）與專業演講者認證（CSP）、美國演講者協會（National Speakers Association）前總裁
身為全美橄欖球聯盟的裁判長達31年，每當離開賽場，我問自己是否在今天的比賽中表現地更為得宜。我希望能找到辨識出自己特色的方式－－不只是從他人那裡得知，而也要從自身累積的努力而來。史考特的《為什麼別人的產品比較賣？》說明了－－不論是企業經營者，還是超級盃裁判，你應該如何讓自己擁有最佳表現。我從未讀過任何解釋如此精闢的作品，你絕對不該錯過！－－吉姆．當尼/國家橄欖球聯盟（NFL）主任、三屆全美橄欖球超級盃裁判、全美橄欖球名人堂成員、教育家、《It’s Will, Not the Skill》作者
美國第1名的超級顧問約瑟夫．米其里(Joseph Michelli, PhD)
美國第1名的暢銷書作者唐．哈森(Don Hutson)
美國第1名的樂團作家喬．邦撒爾(Joe Bonsall)
美國第1名的演說家吉姆．凱斯卡(Jim Cathcart)
◎各界頂尖高手推薦
《為什麼別人的產品比較賣？》進一步證明了史考特是這個時代的商業溝通先驅，他不僅藉著書中的原則與方式造就了事業上的不凡成績，也將其化為每個人都能輕鬆上手的工具。跟著書中實用、簡明的概念，你將在產業中設下卓越標的，讓對手望塵莫及。－－超級顧問約瑟夫．米其里/演說家、顧問，著有《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》
史考特的最新力作《為什麼別人的產品比較賣？》，是所有試圖在競爭中以創意脫穎而出的專家或企業的必讀佳作。－－暢銷書作者唐．哈森/《紐約時報》暢銷書排行榜第一名《一分鐘創業家》作者之一；教育訓練公司U. S. Learning執行長
史考特的《為什麼別人的產品比較賣？》用具建設性的方法對待工作與生命，拯救了我們的理智和常識。－－樂團作家喬．邦撒爾/成軍35年的橡樹嶺童子合唱團成員；著有暢銷書《G. I. Joe and Lillie》
我們再也沒有「保持一貫」的選擇；世界需要我們發想出新的解決辦法……就是現在！史考特帶領我們從充滿挑戰性的經濟環境中找到自己的康莊大道。現在就開始翻閱這本書－－再等下去你會後悔。－－演說家吉姆．凱斯卡/《Relationship Selling》作者、國際演講協會的金槌獎得主
差異性並不是經營事業時的選項；在所謂「有價商品」不過是稀鬆平常的時代裡，史考特傳授了所有重要（有利可圖）的策略，讓你在市場中與眾不同、獨一無二、領先群雄。買下這本書、認真研讀，然後加以應用。－－傑佛瑞．基特瑪/《銷售之神的12 1/2真理》作者
優異的寫作風格、說故事的口吻和基本原理的闡述，《為什麼別人的產品比較賣？》是具商業與個人文學特色的獨到佳作。－－提．鮑伊/全美Learning Systems創辦人、總裁與執行長
如果我無法分辨出你和對手之間的差別，為什麼要花錢在你的產品上？史考特的新作，教你怎麼用正確的方式回答！－－賴瑞．溫格特/電視名人，《紐約時報》暢銷書《People Are Idiots and I can Prove It》作者
《為什麼別人的產品比較賣？》不只是一本成功的商管書籍，也是現今市場中實用的求生手冊。如果顧客看不出你與眾不同之處，那麼你也不過如此而已－－被迫得靠價格來決勝負。還好，有史考特告訴我們，如何藉由創造獨特性的策略，開展出真正與對手有所區分的差異性。－－喬．卡勒威暢銷書《顧客要買什麼？就是比別人好的頂級服務》作者、專業演說家名人堂成員
學習如何區分差異，好讓你不只生存，更能在某個時期發光發熱。不要只是買下這本書，用心智貪婪地啃蝕它，然後，就是現在，用它開展出屬於你的未來！－－泰瑞．鮑爾森/關於改變的諮商顧問，著有《Leadership Truths: One Story at a Time》
關於《為什麼別人的產品比較賣？》的優點？你不用花很多錢－－只要多去思考。不論規模大小，企業首長們都會對作者在市場上開創真正獨特性的計劃感到興奮與激動。這本書一定會找回你員工、計劃和顧客的熱情。－－黛安娜．布荷《老大的溝通來自溝通的技巧》作者
《為什麼別人的產品比較賣？》清楚地提供你實用、有效又有收益的步驟，幫你創造競爭優勢，好在市場表現、銷售和服務上都能勝過競爭對手。－－東尼．亞歷山大/著有《Collaborative Selling》和《The NEW Art of Managing People》
《為什麼別人的產品比較賣？》是史考特又一傑出商界鉅作，從他獨到見解中習得的知識，適用於任何規模的事業。－－派翠莎．福瑞普/獲美國國家演講人協會最佳同儕獎（CPAE）與專業演講者認證（CSP）、美國演講者協會（National Speakers Association）前總裁
