頂尖大學必修的領導思辨：用經濟史、管理學與技術哲學看懂決策本質
活動訊息
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內容簡介
專業愈深，視野愈窄？
在過度追求效率的時代，找回你的判斷力與價值！
臺灣經濟史 × 管理學 × 技術哲學
跨域學科的交鋒訓練，出社會必修的多元思考力！
膜拜效率的過勞時代，如何避免從「人才」異化成好用的「耗材」？
醫師可能只看見數據，工程師可能只看見零件，而管理者可能只看見KPI（關鍵績效指標）──當人被簡化為績效曲線上的一個數值，準備投入職場的年輕人們，該如何釐清自我價值？
▎經濟史學家 洪紹洋：經濟決策的縱深
為何台積電不是一天造成的？從美援時期的紡織廠到晶圓代工，從美元漲跌到美中貿易戰，讀懂臺灣經濟發展的歷史脈絡，才能面向動盪的未來局勢，解析產業變遷邏輯，做出創造時局的決策。
▎批判管理學家 徐詩偉：管理權力的本質
像鬼舞辻無慘這樣全知全能的領導，組織怎麼最後還是走向毀滅？當心魅力領袖的心理操控！如果無法看穿願景背後的權力運作，我們將永遠是體系中被治療的病人、被操控的信徒。
▎技術哲學家 洪靖：技術設計的政治
自動化是為了方便，還是為了讓你「更聽話」？技術從來不中立──低矮陸橋可能隱含階級歧視，家事科技反而讓婦女更忙碌──讀懂隱藏在演算法與產品設計背後的「道德劇本」，我們才有機會設計出真正友善未來的技術。
從經濟決策、權力解構到技術倫理，《頂尖大學必修的領導思辨》帶我們改變現狀，重新尋找找生而為人的價值。
為何我們需要這本書？──
《頂尖大學必修的領導思辨》打破學科間的高牆，提煉自國立陽明交通大學熱門通識課「未來科技領導人的素養與思維」課程精華──結合經濟史的宏觀、管理學的批判與技術哲學的洞察──教你學會解析社會劇本、保護主體性，看穿職場、生活中的權力把戲與科技控制。在被量化指標淹沒的世界哩，依然能實實在在活得像個「人」。
在過度追求效率的時代，找回你的判斷力與價值！
臺灣經濟史 × 管理學 × 技術哲學
跨域學科的交鋒訓練，出社會必修的多元思考力！
膜拜效率的過勞時代，如何避免從「人才」異化成好用的「耗材」？
醫師可能只看見數據，工程師可能只看見零件，而管理者可能只看見KPI（關鍵績效指標）──當人被簡化為績效曲線上的一個數值，準備投入職場的年輕人們，該如何釐清自我價值？
▎經濟史學家 洪紹洋：經濟決策的縱深
為何台積電不是一天造成的？從美援時期的紡織廠到晶圓代工，從美元漲跌到美中貿易戰，讀懂臺灣經濟發展的歷史脈絡，才能面向動盪的未來局勢，解析產業變遷邏輯，做出創造時局的決策。
▎批判管理學家 徐詩偉：管理權力的本質
像鬼舞辻無慘這樣全知全能的領導，組織怎麼最後還是走向毀滅？當心魅力領袖的心理操控！如果無法看穿願景背後的權力運作，我們將永遠是體系中被治療的病人、被操控的信徒。
▎技術哲學家 洪靖：技術設計的政治
自動化是為了方便，還是為了讓你「更聽話」？技術從來不中立──低矮陸橋可能隱含階級歧視，家事科技反而讓婦女更忙碌──讀懂隱藏在演算法與產品設計背後的「道德劇本」，我們才有機會設計出真正友善未來的技術。
從經濟決策、權力解構到技術倫理，《頂尖大學必修的領導思辨》帶我們改變現狀，重新尋找找生而為人的價值。
為何我們需要這本書？──
《頂尖大學必修的領導思辨》打破學科間的高牆，提煉自國立陽明交通大學熱門通識課「未來科技領導人的素養與思維」課程精華──結合經濟史的宏觀、管理學的批判與技術哲學的洞察──教你學會解析社會劇本、保護主體性，看穿職場、生活中的權力把戲與科技控制。在被量化指標淹沒的世界哩，依然能實實在在活得像個「人」。
目錄
序 科技社會的未來領導者，該如何學會跨領域思辨？
第一堂課【學】／洪紹洋
綜觀經濟史發展，學習創造時局的決策
CH1｜臺灣傳統產業發展簡史
CH2｜戰後臺灣經濟發展的挑戰
CH3｜解析經濟政策及發展方向
第二堂課【思】／徐詩偉
解構管理學迷思，邁向新時代領導力
CH4｜領導力1.0：管理學的開端──由科學管理者到人際關係管理者
CH5｜領導力2.0：救世主的出現──變革領導者
