頂尖投資人眼中的未來好公司
-
預計最高可得金幣15點
?
可100%折抵
活動加倍另計 -
HAPPY GO享100累1點 4點抵1元 折抵無上限
-
分類：追蹤? 追蹤分類後，您會在第一時間收到分類新品通知。
- 作者： 賀曼特．塔涅賈、凱文．曼尼 追蹤 ? 追蹤作者後，您會在第一時間收到作者新書通知。
- 譯者：黃瑜安
- 出版社： 天下文化 追蹤 ? 追蹤出版社後，您會在第一時間收到出版社新書通知。
- 出版日：2026/10/30
活動訊息
恭賀安．卡森獲2026諾貝爾文學獎
金石堂閱讀週年慶
2026年10月金石堂強力推薦
第48次中小學生讀物選介
人們為什麼願意掏錢？池上彰的行為經濟學入門
飢餓遊戲前傳贈早優券
高功能倖存者：如果不「有用」，我還值得被愛嗎？（限量作者親簽版）
內容簡介
一般人找價值十億美元的商機，
頂尖投資人先找影響十億人的問題。
《富比士》全球最佳創投人榜 賀曼特．塔涅賈 新作
超級獨角獸的9項「轉型原則」
掌握在變局中長期成功的關鍵
市場有多大，往往取決於問題有多大。真正值得長期投入的公司，不只抓住眼前的需求，更致力解決影響廣泛、長期存在，而且非解不可的問題。
全球投資公司General Catalyst執行長賀曼特．塔涅賈，早期便投資Stripe、Snap、Anduril與Canva等企業，其中多家在成立不到十年，便成長為估值逾百億美元的超級獨角獸。多年站在創投第一線，他提出幾個反直覺的判斷：
頂尖投資人的優勢，不是預測未來，而是辨認誰能駕馭不確定。
如果一家公司只能在別人制定的賽局裡競爭，它可能已經在輸了。
偶然可以帶來第一個成功；只有主動布局，才能迎來第二次成長。
但即使找對問題、做出創新，也不代表公司能真正改變產業。醫療、能源、金融等複雜體系，需要更長期的經營，也需要與既有企業、政府和制度合作。
在《頂尖投資人眼中的未來好公司》中，塔涅賈提出9項「轉型原則」：
．找到公司的靈魂：用使命決定要解決的問題與應放棄的機會。
．駕馭不確定性：無法預測未來時，仍能持續調整方向。
．創造未來：不只改善現況，更提出全新的產業解方。
．開創自己的賽局：不追隨競爭者，建立獨特的發展道路。
．把偶然變成布局：從第一次成功中，找到下一階段的成長。
．以協作推動改變：結合企業與制度，讓創新真正落地。
．理解不變的人性：用長期需求檢驗新技術的真正價值。
．讓影響帶來報酬：把重大問題轉化為可長期經營的市場。
．以好奇與慷慨領導：透過提問與分享，凝聚團隊和夥伴。
這本書提供一套不同於短期成長與快速退場的公司觀，幫助投資人、創業者與企業領導者判斷：哪些公司不只跑得快，更有機會走得遠。
各界讚譽
周俊吉｜信義企業集團創辦人
郭瑞祥｜臺灣大學工商管理學系特聘教授
蔡長海｜中國醫藥大學暨醫療體系董事長
Vincent余鎮文｜曼報Pro共同創辦人
陳哲（Natarajan Chandrasekaran）｜塔塔集團母公司Tata Sons董事長
艾德娜．弗里曼（Adena Friedman）｜納斯達克董事長兼執行長
孟鼎銘（Bill McDermott）｜ServiceNow董事長兼執行長
鮑伯．斯特恩菲爾斯（Bob Sternfels）｜麥肯錫公司全球管理合夥人
陳嘉興（Garry Tan）｜Y Combinator總裁兼執行長
法里德．札卡瑞亞（Fareed Zakaria）｜CNN節目《札卡瑞亞GPS》主持人
利他與獲利不是取捨，而是彼此成就；真正的好公司，懂得將企業倫理融進日常營運，讓信任成為最長遠的資產。
——周俊吉｜信義企業集團創辦人