身為全美橄欖球聯盟的裁判長達31年，每當離開賽場，我問自己是否在今天的比賽中表現地更為得宜。我希望能找到辨識出自己特色的方式－－不只是從他人那裡得知，而也要從自身累積的努力而來。史考特的《為什麼別人的產品比較賣？》說明了－－不論是企業經營者，還是超級盃裁判，你應該如何讓自己擁有最佳表現。我從未讀過任何解釋如此精闢的作品，你絕對不該錯過！－－吉姆．當尼/國家橄欖球聯盟（NFL）主任、三屆全美橄欖球超級盃裁判、全美橄欖球名人堂成員、教育家、《It’s Will, Not the Skill》作者
目錄
關於作者－史考特．麥肯
各界頂尖高手推薦
前言
Chapter1 我們怎麼走到這個地步：毫無獨特性，大家都一樣
． 與眾不同的第一課
． 是誰在搞破壞？破壞差異性的三個因素
． 瞭解顧客需求，而非專注競爭
． 顧客為什麼會提高期待？
． 我們還能為顧客做什麼？
． 危險的結果
． 午餐時間的冒險
． 零差異性的致命途徑
． 視為理所當然的危機
． 肯恩美式餐廳做了什麼？
． 對我們有什麼好處？
[重點整理摘要]
Chapter2我為什麼不再熱愛工作？
． 讓我們來檢視實例
． 破壞因子1：汲汲營營於競爭
． 破壞因子2: 新競爭代表新挑戰
． 破壞因素3: 顧客倦怠
． 三重包圍！
[重點整理摘要]
Chapter3 通往差異性的途徑
． 產品差異
． 價格差異
． 服務差異
． 「在現實世界裡……」
． 無法成功的方式
． 加快腳步！
[重點整理摘要]
Chapter4艾伯特作用：就是要不一樣
． 艾柏特作用
． 「艾柏特作用」對你的意義
． 為什麼泰德餐廳得以生存？
． 創造獨特性的四個基礎
[重點整理摘要]
Chapter5創造獨特性的第一個基礎：清楚定位
． 基礎一：清楚定位
． 為什麼這麼難以回答？
． 定位不清，你和企業的努力就失去意義
． 不如想像中簡單
． 歐巴馬的例子
． 鎖定你的組群，別想什麼都要！
． 你該如何讓自己定位變得明確？
． 個人的重點概念
． 創造你的重點概念
． 不只為了整個企業
． 有些時候，改變是必須
． 高等教育的成功－－高點大學
[重點整理摘要]
Chapter6創造獨特性第二個基礎：創意
． 創意是老二
． 相信自己有創意，你就會有！
． 如何激發出有效的創意？
． 獨特性對企業的重要性
． 獨特性對專家的重要性
． 是的，創造差異性就是這麼簡單！
． 歐巴馬的明確訊息－－透過創意傳達
． 練習開展出創造力
． 不要追求最佳辦法或許最好
． 「平凡……是好的」？
． 創造獨特性沒有正確的方式
． 想法不該是個祕密
[重點整理摘要]
Chapter7創造獨特性第三個基礎：溝通
． 銷售真正成就的是……
． 差異性和獨特性解決你的困擾
． 資訊還是連結？
． 資深市民的動人故事
． 瞭解故事
． 故事的好處
． 顧客就是你的銷售人力
． 說故事的三幕編排
． 高點大學下個階段的差異性
． 關於獨特性還有一點……
[重點整理摘要]
Chapter8創造獨特性第四個基礎：顧客體驗導向
． 商業－－這是什麼？
． 「顧客導向」的定義
． 服務和體驗不是一樣的嗎？
． 從上級開始建立顧客體驗導向
． 從其他地方創造顧客體驗導向
． 創造極致顧客體驗
． 歐巴馬的「顧客」導向
． 「附加價值」的手段
． 你真的相信－－
． 全員集合才能發揮作用
． 這些你都有了
[重點整理摘要]
Chapter9與眾不同比較好
． 獨特性的啟發人物
． 我的最佳良師
． 你一樣可以做到
． 讓顧客永遠記得你
致謝
後記
各界頂尖高手推薦
前言
Chapter1 我們怎麼走到這個地步：毫無獨特性，大家都一樣
． 與眾不同的第一課
． 是誰在搞破壞？破壞差異性的三個因素
． 瞭解顧客需求，而非專注競爭
． 顧客為什麼會提高期待？
． 我們還能為顧客做什麼？
． 危險的結果
． 午餐時間的冒險
． 零差異性的致命途徑
． 視為理所當然的危機
． 肯恩美式餐廳做了什麼？
． 對我們有什麼好處？
[重點整理摘要]
Chapter2我為什麼不再熱愛工作？
． 讓我們來檢視實例
． 破壞因子1：汲汲營營於競爭
． 破壞因子2: 新競爭代表新挑戰
． 破壞因素3: 顧客倦怠
． 三重包圍！
[重點整理摘要]
Chapter3 通往差異性的途徑
． 產品差異
． 價格差異
． 服務差異
． 「在現實世界裡……」
． 無法成功的方式
． 加快腳步！
[重點整理摘要]
Chapter4艾伯特作用：就是要不一樣
． 艾柏特作用
． 「艾柏特作用」對你的意義
． 為什麼泰德餐廳得以生存？
． 創造獨特性的四個基礎
[重點整理摘要]
Chapter5創造獨特性的第一個基礎：清楚定位
． 基礎一：清楚定位
． 為什麼這麼難以回答？
． 定位不清，你和企業的努力就失去意義
． 不如想像中簡單
． 歐巴馬的例子