CH6｜領導力3.0：人人都是領導者
第三堂課【辨】／洪靖
內化技術設計哲學，打造更友善環境
CH7｜政治是人類的事，和技術有什麼關係？
CH8｜另一種工業革命：女性使用的科技
CH9｜當我們理解設計技術就是設計行為
結語 讓「人」回到中心點
參考書目
第一堂課【學】／洪紹洋
綜觀經濟史發展，學習創造時局的決策
CH1｜臺灣傳統產業發展簡史
CH2｜戰後臺灣經濟發展的挑戰
CH3｜解析經濟政策及發展方向
第二堂課【思】／徐詩偉
解構管理學迷思，邁向新時代領導力
CH4｜領導力1.0：管理學的開端──由科學管理者到人際關係管理者
CH5｜領導力2.0：救世主的出現──變革領導者
CH6｜領導力3.0：人人都是領導者
第三堂課【辨】／洪靖
內化技術設計哲學，打造更友善環境
CH7｜政治是人類的事，和技術有什麼關係？
CH8｜另一種工業革命：女性使用的科技
CH9｜當我們理解設計技術就是設計行為
結語 讓「人」回到中心點
參考書目
序／導讀
序：科技社會的未來領導者，該如何學會跨領域思辨？
──獻給那些對未來感到迷茫、卻仍不願放棄自我的人，無論是上班族、企業主管或學生們。
如果有人問：「科技時代為何需要這樣一本導引大家跨領域思辨的讀本？」我們初衷其實單純，但不減真誠想說的――臺灣社會需要更好、更有人性的領導，以及與之搭配的各個專業人才。藉著這本書，我們想提供青年學子或欲提升職涯競爭力之社會人士們思索的助力，找到自己尋路前行的方向。
或許可以先從臺灣的職場現狀說起。關於臺灣上班族，這些年始終有兩件事穩穩地站在世界排行榜前段班：
第一件，我們引以為傲的護國神山：台積電。
第二件，則是臺灣一年到頭的工時： 全球前五、從不缺席。
有意思的是，看看「過勞死」（ Karoshi）這個詞的發源國，日本，早在二○一四年後便推動過勞死防治，並已在二○ 二一年將平均工時降到約一千六百三十三小時，低於OECD（ Organisation for Economic Co-operation andDevelopment，經濟合作暨發展組織）國家的平均值。
但臺灣呢？即便大家持續檢討了多年，卻依然位居世界「高工時前段班」。臺灣科技業大老黃崇仁在二○二二年的一段訪談中，似乎道出個中原因：「臺灣工程師速度快、能吃苦，CP值太高。」這話聽著像稱讚，細想卻讓人想掉淚。
速度，是深夜一盞盞未熄燈辦公室換來的。吃苦，是從社會到產業的默契――你拒絕、吃不了，請離開，多得是他人準備替上。若與歐美相比，高CP 值不外乎是臺灣員工耐操、便宜，加班當進補。
矛盾的是，臺灣民主指數卻名列全球前茅。對於擁護自己所支持政治、政策的想法，我們敢走上街頭爭取權益、為人權與重要的價值發聲； 但一走進公司大樓，卻莫名成為一群安靜的小綿羊。
就業選擇似乎也越來越有限。要不努力念書進入薪資較高，卻高壓、高「內捲」（ Involution）的科技相關產業；要不被低薪綁住，成為喘不過氣的「窮忙族」，也不乏有人乾脆直接躺平。我們似乎越來越難將腰桿挺直，投入自身想要的工作型態，維護自己成為一位有尊嚴的工作人。
絕大多數的人落入「獄卒即囚犯」的困境。員工、管理者與領導者，進入互相綁架的局面，共同被困在一套狹窄的視野中――技術強化效率，卻削弱了判斷；制度展示專業，卻壓縮了作為人的空間。
因此才更需要重新思考：「好的領導者需要具備怎麼樣的知識內涵與應用能力？如何帶領大眾走向更健康社會？」
突圍現有領導思考的局限
或許可以不用總把「領導者」想成是大企業的老闆或創業家。換一個思考方式，無論出身背景，只要工作年資在五至十年之間，大約人人都有可能成為或大或小企業的中階主管，這身分，其實就是一位領導者。
第一次面對管理職，扣除掉管理技術，許多人最大的困境，就是如何產生主管階級該有的視野。從前，「換了位置就換了腦袋」是用來諧謔不良主管的負面用語，而現今，越來越多人才培育的專家會告訴你，換了位置本就該換個腦袋――主管跟一般員工的差異，就是來自於看到的面向不同，想的必須不一樣。
當今時代，重視個人在職場有發揮的空間，越來越多人不喜歡長期繭居基層工作，畢竟常見不少企業未能重視基層意見、自由度低、表現機會不高……，在每個人都重視工作CP 值與發揮度的時代，大多數中階主管的主要挑戰，就是管理能力，以及如何培育視野高度。