卓越的企業，以創新創造價值，以科技造福人類。賀曼特．塔涅賈融合投資布局與醫療轉型的實踐智慧，為企業成長與社會福祉開創新局。
——蔡長海｜中國醫藥大學暨醫療體系董事長
面對緊密相連卻又高度分裂的世界，若領導人希望打造具備韌性、遠見且蓬勃發展的組織，本書絕對不容錯過。
——陳哲（Natarajan Chandrasekaran）｜塔塔集團母公司Tata Sons董事長
若領導人致力於打造永續經營的企業，賀曼特．塔涅賈的《頂尖投資人眼中的未來好公司》實屬重要的必讀之作。
——艾德娜．弗里曼（Adena Friedman）｜納斯達克董事長兼執行長
在本書中，塔涅賈揭示了在追求商業成就之餘，如何同時為世界帶來正面的影響。
——孟鼎銘（Bill McDermott）｜ServiceNow董事長兼執行長
這是一份寫給各領域領導人的宣言，號召大家共同建立既能獲利、又能實現理想的組織。
——鮑伯．斯特恩菲爾斯（Bob Sternfels）｜麥肯錫公司全球管理合夥人
《頂尖投資人眼中的未來好公司》是打造百年企業的實戰手冊，旨在整合使命、市場表現與道德目標。
——陳嘉興（Garry Tan）｜Y Combinator總裁兼執行長
對塔涅賈而言，這份使命在於打造商業利益與社會利益相互契合的世界，讓創新技術為大眾服務，也讓企業能透過做正確的事來獲得歷久不衰的地位。
——法里德．札卡瑞亞（Fareed Zakaria）｜CNN節目《札卡瑞亞GPS》主持人
頂尖投資人先找影響十億人的問題。
《富比士》全球最佳創投人榜 賀曼特．塔涅賈 新作
超級獨角獸的9項「轉型原則」
掌握在變局中長期成功的關鍵
市場有多大，往往取決於問題有多大。真正值得長期投入的公司，不只抓住眼前的需求，更致力解決影響廣泛、長期存在，而且非解不可的問題。
全球投資公司General Catalyst執行長賀曼特．塔涅賈，早期便投資Stripe、Snap、Anduril與Canva等企業，其中多家在成立不到十年，便成長為估值逾百億美元的超級獨角獸。多年站在創投第一線，他提出幾個反直覺的判斷：
頂尖投資人的優勢，不是預測未來，而是辨認誰能駕馭不確定。
如果一家公司只能在別人制定的賽局裡競爭，它可能已經在輸了。
偶然可以帶來第一個成功；只有主動布局，才能迎來第二次成長。
但即使找對問題、做出創新，也不代表公司能真正改變產業。醫療、能源、金融等複雜體系，需要更長期的經營，也需要與既有企業、政府和制度合作。
在《頂尖投資人眼中的未來好公司》中，塔涅賈提出9項「轉型原則」：
．找到公司的靈魂：用使命決定要解決的問題與應放棄的機會。
．駕馭不確定性：無法預測未來時，仍能持續調整方向。
．創造未來：不只改善現況，更提出全新的產業解方。
．開創自己的賽局：不追隨競爭者，建立獨特的發展道路。
．把偶然變成布局：從第一次成功中，找到下一階段的成長。
．以協作推動改變：結合企業與制度，讓創新真正落地。
．理解不變的人性：用長期需求檢驗新技術的真正價值。
．讓影響帶來報酬：把重大問題轉化為可長期經營的市場。
．以好奇與慷慨領導：透過提問與分享，凝聚團隊和夥伴。
這本書提供一套不同於短期成長與快速退場的公司觀，幫助投資人、創業者與企業領導者判斷：哪些公司不只跑得快，更有機會走得遠。
各界讚譽
周俊吉｜信義企業集團創辦人
郭瑞祥｜臺灣大學工商管理學系特聘教授
蔡長海｜中國醫藥大學暨醫療體系董事長
Vincent余鎮文｜曼報Pro共同創辦人
陳哲（Natarajan Chandrasekaran）｜塔塔集團母公司Tata Sons董事長
艾德娜．弗里曼（Adena Friedman）｜納斯達克董事長兼執行長