． 鎖定你的組群，別想什麼都要！
． 你該如何讓自己定位變得明確？
． 個人的重點概念
． 創造你的重點概念
． 不只為了整個企業
． 有些時候，改變是必須
． 高等教育的成功－－高點大學
[重點整理摘要]
Chapter6創造獨特性第二個基礎：創意
． 創意是老二
． 相信自己有創意，你就會有！
． 如何激發出有效的創意？
． 獨特性對企業的重要性
． 獨特性對專家的重要性
． 是的，創造差異性就是這麼簡單！
． 歐巴馬的明確訊息－－透過創意傳達
． 練習開展出創造力
． 不要追求最佳辦法或許最好
． 「平凡……是好的」？
． 創造獨特性沒有正確的方式
． 想法不該是個祕密
[重點整理摘要]
Chapter7創造獨特性第三個基礎：溝通
． 銷售真正成就的是……
． 差異性和獨特性解決你的困擾
． 資訊還是連結？
． 資深市民的動人故事
． 瞭解故事
． 故事的好處
． 顧客就是你的銷售人力
． 說故事的三幕編排
． 高點大學下個階段的差異性
． 關於獨特性還有一點……
[重點整理摘要]
Chapter8創造獨特性第四個基礎：顧客體驗導向
． 商業－－這是什麼？
． 「顧客導向」的定義
． 服務和體驗不是一樣的嗎？
． 從上級開始建立顧客體驗導向
． 從其他地方創造顧客體驗導向
． 創造極致顧客體驗
． 歐巴馬的「顧客」導向
． 「附加價值」的手段
． 你真的相信－－
． 全員集合才能發揮作用
． 這些你都有了
[重點整理摘要]
Chapter9與眾不同比較好
． 獨特性的啟發人物
． 我的最佳良師
． 你一樣可以做到
． 讓顧客永遠記得你
致謝
後記
試閱
通往差異性的途徑
●產品差異
產品差異指得是你的企業將注意力放在產品的設計與製造上，當跟對手的產品進行比較時，你的產品有極為清楚的獨到之處。這個產品必須在認知上與其他產品不同，好讓你的企業在市場上找到一席之地。這個部分的差異性，可以想成是「製造更好的捕鼠器」策略。意思是，「如果我們的產品較對手的來得更為優異，那我們就已經在市場上發展出一項獨特性。」
許多品質較好的產品已經發展出絕佳的獨特性。iPod之所以能維持它的市占率，是因為它比其他現有的MP3來得更容易操作、運作順暢，而且外觀上也有其特色。因此，很重要的一點是，誠實地問問自己和你的公司：「生產的產品是否夠特別，能讓你和競爭對手之間產生差異？如果不能，那你們打算怎麼做？」
你有三個選擇：
1.生產一個有所區隔的產品。
2.選擇另外一個差異性策略。
3.兩者都做！
●價格差異
製造價格上的差異並不一定指提供最低廉的價格，而是讓這個對產品與服務的價格操作變成你擁有獨特性的策略。
當我們在考慮價格差異時，第一家浮現腦海的企業可能是沃爾瑪（Wal-Mart）。以「省錢過更好的生活」為標語的沃爾瑪，早已決定不論是Tide的洗衣產品還是車用電池等，都要在價格上做出與其他對手的區別。
這個策略非常成功不是嗎？這種方式看起來就像是贊成單一方法是創造獨特性最有影響力的說法。
可是，汽車製造業者像是賓利（Bentley）和勞斯萊斯（Rolls-Royce）等，也有他們的價格差異策略。他們的高價產品在認知上形成了一種排他性，進而引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價格差異所創造的價值認知，就某種程度而言，也就是他們和其他高級汽車製造商如賓士（Mercedes）和凌志（Lexus）等之間的差異性。
如果你喝咖啡，顯然星巴克的咖啡和沃爾瑪的咖啡並不相同。它們的產品價格大多為人所知，也廣泛地被討論進而成為從大學研究到喜劇演員獨白等的素材。然而，星巴克的成功似乎是支持那些認為多元化策略才是創造最大差異時最有影響力的一派看法。暫且不論它們近期所遇到的挑戰（稍後會說明），星巴克在產業中無疑是價格、服務和產品選擇方面的先驅。
你的產品價格必須要是精心策劃的戰略，要能創造出差異性才能成功地運用在市場上。你可以降低或是抬高價錢，但如果你的價格和競爭對手的相去不遠，那在這個部分你顯然沒有做到差異性。你是否在適當時機有著一致且合宜的策略，利用價格操作製造差異─還是你不過在市場上玩著「我也是」的遊戲？
你有三個選擇：
1.抬高價格以創造出有效的排他性。
2.壓低價格好與對手做出區分。
3.選擇其他製造差異性的策略。
●服務差異
你如何向顧客和潛在客戶提供服務？你所提供的服務跟競爭對手的是否有所不同？還是，產業標準是根據你對顧客需求的認知提供少量的便利性？他們對於你的服務模式有什麼看法？這在他們的心中是否占有特殊地位？
服務差異並不一定指我們要比競爭對手對顧客更好，這樣一來就不免過於主觀。我還沒有發現哪個企業在處理客服時不會說些應酬話的；所有的專家和企業都會說，他們對待顧客的方式是服務導向。（即使很多時候他們的顧客會想說他們錯了！）