這是我們起心動念要撰寫本書的理由之一。藉由簡潔語言，結合學理與實際案例的搭配、推論，協助未來有機會成為領導人，或正在管理位置上的讀者，扎穩公共知識的根基，提升思辨能力與視野。
如果進一步，以精準的尺度深入探詢上述問題。身處科技快速推動世界運作的世代，企業主管、政策制定者、工程師與技術人才，都面臨同樣的困境――專業愈深，視野愈窄；技術愈強，判斷愈脆弱。
以理工背景為例，科技業領導者常因缺乏對歷史經驗、制度演變的理解，導致難以對社會議題做出全面性的判斷。
公共決策者處理科技政策時，也常見無法掌握技術本身的邏輯與限制。更困擾的是，進入管理階層後的工程師，發現自己手中的技術知識，其實無法解答有關權力、倫理、治理與人性等，這些顯見困難的問題。
這些重要的人文素養，求學階段不一定受到重視，甚至缺乏足夠的公共知識課程協助大家審視自己的能力，以便導引未來發展的正向規劃。
二○二一年，交通大學與陽明大學兩校合併後，我們獲得了省思機會：醫學院與理工學院的人文課程該是什麼方向或內容？如果欲打造一門通識課，聚合了經濟學、管理學與哲學，三種傳統上從未被放在一起的學識，成就未來進入職場的公共知識學問，應該如何規劃設計？――這思考讓我們在二○二二年，由三位各有不同領域專長的老師，合力開設了「未來科技領導人的素養與思維」跨領域課程，
乍聽好像是專為台積電或科技公司主管所設計，但其實主要是為了廣義上有機會進入領導位置的每個人而打造。
社會由無數中堅份子所構成，課堂上的每位同學，遲早都會成為一方的佼佼者，期待這門課能成為有效助力，供未來遇到必須精準判斷的各種情境時，具備充足的知識經驗與思辨能力去應對。
捍衛科技冷漠下的人性
早在第二次世界大戰後最混沌的時期，哲學家海德格（ Martin Heidegger, 1889-1976）已發出深刻而具危機意識的提問：「人類是否已遺忘了自身的存在？」
人類在知識道路上走得越深，視野反而更局限；專業越純熟，越無法看清自己身處的整體世界。海德格所言之遺忘，並非指涉記憶，而是在人類愈加依賴技術、專業與效率的洪流中，我們逐漸只能看見可被控制、計算與管理的世界，卻一再模糊了世界的本質。這般局限，其實幾乎滲透於現代所有職業。
一位工程師，也許熟知機器的每一個零件、每一項結構，足以精準地組裝、修復與最佳化。然而，他卻可能忘記這臺機器存在的最終目的：它究竟是為了誰、為了什麼而被設計出來？
一位管理者，能解讀每項指標與每組數據，並以KPI作為組織運轉的基準。但當員工被簡化為績效曲線上的一個點，驀然他們就成為可隨時被替換、被拋棄的資源。更深層的危機在於，不僅員工的價值被壓縮成冷冰冰的數字，管理者本人的價值，往往也被同樣的指標化邏輯框住。自己不再以「人」的方式存在，而作為「績效控制者」被評價。
再者，隨著醫療科技的進步，疾病愈來愈像是一串數字、一幅影像或一組代碼。醫師可以迅速辨識症狀、制定治療方案，卻可能忽略坐在面前那位患者的恐懼、疑惑，以及與他疾病糾纏的生命故事。
這些例子都在警醒我們同一件事：我們先是人，然後才是一位工程師、一位管理者，或一位醫師。一旦專業成為視野唯一在意的事，那麼人的存在價值，便從世界上「被消失」。這正是海德格所說的：存在的遺忘。
面對這樣的困境，現階段的我們，也許並沒有能力提出唯一、足以解決所有問題的解方。但至少能透過自身的學問見解與經驗，為未來的企業領導者與各領域的專業人才，開啟一個更宏觀的角度。希望讀者，也就是未來每一位中堅份子，能從書中看見經濟所揭示的制度脈絡、領導力與權力關係的糾結，以及科技如何形塑我們的世界。更最重要的是，在所有專業中，作為人的價值。
社會的改變，是由中堅份子的群聚推動而成。社會或許不完美，但只要所有人具備意識推動改變，它就能脫離只在乎技術與利潤的世界，重新將人安置其中，重新打造適合生活的地方。我們期待透過知識的傳遞，成為肥沃美好世界茁壯的養分與推力。
──獻給那些對未來感到迷茫、卻仍不願放棄自我的人，無論是上班族、企業主管或學生們。