孟鼎銘（Bill McDermott）｜ServiceNow董事長兼執行長
鮑伯．斯特恩菲爾斯（Bob Sternfels）｜麥肯錫公司全球管理合夥人
陳嘉興（Garry Tan）｜Y Combinator總裁兼執行長
法里德．札卡瑞亞（Fareed Zakaria）｜CNN節目《札卡瑞亞GPS》主持人
利他與獲利不是取捨，而是彼此成就；真正的好公司，懂得將企業倫理融進日常營運，讓信任成為最長遠的資產。
——周俊吉｜信義企業集團創辦人
卓越的企業，以創新創造價值，以科技造福人類。賀曼特．塔涅賈融合投資布局與醫療轉型的實踐智慧，為企業成長與社會福祉開創新局。
——蔡長海｜中國醫藥大學暨醫療體系董事長
面對緊密相連卻又高度分裂的世界，若領導人希望打造具備韌性、遠見且蓬勃發展的組織，本書絕對不容錯過。
——陳哲（Natarajan Chandrasekaran）｜塔塔集團母公司Tata Sons董事長
若領導人致力於打造永續經營的企業，賀曼特．塔涅賈的《頂尖投資人眼中的未來好公司》實屬重要的必讀之作。
——艾德娜．弗里曼（Adena Friedman）｜納斯達克董事長兼執行長
在本書中，塔涅賈揭示了在追求商業成就之餘，如何同時為世界帶來正面的影響。
——孟鼎銘（Bill McDermott）｜ServiceNow董事長兼執行長
這是一份寫給各領域領導人的宣言，號召大家共同建立既能獲利、又能實現理想的組織。
——鮑伯．斯特恩菲爾斯（Bob Sternfels）｜麥肯錫公司全球管理合夥人
《頂尖投資人眼中的未來好公司》是打造百年企業的實戰手冊，旨在整合使命、市場表現與道德目標。
——陳嘉興（Garry Tan）｜Y Combinator總裁兼執行長
對塔涅賈而言，這份使命在於打造商業利益與社會利益相互契合的世界，讓創新技術為大眾服務，也讓企業能透過做正確的事來獲得歷久不衰的地位。
——法里德．札卡瑞亞（Fareed Zakaria）｜CNN節目《札卡瑞亞GPS》主持人
目錄
推薦序 新型企業的藍圖
前 言 打造優秀企業的絕佳策略
原則一 企業必須擁有靈魂
原則二 駕馭不確定性，比預測未來更有價值
原則三 創造未來，勝過改良既有事物
原則四 開創自己的賽局
原則五 把偶然機會變成長期布局
原則六 深度協作，勝過破壞式創新
原則七 環境瞬息萬變，人性始終如一
原則八 造福社會，創造豐厚報酬
原則九 保持好奇，樂於分享
結語 轉型原則如何應用在AI領域
謝辭
注釋
前 言 打造優秀企業的絕佳策略
原則一 企業必須擁有靈魂
原則二 駕馭不確定性，比預測未來更有價值
原則三 創造未來，勝過改良既有事物
原則四 開創自己的賽局
原則五 把偶然機會變成長期布局
原則六 深度協作，勝過破壞式創新
原則七 環境瞬息萬變，人性始終如一
原則八 造福社會，創造豐厚報酬
原則九 保持好奇，樂於分享
結語 轉型原則如何應用在AI領域
謝辭
注釋
序／導讀
原則四 開創自己的賽局
掌握自身的賽局不僅僅是開發新技術或打造突破性的產品，也可能是在既有的產業中建立獨特的企業文化或商業模式。在製藥產業中，默沙東藥廠始終以科學與研究作為首要考量，走出自己的路。班傑利（Ben & Jerry’s）則在高端冰淇淋市場中另闢蹊徑，藉由創辦人的形象打造出古靈精怪、帶點嬉皮風格的品牌特色。我曾投資一間名為Gusto的公司，這間公司以負責任的商業模式在中小企業人力資源平台領域開創自己的道路。掌握自身的賽局最終成為Gusto長期繁榮發展的關鍵。