服務差異指的是，我們用與競爭對手不一樣的方式來對待顧客，而這樣的差異會形成讓我們和對手有所區分的特色，好讓顧客持續選擇我們。
在我的家鄉，要幫兒子剪頭髮時，父母親們有兩個選擇。我總是要母親帶我到史威茲理髮店（Sweazy’s Barber Shop），因為杜威特‧史威茲（Dwight Sweazy）總是在剪完頭髮後給我一把糖果。另外一家店裡面的人也很友善，而且他們剪平頭的成果都差不多。但是對一個五歲大的男孩來說，一把棒棒糖就是維持客戶忠誠度所需要的差異性服務。
就你的情況，要怎麼做才能創造出具有差異性的服務呢？你該如何進行讓現有和潛在顧客視你投注的心力為與眾不同的策略性服務？
你有兩個選擇：
1.創造出足以吸引顧客的服務策略，讓他們將生意送上門作為回報。
2.希望在產品或價格方面具有足夠特色，好彌補服務上缺少差異性的問題。●「在現實世界裡……」
我最喜愛的歌手之一是亞倫‧傑克森（Alan Jackson）；他得過幾乎所有業界裡的獎項，有著千萬的唱片銷售成績，世界巡迴的演唱會更是一票難求。
他的第一首暢銷金曲是「在現實世界裡」（Here in the Real World），裡面的歌詞孤寂地將電影和電視中的浪漫情節，和一般人在生活中的實際體驗做出對照。
就像亞倫‧傑克森一樣，你和我都得面對真實世界裡的商務挑戰。大多數情況下，我們並不能改變產品組合以及組織章程。即使是公司的首席執行長，在提到生產線時也有束手無策的時候。我認為，即使被選為史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）的下一任蘋果總裁，你也不會停止生產Mac電腦。如果你是一家一流連鎖旅館的首席執行長，你也沒有機會改變公司，因為你已經在不動產上投資太多，所以也必須投資更多在吸引顧客的策略上。
我們之中也有不少人，無法對產品和服務的價格策略有所影響。當然，如果你像我一樣是專業的演說家和講師，你或許可以決定明天要漲價兩倍或是降價一半。如果你是小型企業的老闆也很可能擁有這樣的自由─但是大多數的專家並沒有這樣的權力。
你或許已經利用價格在市場上占有穩固的地位；比方說，你是否還記得沃爾瑪曾經短期試過要零售幾家高價產品的錯誤決策？他們企圖要招攬不同的目標顧客以贏過對手，但並沒有成功，因為沃爾瑪已經是眾所皆知──「天天更便宜」的公司了。
老實說，我為賓士車的銷售人員感到難為情，因為他們必須要銷售產品線中，看起來像輪式溜冰鞋且被稱為A級車的低價車款。該車款之所以會加入賓士的生產線，是為了要吸引目標客戶群裡經濟負擔較大的顧客。我認為這個產品不僅削弱了品牌形象，也可能破壞了該公司的市場認知。
在《汽車雜誌》（Automotive Magazine）中，馬克‧吉里斯（Mark Gillies）評論說這個車款是「出色的科技概念」。「但是，」他繼續說：「我認為，帶著三星的光環想要賣出更多的車子，將難以在市場上有穩當的表現。簡而言之，賓士已經為了追求市場上更高的占有率，將品保最為人稱道的全球品牌之一的價值給降低了。」換句話說，你可以是產業中最受尊崇的製造商之一，但如果你已經利用價格策略成功地創造出差異性，改變你的政策將會使品牌的商譽受損。
如果你從事金融服務業，你在價格決定上大概也沒有任何權力。你的產品可能是共同基金（打個比方），但是金融市場才是能決定價格的角色。你可以深信你的基金價格被低估了，但是如果市場不這麼認為，你也沒有能力或權利去任意地改變價格。
【如果你無法影響產品的設計，也不能選擇或掌控價格，那你創造差異性的主要方向就是服務。】
你不應該為了缺乏選擇而生氣（不論巧合與否），因為這個可以對你的企業和顧客產生最重大影響的策略，是你最易取得的工具。這是你可以整合在計劃中快速執行的方法，也是可以為你的顧客和同僚創造出長期可預測利益的戰術。
●無法成功的方式
現在我們已經看過麥可‧波特的差異性策略，讓我進一步提出無法讓你在現今世界中與眾不同的事情：
1.產品品質。
2.顧客服務。
3.差異性策略的計劃會議。
你可能會說：「慢著，史考特。你剛剛才提到產品差異是可以開展出競爭優勢的策略之一，現在你卻說不是這麼一回事？」
不，這不是我要說的。我的意思是，擁有高品質的產品──就製造層面而言，瑕疵最少又能永續的產品──已不再是創造出差異性的要素。沒錯，它曾經是。但那是在很多年以前，當製造高品質產品可以讓顧客與眾不同又引人注目，而潛在顧客也會蜂擁而來的時候；但是今非昔比。
原因在於你的競爭對手已經改良了它們的產品，就像你一樣。現在的公司都有精良的產品可以銷售，不然就得關門。而由於現今許多產業中短暫如蒸氣般的產品生命週期，原本落後的競爭對手要迎頭趕上，並不需要花上太多時間。