如果有人問：「科技時代為何需要這樣一本導引大家跨領域思辨的讀本？」我們初衷其實單純，但不減真誠想說的――臺灣社會需要更好、更有人性的領導，以及與之搭配的各個專業人才。藉著這本書，我們想提供青年學子或欲提升職涯競爭力之社會人士們思索的助力，找到自己尋路前行的方向。
或許可以先從臺灣的職場現狀說起。關於臺灣上班族，這些年始終有兩件事穩穩地站在世界排行榜前段班：
第一件，我們引以為傲的護國神山：台積電。
第二件，則是臺灣一年到頭的工時： 全球前五、從不缺席。
有意思的是，看看「過勞死」（ Karoshi）這個詞的發源國，日本，早在二○一四年後便推動過勞死防治，並已在二○ 二一年將平均工時降到約一千六百三十三小時，低於OECD（ Organisation for Economic Co-operation andDevelopment，經濟合作暨發展組織）國家的平均值。
但臺灣呢？即便大家持續檢討了多年，卻依然位居世界「高工時前段班」。臺灣科技業大老黃崇仁在二○二二年的一段訪談中，似乎道出個中原因：「臺灣工程師速度快、能吃苦，CP值太高。」這話聽著像稱讚，細想卻讓人想掉淚。
速度，是深夜一盞盞未熄燈辦公室換來的。吃苦，是從社會到產業的默契――你拒絕、吃不了，請離開，多得是他人準備替上。若與歐美相比，高CP 值不外乎是臺灣員工耐操、便宜，加班當進補。
矛盾的是，臺灣民主指數卻名列全球前茅。對於擁護自己所支持政治、政策的想法，我們敢走上街頭爭取權益、為人權與重要的價值發聲； 但一走進公司大樓，卻莫名成為一群安靜的小綿羊。
就業選擇似乎也越來越有限。要不努力念書進入薪資較高，卻高壓、高「內捲」（ Involution）的科技相關產業；要不被低薪綁住，成為喘不過氣的「窮忙族」，也不乏有人乾脆直接躺平。我們似乎越來越難將腰桿挺直，投入自身想要的工作型態，維護自己成為一位有尊嚴的工作人。
絕大多數的人落入「獄卒即囚犯」的困境。員工、管理者與領導者，進入互相綁架的局面，共同被困在一套狹窄的視野中――技術強化效率，卻削弱了判斷；制度展示專業，卻壓縮了作為人的空間。
因此才更需要重新思考：「好的領導者需要具備怎麼樣的知識內涵與應用能力？如何帶領大眾走向更健康社會？」
突圍現有領導思考的局限
或許可以不用總把「領導者」想成是大企業的老闆或創業家。換一個思考方式，無論出身背景，只要工作年資在五至十年之間，大約人人都有可能成為或大或小企業的中階主管，這身分，其實就是一位領導者。
第一次面對管理職，扣除掉管理技術，許多人最大的困境，就是如何產生主管階級該有的視野。從前，「換了位置就換了腦袋」是用來諧謔不良主管的負面用語，而現今，越來越多人才培育的專家會告訴你，換了位置本就該換個腦袋――主管跟一般員工的差異，就是來自於看到的面向不同，想的必須不一樣。
當今時代，重視個人在職場有發揮的空間，越來越多人不喜歡長期繭居基層工作，畢竟常見不少企業未能重視基層意見、自由度低、表現機會不高……，在每個人都重視工作CP 值與發揮度的時代，大多數中階主管的主要挑戰，就是管理能力，以及如何培育視野高度。
這是我們起心動念要撰寫本書的理由之一。藉由簡潔語言，結合學理與實際案例的搭配、推論，協助未來有機會成為領導人，或正在管理位置上的讀者，扎穩公共知識的根基，提升思辨能力與視野。
如果進一步，以精準的尺度深入探詢上述問題。身處科技快速推動世界運作的世代，企業主管、政策制定者、工程師與技術人才，都面臨同樣的困境――專業愈深，視野愈窄；技術愈強，判斷愈脆弱。
以理工背景為例，科技業領導者常因缺乏對歷史經驗、制度演變的理解，導致難以對社會議題做出全面性的判斷。
公共決策者處理科技政策時，也常見無法掌握技術本身的邏輯與限制。更困擾的是，進入管理階層後的工程師，發現自己手中的技術知識，其實無法解答有關權力、倫理、治理與人性等，這些顯見困難的問題。
這些重要的人文素養，求學階段不一定受到重視，甚至缺乏足夠的公共知識課程協助大家審視自己的能力，以便導引未來發展的正向規劃。