故事要從這裡說起：2014年左右，雲端人力資源平台服務逐漸崛起，Zenefits被視為這段快速擴張時期的領頭羊。自2014至2015年，Zenefits的年度經常性營收從100萬美元成長到2000萬美元，並設定2016年達到1億美元的目標。Zenefits的成長如此迅速，是因為它向企業免費提供軟體，並就客戶購買的醫療險等福利方案，向保險公司及其他供應商收取佣金，作為主要的收入來源。
為了維持獲利與成長的速度，Zenefits員工承受極大的壓力，必須向客戶推銷產品，但客戶往往不需要或不想要這些產品。這種做法在2016年開始產生反效果，公司陷入監管問題，客戶也紛紛流失。隨著營運表現開始走下坡，公司裁減半數的員工，公司市值也跟著腰斬。創辦人兼執行長帕克．康拉德（Parker Conrad）黯然下臺。Zenefits或許走出不同的路，卻是在玩一場難以延續的危險遊戲。
乍看之下，2012年創立的Gusto與Zenefits或其他新創企業相比，並沒有提供特別突出的產品。但Gusto的創辦人約書亞．李維斯（Joshua Reeves）發展出一套商業模式與企業文化，引導企業以更負責任的方式運作。Gusto採取訂閱制服務，因此客戶必須切身感受到這項服務的價值，否則很容易取消訂閱。正因如此，Gusto的員工有動力提供優質的客戶服務，並打造真正幫助使用者的產品，而非占他們的便宜。Gusto建立一套指標，用來追蹤公司究竟是在解決客戶的問題，還是製造更多的問題。公司也定期進行員工調查，關注客戶流失率與員工的士氣。如果員工感到筋疲力竭，或不願推薦別人來Gusto工作，可能表示公司的成長速度已經超出管理階層的控制範圍，無法順利維持公司營運或妥善照顧客戶的需求。
但在2015年，約書亞看著Zenefits迅速成長的數據，曾一度考慮Gusto是否應該轉向「免費加值」（freemium）的商業模式。這種做法確實很誘人。
作者註：帕克．康拉德在2016年辭去Zenefits職務後不久，便與前Zenefits技術長普拉桑納．桑卡爾（Prasanna Sankar）共同創立Rippling。這一次，他選擇以更負責任的經營理念來打造公司。2024年，Rippling的估值已經超過130億美元。
原則三 創造未來，勝過改良既有事物
我要如何判斷一間公司是在創造未來，而非只是改良既有事物？
事實上，這就像我在判斷一家公司是否擁有靈魂一樣，答案往往藏在故事之中。我希望知道的是，為什麼既有事物必須被拋諸腦後，而不僅僅是小幅度的改善或微調。（如果提案的內容過度強調讓某件事變得更快或更便宜，那麼這個產品只不過是在改良既有事物。）我希望知道的是，新技術與新思維如何解決既有產業所造成的問題或長期無法解決的困擾。我希望感受到，創業家正以初學者心態來審視現狀，並相信情況可能變得截然不同，而不只是變得更好而已。
有時候，企業在思考進入市場的方法時，會展現出企業開創未來的使命。如果Airbnb當初選擇將軟體賣給飯店業者，只不過是在改良既有事物，遠不如打造全新的住宿體驗來得吸引人。Uber也是如此。Uber大可以將技術賣給計程車或豪華轎車服務公司，協助改善營運模式；但Uber選擇打造隨叫隨到的交通新模式，就連在Uber成立前不過數年，幾乎沒有人能預料到未來會有這種服務。
但這也不表示，為既有企業開發新技術必然無法開創新的未來。例如，Applied Intuition正在向現有的汽車製造商出售軟體工具，協助打造以軟體與自動駕駛技術為核心的嶄新未來。關鍵在於達成終極目標，創造嶄新未來。
別忘了，正如我在第二項原則所述，我在尋找的並不是能向我展示特定未來藍圖的創業家。我要找的創業家必須能以宏觀的視角看見整體的未來趨勢，並致力於探索那個應當實現的未來。