「想一想惠普的雷射印表機；過去它們擁有了辦公與高級家用電腦印表機市場，它們產品的速度快、品質好，讓文件看起來乾淨俐落。惠普的印表機是最好的，而它們將產品推到市場上的速度又快，導致它們唯一的競爭對手就是自己下一波推出的印表機。」理特管理顧問有限公司（Arthur 4. Little）科技創新管理諮詢實務的副總經理兼處長朗‧喬納許（Ron Jonash）寫道；「然後，愛普生（Epson）、佳能（Canon）和利盟（Lexmark）迎頭趕上加入戰局。突然間，電腦印表機的競爭已不再以優勢、創新或服務為基礎了。」
他繼續說道：
競爭對手會抄襲成功；徹底改變製作雷射印表機或硬碟的作法與設計並將產品完成，所需要花費的時間更短了。本來是原創的想法也無法長久；專利、版權和智慧財產權的保護也只到這裡為止……電信設備和個人電腦印表機的新產品生命週期，現在是以數月計算。
做出更好的漢堡，並不能解決艾維‧肯恩小鎮餐廳所遇到的問題。產品品質並不是問題所在；他有很棒的食物，但卻不足以讓他的小生意存活。
不要誤解了我的意思，你的產品必須要有品質。要是沒有，你就註定會失敗。但任何時刻都不要相信，這會讓你或公司與其他人有所分別。艾柏特作用：就是要不一樣
●艾柏特作用
在我之前的作品《每個企業都要表演：贏得顧客與員工滿堂彩的最佳策略》（ALL Business Is Show Business）中，曾提到讓我有幸得以在德國電影《史楚錫流浪記》（Stroszek）中飾演反派角色，以及和知名導演韋納‧荷索（Werner Herzog）合作的情況。（我的角色是一名年輕的威斯康辛銀行家，收購了德國移民的行動房屋。）這是我人生中很不可思議又奇妙的事件，並讓我日後又有了本來不太可能發生的機會──成為電影評論家，並將評論共同發表在全美和全球共80個電視台。
多年前，我參加了由知名電影公司在好萊塢所舉辦的一場影評人電影招待會，在那裡遇到了評論家中的佼佼者羅傑‧艾柏特（RogerEbert）。你或許看過他許多作品──從他1967年在《芝加哥太陽報》（Chicago Sun-Times）開始撰寫評論，到獲艾美獎提名的電視節目〈西斯克爾和艾柏特電影評論〉（Siskel & Ebert at the Movies），以及當吉恩‧西斯克爾（Gene Siskel）於1999年逝世後的〈艾柏特與羅佩和電影〉（At the Movies with Ebert & Roeper）。讓我感到開心又驚訝的是，這位知名評論家竟然還記得他對我首次嘗試演戲所做的絕佳評論。事實上，他將《史楚錫流浪記》列在《偉大的電影》（Great Films）系列中，而且也經常提及這是「你從未聽說過最棒的電影」之一。羅傑要我跟他和太太坐在一起，然後我們開始了溫馨愉快的對話。
他問我，在評論電影方面，有什麼事最讓我感到驚訝。我回答不明白為什麼有那麼多評論家，會給予那麼多外國電影強烈又鮮明的評論；那些電影對我而言，不論劇本或製作都很外行。我開玩笑地告訴他，我認為「那些評論家應該有不少會喜愛《德州電鋸殺人狂》（Texas Chainsaw Massacre）─如果電影只有字幕的話！」
羅傑輕聲地笑了，然後用一個問題作為回應，這倒讓我嚇了一跳：「史考特，你通常一個禮拜看幾部電影？」「一部。」我回答，那是我每週為了節目而要看的唯一一部電影。
「你發現到了嗎？這就是你的問題。」他回答。「在這個行業裡，有許多人每天都看一到兩部電影，那些小製作、非主流、古怪的外國或獨立製片電影──就像你參與的《史楚錫流浪記》一樣──他們之所以吸引我們的注意，是因為他們跟其他的有所不同！當太多的電影都很雷同而讓你感到厭倦時，你會開始發現不一樣的比較好！」
這位傑出的普立茲新聞與評論獎得主所教我的是一堂重要的商業課程，我稱之為「艾柏特作用」：
【艾柏特作用：當人們感受到大量無法辨識的選擇時，會認為有特殊差異性的產品、手段或體驗更勝一籌。】
將「艾柏特作用」從娛樂和電影圈進一步延伸到商界；比方說，市場上有多少家保險公司？而這些公司又各別提供了哪些不同種類的保單？這些答案的數字相當驚人，不論是對業界，還是更重要地，對顧客而言。
在汽車展示室中，有多少中型中價位的轎車？你能開始算出有多少沒有差異性的經銷商，聘用了沒有明顯特色的銷售人員，用一般的銷售程序在販售那些車子嗎？
想想所有試著進行銷售的公司，從影印機到電腦、設備到工程、到你的企業。你有沒有想過那些試著要向你招攬生意的公司有多少？你是否曾經想過，在這麼多賣家中，你為什麼只特別選擇其中幾家？（以及，你是否想過，對於你的目標顧客，你如何可以成為像那樣的「買方首之選」？）
不論是跟消費者之間的零售交易，還是公司之間的生意往來，在多少場合中，你曾經被視為某號重要或不可取代的人物對待？
已知的現實情況是，顧客現在所有的選擇多得勢不可擋。如果這些選擇看起來都差不多，那麼表現出獨創性所代表的就是──根據「艾柏特作用」──現有和潛在顧客會開始認為你不僅與眾不同，也是更勝一籌的選擇。