二○二一年，交通大學與陽明大學兩校合併後，我們獲得了省思機會：醫學院與理工學院的人文課程該是什麼方向或內容？如果欲打造一門通識課，聚合了經濟學、管理學與哲學，三種傳統上從未被放在一起的學識，成就未來進入職場的公共知識學問，應該如何規劃設計？――這思考讓我們在二○二二年，由三位各有不同領域專長的老師，合力開設了「未來科技領導人的素養與思維」跨領域課程，
乍聽好像是專為台積電或科技公司主管所設計，但其實主要是為了廣義上有機會進入領導位置的每個人而打造。
社會由無數中堅份子所構成，課堂上的每位同學，遲早都會成為一方的佼佼者，期待這門課能成為有效助力，供未來遇到必須精準判斷的各種情境時，具備充足的知識經驗與思辨能力去應對。
捍衛科技冷漠下的人性
早在第二次世界大戰後最混沌的時期，哲學家海德格（ Martin Heidegger, 1889-1976）已發出深刻而具危機意識的提問：「人類是否已遺忘了自身的存在？」
人類在知識道路上走得越深，視野反而更局限；專業越純熟，越無法看清自己身處的整體世界。海德格所言之遺忘，並非指涉記憶，而是在人類愈加依賴技術、專業與效率的洪流中，我們逐漸只能看見可被控制、計算與管理的世界，卻一再模糊了世界的本質。這般局限，其實幾乎滲透於現代所有職業。
一位工程師，也許熟知機器的每一個零件、每一項結構，足以精準地組裝、修復與最佳化。然而，他卻可能忘記這臺機器存在的最終目的：它究竟是為了誰、為了什麼而被設計出來？
一位管理者，能解讀每項指標與每組數據，並以KPI作為組織運轉的基準。但當員工被簡化為績效曲線上的一個點，驀然他們就成為可隨時被替換、被拋棄的資源。更深層的危機在於，不僅員工的價值被壓縮成冷冰冰的數字，管理者本人的價值，往往也被同樣的指標化邏輯框住。自己不再以「人」的方式存在，而作為「績效控制者」被評價。
再者，隨著醫療科技的進步，疾病愈來愈像是一串數字、一幅影像或一組代碼。醫師可以迅速辨識症狀、制定治療方案，卻可能忽略坐在面前那位患者的恐懼、疑惑，以及與他疾病糾纏的生命故事。
這些例子都在警醒我們同一件事：我們先是人，然後才是一位工程師、一位管理者，或一位醫師。一旦專業成為視野唯一在意的事，那麼人的存在價值，便從世界上「被消失」。這正是海德格所說的：存在的遺忘。
面對這樣的困境，現階段的我們，也許並沒有能力提出唯一、足以解決所有問題的解方。但至少能透過自身的學問見解與經驗，為未來的企業領導者與各領域的專業人才，開啟一個更宏觀的角度。希望讀者，也就是未來每一位中堅份子，能從書中看見經濟所揭示的制度脈絡、領導力與權力關係的糾結，以及科技如何形塑我們的世界。更最重要的是，在所有專業中，作為人的價值。
社會的改變，是由中堅份子的群聚推動而成。社會或許不完美，但只要所有人具備意識推動改變，它就能脫離只在乎技術與利潤的世界，重新將人安置其中，重新打造適合生活的地方。我們期待透過知識的傳遞，成為肥沃美好世界茁壯的養分與推力。
試閱
CH3：解析經濟政策及發展方向
李登輝的經濟幕僚
一九八八年蔣經國過世後，擔任副總統的李登輝（ 1923-2020）接任總統，作為國家領導人，管理涵蓋的層面相當廣泛，故成立經濟、外交、大陸等小組幕僚。當時經濟小組成員直接向總統提出報告，所撰寫的報告書交給不同行政單位或國家安全會議討論。李登輝則透過小組提供的報告，作為他施政的參考。
最初統籌經濟幕僚的梁國樹，在總統李登輝的邀請，常提出各類政策建議。但這些建議並非由梁國樹個人撰寫，而是由陳昭南（ 1936-2008）、劉泰英（ 1936-）、薛琦（ 1947-）、許嘉棟（ 1948-）、陳博志（ 1949-）、朱雲鵬（ 1953）等幕僚經常性參與工作。李登輝擔任總統時期，透過經濟幕僚主動尋找問題，或者是由李登輝所提出的問題，能夠提供總統各種路線的看法，作為最後的定奪。而經濟幕僚團的形成，可說是李登輝過去在官場和學術界累積的人脈優勢，成長時期橫跨三○至五○年代，或可反應出當時不同世代經濟學者的想法。部分幕僚也曾有學界和政界的經驗，能以精闢的見解分析經濟局勢與國內外事件，提供總統參考。報告初稿完成後由梁國樹修訂，才交給李登輝。
回顧李登輝接任總統初期的臺灣經濟，正因八○年代開始歷經勞動成本過高、新臺幣升值和重視環境保護等情況，出現本地和外資廠商外移的現象。李登輝要面對的是產業轉型和空洞化的隱憂。