Anduril清楚說明這個原則的運作模式。我初次與Anduril的創業團隊會面時，他們講述一個故事，讓我相信為美國的軍事體系開創嶄新的未來極為重要。正因為這份對未來的信念，我決定投資這家公司，而這個決定也在General Catalyst內部引發激烈的爭論。
原則六 深度協作，勝過破壞式創新
我投資的公司Homeward正好展現「深度協作，勝過破壞式創新」這項原則在醫療照護領域的應用。
Homeward的共同創辦人兼執行長珍妮佛．史奈德（Jennifer Schneider）從小在明尼蘇達州的威諾納（Winona）長大，那座小鎮位於密西西比河畔、約有2萬6000名居民。她的父親在當地經營名為「汽車零件與設備」（Motor Parts & Equipment）的公司，這間公司當初是由她的祖父於1955年創立。這間公司負責將零件配送到明尼蘇達的偏遠地區。只要哪裡東西壞了，公司接到電話，就會有人開車把零件送到需要的地方。對珍妮佛而言，從小看著這樣的企業營運模式，對她日後思考偏鄉醫療市場的方式產生深遠的影響。她曾對我說：「如果你的手臂骨折了，沒有人會主動到你家替你治療。」
〔中略〕
珍妮佛解釋道，一旦Homeward決定為某個城鎮提供服務，公司會先派代表前往當地，了解居民的需求與可提供醫療服務的場所，並調查當地或附近地區已經有哪些醫師與診所。例如，如果當地某家農業用品店有多餘的空間，Homeward可能會與對方合作，直接在店內設立診所。此外，Homeward也可能在郵局停車場設立行動診所。一旦有人申請Homeward的服務，專業醫療人員便會登門拜訪，並適時為患者安裝可連線的設備，也許是心臟監測器、血糖機或偵測跌倒的感應式手環，並將相關資料回傳給Homeward的醫療團隊。
Homeward採取以實際效益為基礎的醫療照護模式，與本書先前提到的Cityblock Health類似：從聯邦醫療保險計畫（Medicare）收取固定的費用（目前Homeward僅服務聯邦醫療保險計畫的病患），以維持病患的健康。Homeward對每位病患的狀況掌握得愈周全，病患愈容易在身體出問題時獲得所需的醫療服務，於是病患就更有可能維持健康、避免住院，進而降低醫療成本。如果Homeward能將成本控制在固定支付額以下，便能賺取更多的利潤，同時與保險公司共享節省下來的費用，讓雙方都能受益。
Homeward的使命是幫助人們維持健康，而不是治療嚴重疾病。面對罹患嚴重疾病的病患，Homeward會與當地醫療機構合作，將病患轉介給專科醫師，協助安排看診，並將相關資訊提供給醫師，以加速診斷與治療。「深度合作是唯一的方法，」珍妮佛告訴我，「我們可以運用科技來擴大規模、服務更多民眾，但醫療照護本質在於人與人之間的關係。能否贏得人們的信任非常關鍵。我們深深扎根於當地社群之中。」
掌握自身的賽局不僅僅是開發新技術或打造突破性的產品，也可能是在既有的產業中建立獨特的企業文化或商業模式。在製藥產業中，默沙東藥廠始終以科學與研究作為首要考量，走出自己的路。班傑利（Ben & Jerry’s）則在高端冰淇淋市場中另闢蹊徑，藉由創辦人的形象打造出古靈精怪、帶點嬉皮風格的品牌特色。我曾投資一間名為Gusto的公司，這間公司以負責任的商業模式在中小企業人力資源平台領域開創自己的道路。掌握自身的賽局最終成為Gusto長期繁榮發展的關鍵。
故事要從這裡說起：2014年左右，雲端人力資源平台服務逐漸崛起，Zenefits被視為這段快速擴張時期的領頭羊。自2014至2015年，Zenefits的年度經常性營收從100萬美元成長到2000萬美元，並設定2016年達到1億美元的目標。Zenefits的成長如此迅速，是因為它向企業免費提供軟體，並就客戶購買的醫療險等福利方案，向保險公司及其他供應商收取佣金，作為主要的收入來源。