●「艾柏特作用」對你的意義
「艾柏特作用」對你和你的企業都有很多方面的影響，以下是幾個最重要的：
‧不論你認為你的產品、服務或自己有多麼與眾不同，這都不重要；唯一有關係的是──顧客是否也這麼認為。
‧雖然你銷售的產品已比競爭對手的改良了不少，但如果你不過是磚牆上另外一塊相同的紅磚塊，些微的優勢並不足以讓你贏得顧客的心。
‧如果你用和競爭對手相仿的方式服務顧客，便是在嚴重破壞你產品的優勢，因為你已經在致力讓自己變得難以辨識。
‧你可能太過忙於公事而沒有注意到──或甚至忽略了──你的顧客正接受大量類似的訊息。
‧製造差異性並不是指你必須從頭到腳、從裡到外都和競爭對手完全不同，這不過是指你一定要創造出某些絕對的獨特性，好取得顧客認同與重視，因為顧客的認知是不一樣的比較好。
●產品差異
產品差異指得是你的企業將注意力放在產品的設計與製造上，當跟對手的產品進行比較時，你的產品有極為清楚的獨到之處。這個產品必須在認知上與其他產品不同，好讓你的企業在市場上找到一席之地。這個部分的差異性，可以想成是「製造更好的捕鼠器」策略。意思是，「如果我們的產品較對手的來得更為優異，那我們就已經在市場上發展出一項獨特性。」
許多品質較好的產品已經發展出絕佳的獨特性。iPod之所以能維持它的市占率，是因為它比其他現有的MP3來得更容易操作、運作順暢，而且外觀上也有其特色。因此，很重要的一點是，誠實地問問自己和你的公司：「生產的產品是否夠特別，能讓你和競爭對手之間產生差異？如果不能，那你們打算怎麼做？」
你有三個選擇：
1.生產一個有所區隔的產品。
2.選擇另外一個差異性策略。
3.兩者都做！
●價格差異
製造價格上的差異並不一定指提供最低廉的價格，而是讓這個對產品與服務的價格操作變成你擁有獨特性的策略。
當我們在考慮價格差異時，第一家浮現腦海的企業可能是沃爾瑪（Wal-Mart）。以「省錢過更好的生活」為標語的沃爾瑪，早已決定不論是Tide的洗衣產品還是車用電池等，都要在價格上做出與其他對手的區別。
這個策略非常成功不是嗎？這種方式看起來就像是贊成單一方法是創造獨特性最有影響力的說法。
可是，汽車製造業者像是賓利（Bentley）和勞斯萊斯（Rolls-Royce）等，也有他們的價格差異策略。他們的高價產品在認知上形成了一種排他性，進而引起大量潛在目標客戶的特殊需求。他們透過價格差異所創造的價值認知，就某種程度而言，也就是他們和其他高級汽車製造商如賓士（Mercedes）和凌志（Lexus）等之間的差異性。
如果你喝咖啡，顯然星巴克的咖啡和沃爾瑪的咖啡並不相同。它們的產品價格大多為人所知，也廣泛地被討論進而成為從大學研究到喜劇演員獨白等的素材。然而，星巴克的成功似乎是支持那些認為多元化策略才是創造最大差異時最有影響力的一派看法。暫且不論它們近期所遇到的挑戰（稍後會說明），星巴克在產業中無疑是價格、服務和產品選擇方面的先驅。
你的產品價格必須要是精心策劃的戰略，要能創造出差異性才能成功地運用在市場上。你可以降低或是抬高價錢，但如果你的價格和競爭對手的相去不遠，那在這個部分你顯然沒有做到差異性。你是否在適當時機有著一致且合宜的策略，利用價格操作製造差異─還是你不過在市場上玩著「我也是」的遊戲？
你有三個選擇：
1.抬高價格以創造出有效的排他性。
2.壓低價格好與對手做出區分。
3.選擇其他製造差異性的策略。
●服務差異
你如何向顧客和潛在客戶提供服務？你所提供的服務跟競爭對手的是否有所不同？還是，產業標準是根據你對顧客需求的認知提供少量的便利性？他們對於你的服務模式有什麼看法？這在他們的心中是否占有特殊地位？
服務差異並不一定指我們要比競爭對手對顧客更好，這樣一來就不免過於主觀。我還沒有發現哪個企業在處理客服時不會說些應酬話的；所有的專家和企業都會說，他們對待顧客的方式是服務導向。（即使很多時候他們的顧客會想說他們錯了！）
服務差異指的是，我們用與競爭對手不一樣的方式來對待顧客，而這樣的差異會形成讓我們和對手有所區分的特色，好讓顧客持續選擇我們。
在我的家鄉，要幫兒子剪頭髮時，父母親們有兩個選擇。我總是要母親帶我到史威茲理髮店（Sweazy’s Barber Shop），因為杜威特‧史威茲（Dwight Sweazy）總是在剪完頭髮後給我一把糖果。另外一家店裡面的人也很友善，而且他們剪平頭的成果都差不多。但是對一個五歲大的男孩來說，一把棒棒糖就是維持客戶忠誠度所需要的差異性服務。
就你的情況，要怎麼做才能創造出具有差異性的服務呢？你該如何進行讓現有和潛在顧客視你投注的心力為與眾不同的策略性服務？
你有兩個選擇：
1.創造出足以吸引顧客的服務策略，讓他們將生意送上門作為回報。
2.希望在產品或價格方面具有足夠特色，好彌補服務上缺少差異性的問題。●「在現實世界裡……」