當時中國經濟改革開放，臺灣解嚴，臺灣乃至世界各國的製造業，寄望於中國當地廉價的勞動力與廣大的市場機會，許多臺商相繼前往投資。與此同時，香港確認將在一九九七年由中共收回主權。當時臺灣有經濟官員提出「亞太營運中心」的構想，希望能夠提升臺灣在東亞的區位優勢和各方競爭力，李登輝的經濟幕僚則提出了正反兩面的不同看法。
從正面角度來看，一九九二年的一篇報告中說明，臺灣若能成為亞太營運中心，將能落實政府所追求的自由化、國際化，並突破中國經濟開放對臺灣產生的虹吸作用，降低經貿交流的風險。臺灣能因此在東亞、北美兩大經濟圈中，扮演槓桿的角色，並充分發揮臺灣對中國和東亞投資已有的優勢。經由這樣的機制設計，可提升國內企業的國際化，將企業根留臺灣，避免產業空洞化。
一九九四年六月提出的報告，當時臺灣與中國間的經貿往來，多透過香港為中轉站。當時民間雖有三通的倡議，但政府對於三通的問題採行較為保守的態度，也環繞著除了香港以外是否要另尋其他地點，作為中轉站進行討論。
當時已經從中共對我方的態度提出各種假設。從積極面來看，應積極發展臺北為「區域性金融中心」，並加強與其他國際金融中心的聯繫，以因應香港地位可能被上海取代的未來變化。另外，也應該關注香港喪失對外貿易自主權，或喪失「關貿總協」或「世界貿易組織」獨立會員資格的可能。一九九五年提出的報告，認為亞太營運中心原本是要爭取更多國際企業把亞太地區總部設在臺灣，但實際上能爭取的企業數可能沒有想像的多，重要性或許沒有一般人想像的那麼大。而政府相關單位已經把計畫擴展太大，無法短期間收縮回來，各主管機關應該釐清
真正的目標，與應該做的事情，而不是亂開更大的支票。
一九九六年八月十四日，李登輝在國民大會答覆國大代表國是建言時指出，應檢討以中國為腹地建設亞太營運中心的論調。同年九月十四日，李登輝即提出「戒急用忍」主張，後來明確提出「高科技、五千萬美金以上、基礎建設」三種投資應對中國「戒急用忍」，以免臺灣喪失研發優勢以及資金過度失血。後來擔任行政院院長的蕭萬長（ 1939-），依照此一方針，在一九九八年檢討調整「戒急用忍」政策的前提，是「中共消除對我敵意、結束敵對狀態並存、尊
重兩岸對等分治、以平等互惠對待我、不再阻擋我方在國際上的活動空間、臺商投資權益經過協議獲得確切保障而且不影響臺灣經濟穩定發展」。
總的來說，李登輝擔任總統時期，透過經濟幕僚主動尋找問題，或者是由李登輝提出問題，提供其各種路線的看法，作為總統最後定奪的參考。當時臺灣面臨經濟轉型，兩岸開始交流，許多勞力密集性產業相繼前往中國投資，政府要如何避免臺灣本地的產業基礎加速流失，呈現出政府與業界立場不一的情形。
臺灣在經濟轉型的過程中，究竟要依附在中國經濟成長的趨勢獲利，還是維持自主性，在當時政府也存在著不同的聲音。經由立場不同的經濟幕僚提出相左的意見，最後，李登輝參照幕僚的意見提出「戒急用忍」。
作為國家領導人，必須建立支援施政研究的幕僚團隊，以利有效的全面性政策諮詢參考。這些團隊可以透過專業人士的介紹，或透過本身人際網絡尋找、邀請。時回九○年代，站在國家領導人的立場，不僅要解決臺灣傳統產業面臨成本上升，以及解嚴後允許人民前往中國投資的變動，另外，中國對臺灣始終是潛在的敵對狀況。國家領導人無法面面俱到的滿足每個群體需求，最終李登輝選擇以臺灣安全優先，進而要求暫緩廠商前往中國投資的速度。
從地下金融到新銀行開放
一九八一年，「鴻源投資機構」以投資公司名義成立，實際上採取以債養債的方式，透過提供投資者每個月利息四%的高利，八年間違法吸金將近一千億元。當時投資人高達二十萬人，成為臺灣最大的地下投資公司。最後在政府的查緝下，於一九九○年間突然倒閉。
鴻源投資公司是以固定職員及募股兩種方式吸收資金。固定職員每月按照所購入的基本股份參與投資，並領取相當於日息四分以上的高額紅利；至於募股方式，則是由投資人投資一定股份，每月按照投資股份分紅，比例亦相當月息四分以上。鴻源投資公司宣稱具備多元性投資標的，高額利息多以海外金融產品投資為主。鴻源投資公司實際上是利用多數投資人不熟悉、難以查證的海外投資名目，矇騙監理機關及投資人。在鴻源投資公司的經營史中，曾共出現四次擠兌。前面三次透過當週的周轉安然度過，但最後一次在政府的強力取締下宣告倒閉。第一次擠兌發生一九八五年十月――媒體報導該機構非法吸金，涉嫌詐欺――同月十八日起，投