我最喜愛的歌手之一是亞倫‧傑克森（Alan Jackson）；他得過幾乎所有業界裡的獎項，有著千萬的唱片銷售成績，世界巡迴的演唱會更是一票難求。
他的第一首暢銷金曲是「在現實世界裡」（Here in the Real World），裡面的歌詞孤寂地將電影和電視中的浪漫情節，和一般人在生活中的實際體驗做出對照。
就像亞倫‧傑克森一樣，你和我都得面對真實世界裡的商務挑戰。大多數情況下，我們並不能改變產品組合以及組織章程。即使是公司的首席執行長，在提到生產線時也有束手無策的時候。我認為，即使被選為史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）的下一任蘋果總裁，你也不會停止生產Mac電腦。如果你是一家一流連鎖旅館的首席執行長，你也沒有機會改變公司，因為你已經在不動產上投資太多，所以也必須投資更多在吸引顧客的策略上。
我們之中也有不少人，無法對產品和服務的價格策略有所影響。當然，如果你像我一樣是專業的演說家和講師，你或許可以決定明天要漲價兩倍或是降價一半。如果你是小型企業的老闆也很可能擁有這樣的自由─但是大多數的專家並沒有這樣的權力。
你或許已經利用價格在市場上占有穩固的地位；比方說，你是否還記得沃爾瑪曾經短期試過要零售幾家高價產品的錯誤決策？他們企圖要招攬不同的目標顧客以贏過對手，但並沒有成功，因為沃爾瑪已經是眾所皆知──「天天更便宜」的公司了。
老實說，我為賓士車的銷售人員感到難為情，因為他們必須要銷售產品線中，看起來像輪式溜冰鞋且被稱為A級車的低價車款。該車款之所以會加入賓士的生產線，是為了要吸引目標客戶群裡經濟負擔較大的顧客。我認為這個產品不僅削弱了品牌形象，也可能破壞了該公司的市場認知。
在《汽車雜誌》（Automotive Magazine）中，馬克‧吉里斯（Mark Gillies）評論說這個車款是「出色的科技概念」。「但是，」他繼續說：「我認為，帶著三星的光環想要賣出更多的車子，將難以在市場上有穩當的表現。簡而言之，賓士已經為了追求市場上更高的占有率，將品保最為人稱道的全球品牌之一的價值給降低了。」換句話說，你可以是產業中最受尊崇的製造商之一，但如果你已經利用價格策略成功地創造出差異性，改變你的政策將會使品牌的商譽受損。
如果你從事金融服務業，你在價格決定上大概也沒有任何權力。你的產品可能是共同基金（打個比方），但是金融市場才是能決定價格的角色。你可以深信你的基金價格被低估了，但是如果市場不這麼認為，你也沒有能力或權利去任意地改變價格。
【如果你無法影響產品的設計，也不能選擇或掌控價格，那你創造差異性的主要方向就是服務。】
你不應該為了缺乏選擇而生氣（不論巧合與否），因為這個可以對你的企業和顧客產生最重大影響的策略，是你最易取得的工具。這是你可以整合在計劃中快速執行的方法，也是可以為你的顧客和同僚創造出長期可預測利益的戰術。
●無法成功的方式
現在我們已經看過麥可‧波特的差異性策略，讓我進一步提出無法讓你在現今世界中與眾不同的事情：
1.產品品質。
2.顧客服務。
3.差異性策略的計劃會議。
你可能會說：「慢著，史考特。你剛剛才提到產品差異是可以開展出競爭優勢的策略之一，現在你卻說不是這麼一回事？」
不，這不是我要說的。我的意思是，擁有高品質的產品──就製造層面而言，瑕疵最少又能永續的產品──已不再是創造出差異性的要素。沒錯，它曾經是。但那是在很多年以前，當製造高品質產品可以讓顧客與眾不同又引人注目，而潛在顧客也會蜂擁而來的時候；但是今非昔比。
原因在於你的競爭對手已經改良了它們的產品，就像你一樣。現在的公司都有精良的產品可以銷售，不然就得關門。而由於現今許多產業中短暫如蒸氣般的產品生命週期，原本落後的競爭對手要迎頭趕上，並不需要花上太多時間。
「想一想惠普的雷射印表機；過去它們擁有了辦公與高級家用電腦印表機市場，它們產品的速度快、品質好，讓文件看起來乾淨俐落。惠普的印表機是最好的，而它們將產品推到市場上的速度又快，導致它們唯一的競爭對手就是自己下一波推出的印表機。」理特管理顧問有限公司（Arthur 4. Little）科技創新管理諮詢實務的副總經理兼處長朗‧喬納許（Ron Jonash）寫道；「然後，愛普生（Epson）、佳能（Canon）和利盟（Lexmark）迎頭趕上加入戰局。突然間，電腦印表機的競爭已不再以優勢、創新或服務為基礎了。」
他繼續說道：
競爭對手會抄襲成功；徹底改變製作雷射印表機或硬碟的作法與設計並將產品完成，所需要花費的時間更短了。本來是原創的想法也無法長久；專利、版權和智慧財產權的保護也只到這裡為止……電信設備和個人電腦印表機的新產品生命週期，現在是以數月計算。
做出更好的漢堡，並不能解決艾維‧肯恩小鎮餐廳所遇到的問題。產品品質並不是問題所在；他有很棒的食物，但卻不足以讓他的小生意存活。
不要誤解了我的意思，你的產品必須要有品質。要是沒有，你就註定會失敗。但任何時刻都不要相信，這會讓你或公司與其他人有所分別。艾柏特作用：就是要不一樣
●艾柏特作用
在我之前的作品《每個企業都要表演：贏得顧客與員工滿堂彩的最佳策略》（ALL Business Is Show Business）中，曾提到讓我有幸得以在德國電影《史楚錫流浪記》（Stroszek）中飾演反派角色，以及和知名導演韋納‧荷索（Werner Herzog）合作的情況。（我的角色是一名年輕的威斯康辛銀行家，收購了德國移民的行動房屋。）這是我人生中很不可思議又奇妙的事件，並讓我日後又有了本來不太可能發生的機會──成為電影評論家，並將評論共同發表在全美和全球共80個電視台。
多年前，我參加了由知名電影公司在好萊塢所舉辦的一場影評人電影招待會，在那裡遇到了評論家中的佼佼者羅傑‧艾柏特（RogerEbert）。你或許看過他許多作品──從他1967年在《芝加哥太陽報》（Chicago Sun-Times）開始撰寫評論，到獲艾美獎提名的電視節目〈西斯克爾和艾柏特電影評論〉（Siskel & Ebert at the Movies），以及當吉恩‧西斯克爾（Gene Siskel）於1999年逝世後的〈艾柏特與羅佩和電影〉（At the Movies with Ebert & Roeper）。讓我感到開心又驚訝的是，這位知名評論家竟然還記得他對我首次嘗試演戲所做的絕佳評論。事實上，他將《史楚錫流浪記》列在《偉大的電影》（Great Films）系列中，而且也經常提及這是「你從未聽說過最棒的電影」之一。羅傑要我跟他和太太坐在一起，然後我們開始了溫馨愉快的對話。
他問我，在評論電影方面，有什麼事最讓我感到驚訝。我回答不明白為什麼有那麼多評論家，會給予那麼多外國電影強烈又鮮明的評論；那些電影對我而言，不論劇本或製作都很外行。我開玩笑地告訴他，我認為「那些評論家應該有不少會喜愛《德州電鋸殺人狂》（Texas Chainsaw Massacre）─如果電影只有字幕的話！」
羅傑輕聲地笑了，然後用一個問題作為回應，這倒讓我嚇了一跳：「史考特，你通常一個禮拜看幾部電影？」「一部。」我回答，那是我每週為了節目而要看的唯一一部電影。
「你發現到了嗎？這就是你的問題。」他回答。「在這個行業裡，有許多人每天都看一到兩部電影，那些小製作、非主流、古怪的外國或獨立製片電影──就像你參與的《史楚錫流浪記》一樣──他們之所以吸引我們的注意，是因為他們跟其他的有所不同！當太多的電影都很雷同而讓你感到厭倦時，你會開始發現不一樣的比較好！」
這位傑出的普立茲新聞與評論獎得主所教我的是一堂重要的商業課程，我稱之為「艾柏特作用」：
【艾柏特作用：當人們感受到大量無法辨識的選擇時，會認為有特殊差異性的產品、手段或體驗更勝一籌。】
將「艾柏特作用」從娛樂和電影圈進一步延伸到商界；比方說，市場上有多少家保險公司？而這些公司又各別提供了哪些不同種類的保單？這些答案的數字相當驚人，不論是對業界，還是更重要地，對顧客而言。
在汽車展示室中，有多少中型中價位的轎車？你能開始算出有多少沒有差異性的經銷商，聘用了沒有明顯特色的銷售人員，用一般的銷售程序在販售那些車子嗎？
想想所有試著進行銷售的公司，從影印機到電腦、設備到工程、到你的企業。你有沒有想過那些試著要向你招攬生意的公司有多少？你是否曾經想過，在這麼多賣家中，你為什麼只特別選擇其中幾家？（以及，你是否想過，對於你的目標顧客，你如何可以成為像那樣的「買方首之選」？）
不論是跟消費者之間的零售交易，還是公司之間的生意往來，在多少場合中，你曾經被視為某號重要或不可取代的人物對待？
已知的現實情況是，顧客現在所有的選擇多得勢不可擋。如果這些選擇看起來都差不多，那麼表現出獨創性所代表的就是──根據「艾柏特作用」──現有和潛在顧客會開始認為你不僅與眾不同，也是更勝一籌的選擇。
●「艾柏特作用」對你的意義
「艾柏特作用」對你和你的企業都有很多方面的影響，以下是幾個最重要的：
‧不論你認為你的產品、服務或自己有多麼與眾不同，這都不重要；唯一有關係的是──顧客是否也這麼認為。
‧雖然你銷售的產品已比競爭對手的改良了不少，但如果你不過是磚牆上另外一塊相同的紅磚塊，些微的優勢並不足以讓你贏得顧客的心。
‧如果你用和競爭對手相仿的方式服務顧客，便是在嚴重破壞你產品的優勢，因為你已經在致力讓自己變得難以辨識。
‧你可能太過忙於公事而沒有注意到──或甚至忽略了──你的顧客正接受大量類似的訊息。
‧製造差異性並不是指你必須從頭到腳、從裡到外都和競爭對手完全不同，這不過是指你一定要創造出某些絕對的獨特性，好取得顧客認同與重視，因為顧客的認知是不一樣的比較好。
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