資人出現連續數日擠兌，提領金額傳聞超過七百萬美元。
一九八六年八月，因「嘉駿」、「富格林」等地下投資公司\發生財務危機，鴻源投資人擔心受到波及，進而相繼提領現金，時為第二次擠兌。第三次時間為一九八七年年底至一九八八年三月，臺灣股市行情沸騰，散布鴻源跳票和倒閉等各種傳言，再次出現擠兌事件。一九八○年六月三十日《銀行法》修正後，政府為促使資金導入銀行體系，開始積極取締地下投資公司；鴻源投資公司在此背景下，最後於一九九○年宣告倒閉。
政府開放外匯管制後，大量外商銀行進入臺灣，要求業務範圍擁有「國民待遇」，使得外商銀行幾乎與本國銀行具有同樣競爭力。加上眾多立法委員要求政府打破臺灣金融業由公營銀行壟斷，因此財政部決定擴大《銀行法》修正範圍，確定將開放新民營銀行設立。一九八九年通過新的《銀行法》，開始放寬本國金融及外商銀行的業務範圍，並開放新銀行申請設立。一九九○年，政府公告「商業銀行設立標準」，並正式受理新銀行的設立申請。一九九一年六月十六日，財政部宣布新銀行名單，共有十五家獲准設立。一九九二年六月三日，核准第十六家民營銀行設立。（全文未完）
李登輝的經濟幕僚
一九八八年蔣經國過世後，擔任副總統的李登輝（ 1923-2020）接任總統，作為國家領導人，管理涵蓋的層面相當廣泛，故成立經濟、外交、大陸等小組幕僚。當時經濟小組成員直接向總統提出報告，所撰寫的報告書交給不同行政單位或國家安全會議討論。李登輝則透過小組提供的報告，作為他施政的參考。
最初統籌經濟幕僚的梁國樹，在總統李登輝的邀請，常提出各類政策建議。但這些建議並非由梁國樹個人撰寫，而是由陳昭南（ 1936-2008）、劉泰英（ 1936-）、薛琦（ 1947-）、許嘉棟（ 1948-）、陳博志（ 1949-）、朱雲鵬（ 1953）等幕僚經常性參與工作。李登輝擔任總統時期，透過經濟幕僚主動尋找問題，或者是由李登輝所提出的問題，能夠提供總統各種路線的看法，作為最後的定奪。而經濟幕僚團的形成，可說是李登輝過去在官場和學術界累積的人脈優勢，成長時期橫跨三○至五○年代，或可反應出當時不同世代經濟學者的想法。部分幕僚也曾有學界和政界的經驗，能以精闢的見解分析經濟局勢與國內外事件，提供總統參考。報告初稿完成後由梁國樹修訂，才交給李登輝。
回顧李登輝接任總統初期的臺灣經濟，正因八○年代開始歷經勞動成本過高、新臺幣升值和重視環境保護等情況，出現本地和外資廠商外移的現象。李登輝要面對的是產業轉型和空洞化的隱憂。
當時中國經濟改革開放，臺灣解嚴，臺灣乃至世界各國的製造業，寄望於中國當地廉價的勞動力與廣大的市場機會，許多臺商相繼前往投資。與此同時，香港確認將在一九九七年由中共收回主權。當時臺灣有經濟官員提出「亞太營運中心」的構想，希望能夠提升臺灣在東亞的區位優勢和各方競爭力，李登輝的經濟幕僚則提出了正反兩面的不同看法。
從正面角度來看，一九九二年的一篇報告中說明，臺灣若能成為亞太營運中心，將能落實政府所追求的自由化、國際化，並突破中國經濟開放對臺灣產生的虹吸作用，降低經貿交流的風險。臺灣能因此在東亞、北美兩大經濟圈中，扮演槓桿的角色，並充分發揮臺灣對中國和東亞投資已有的優勢。經由這樣的機制設計，可提升國內企業的國際化，將企業根留臺灣，避免產業空洞化。
一九九四年六月提出的報告，當時臺灣與中國間的經貿往來，多透過香港為中轉站。當時民間雖有三通的倡議，但政府對於三通的問題採行較為保守的態度，也環繞著除了香港以外是否要另尋其他地點，作為中轉站進行討論。
當時已經從中共對我方的態度提出各種假設。從積極面來看，應積極發展臺北為「區域性金融中心」，並加強與其他國際金融中心的聯繫，以因應香港地位可能被上海取代的未來變化。另外，也應該關注香港喪失對外貿易自主權，或喪失「關貿總協」或「世界貿易組織」獨立會員資格的可能。一九九五年提出的報告，認為亞太營運中心原本是要爭取更多國際企業把亞太地區總部設在臺灣，但實際上能爭取的企業數可能沒有想像的多，重要性或許沒有一般人想像的那麼大。而政府相關單位已經把計畫擴展太大，無法短期間收縮回來，各主管機關應該釐清
真正的目標，與應該做的事情，而不是亂開更大的支票。
一九九六年八月十四日，李登輝在國民大會答覆國大代表國是建言時指出，應檢討以中國為腹地建設亞太營運中心的論調。同年九月十四日，李登輝即提出「戒急用忍」主張，後來明確提出「高科技、五千萬美金以上、基礎建設」三種投資應對中國「戒急用忍」，以免臺灣喪失研發優勢以及資金過度失血。後來擔任行政院院長的蕭萬長（ 1939-），依照此一方針，在一九九八年檢討調整「戒急用忍」政策的前提，是「中共消除對我敵意、結束敵對狀態並存、尊
重兩岸對等分治、以平等互惠對待我、不再阻擋我方在國際上的活動空間、臺商投資權益經過協議獲得確切保障而且不影響臺灣經濟穩定發展」。
總的來說，李登輝擔任總統時期，透過經濟幕僚主動尋找問題，或者是由李登輝提出問題，提供其各種路線的看法，作為總統最後定奪的參考。當時臺灣面臨經濟轉型，兩岸開始交流，許多勞力密集性產業相繼前往中國投資，政府要如何避免臺灣本地的產業基礎加速流失，呈現出政府與業界立場不一的情形。
臺灣在經濟轉型的過程中，究竟要依附在中國經濟成長的趨勢獲利，還是維持自主性，在當時政府也存在著不同的聲音。經由立場不同的經濟幕僚提出相左的意見，最後，李登輝參照幕僚的意見提出「戒急用忍」。
作為國家領導人，必須建立支援施政研究的幕僚團隊，以利有效的全面性政策諮詢參考。這些團隊可以透過專業人士的介紹，或透過本身人際網絡尋找、邀請。時回九○年代，站在國家領導人的立場，不僅要解決臺灣傳統產業面臨成本上升，以及解嚴後允許人民前往中國投資的變動，另外，中國對臺灣始終是潛在的敵對狀況。國家領導人無法面面俱到的滿足每個群體需求，最終李登輝選擇以臺灣安全優先，進而要求暫緩廠商前往中國投資的速度。
從地下金融到新銀行開放
一九八一年，「鴻源投資機構」以投資公司名義成立，實際上採取以債養債的方式，透過提供投資者每個月利息四%的高利，八年間違法吸金將近一千億元。當時投資人高達二十萬人，成為臺灣最大的地下投資公司。最後在政府的查緝下，於一九九○年間突然倒閉。
鴻源投資公司是以固定職員及募股兩種方式吸收資金。固定職員每月按照所購入的基本股份參與投資，並領取相當於日息四分以上的高額紅利；至於募股方式，則是由投資人投資一定股份，每月按照投資股份分紅，比例亦相當月息四分以上。鴻源投資公司宣稱具備多元性投資標的，高額利息多以海外金融產品投資為主。鴻源投資公司實際上是利用多數投資人不熟悉、難以查證的海外投資名目，矇騙監理機關及投資人。在鴻源投資公司的經營史中，曾共出現四次擠兌。前面三次透過當週的周轉安然度過，但最後一次在政府的強力取締下宣告倒閉。第一次擠兌發生一九八五年十月――媒體報導該機構非法吸金，涉嫌詐欺――同月十八日起，投
資人出現連續數日擠兌，提領金額傳聞超過七百萬美元。
一九八六年八月，因「嘉駿」、「富格林」等地下投資公司\發生財務危機，鴻源投資人擔心受到波及，進而相繼提領現金，時為第二次擠兌。第三次時間為一九八七年年底至一九八八年三月，臺灣股市行情沸騰，散布鴻源跳票和倒閉等各種傳言，再次出現擠兌事件。一九八○年六月三十日《銀行法》修正後，政府為促使資金導入銀行體系，開始積極取締地下投資公司；鴻源投資公司在此背景下，最後於一九九○年宣告倒閉。
政府開放外匯管制後，大量外商銀行進入臺灣，要求業務範圍擁有「國民待遇」，使得外商銀行幾乎與本國銀行具有同樣競爭力。加上眾多立法委員要求政府打破臺灣金融業由公營銀行壟斷，因此財政部決定擴大《銀行法》修正範圍，確定將開放新民營銀行設立。一九八九年通過新的《銀行法》，開始放寬本國金融及外商銀行的業務範圍，並開放新銀行申請設立。一九九○年，政府公告「商業銀行設立標準」，並正式受理新銀行的設立申請。一九九一年六月十六日，財政部宣布新銀行名單，共有十五家獲准設立。一九九二年六月三日，核准第十六家民營銀行設立。（全文未完）
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