為了維持獲利與成長的速度，Zenefits員工承受極大的壓力，必須向客戶推銷產品，但客戶往往不需要或不想要這些產品。這種做法在2016年開始產生反效果，公司陷入監管問題，客戶也紛紛流失。隨著營運表現開始走下坡，公司裁減半數的員工，公司市值也跟著腰斬。創辦人兼執行長帕克．康拉德（Parker Conrad）黯然下臺。Zenefits或許走出不同的路，卻是在玩一場難以延續的危險遊戲。
乍看之下，2012年創立的Gusto與Zenefits或其他新創企業相比，並沒有提供特別突出的產品。但Gusto的創辦人約書亞．李維斯（Joshua Reeves）發展出一套商業模式與企業文化，引導企業以更負責任的方式運作。Gusto採取訂閱制服務，因此客戶必須切身感受到這項服務的價值，否則很容易取消訂閱。正因如此，Gusto的員工有動力提供優質的客戶服務，並打造真正幫助使用者的產品，而非占他們的便宜。Gusto建立一套指標，用來追蹤公司究竟是在解決客戶的問題，還是製造更多的問題。公司也定期進行員工調查，關注客戶流失率與員工的士氣。如果員工感到筋疲力竭，或不願推薦別人來Gusto工作，可能表示公司的成長速度已經超出管理階層的控制範圍，無法順利維持公司營運或妥善照顧客戶的需求。
但在2015年，約書亞看著Zenefits迅速成長的數據，曾一度考慮Gusto是否應該轉向「免費加值」（freemium）的商業模式。這種做法確實很誘人。
作者註：帕克．康拉德在2016年辭去Zenefits職務後不久，便與前Zenefits技術長普拉桑納．桑卡爾（Prasanna Sankar）共同創立Rippling。這一次，他選擇以更負責任的經營理念來打造公司。2024年，Rippling的估值已經超過130億美元。
原則三 創造未來，勝過改良既有事物
我要如何判斷一間公司是在創造未來，而非只是改良既有事物？
事實上，這就像我在判斷一家公司是否擁有靈魂一樣，答案往往藏在故事之中。我希望知道的是，為什麼既有事物必須被拋諸腦後，而不僅僅是小幅度的改善或微調。（如果提案的內容過度強調讓某件事變得更快或更便宜，那麼這個產品只不過是在改良既有事物。）我希望知道的是，新技術與新思維如何解決既有產業所造成的問題或長期無法解決的困擾。我希望感受到，創業家正以初學者心態來審視現狀，並相信情況可能變得截然不同，而不只是變得更好而已。
有時候，企業在思考進入市場的方法時，會展現出企業開創未來的使命。如果Airbnb當初選擇將軟體賣給飯店業者，只不過是在改良既有事物，遠不如打造全新的住宿體驗來得吸引人。Uber也是如此。Uber大可以將技術賣給計程車或豪華轎車服務公司，協助改善營運模式；但Uber選擇打造隨叫隨到的交通新模式，就連在Uber成立前不過數年，幾乎沒有人能預料到未來會有這種服務。
但這也不表示，為既有企業開發新技術必然無法開創新的未來。例如，Applied Intuition正在向現有的汽車製造商出售軟體工具，協助打造以軟體與自動駕駛技術為核心的嶄新未來。關鍵在於達成終極目標，創造嶄新未來。
別忘了，正如我在第二項原則所述，我在尋找的並不是能向我展示特定未來藍圖的創業家。我要找的創業家必須能以宏觀的視角看見整體的未來趨勢，並致力於探索那個應當實現的未來。
Anduril清楚說明這個原則的運作模式。我初次與Anduril的創業團隊會面時，他們講述一個故事，讓我相信為美國的軍事體系開創嶄新的未來極為重要。正因為這份對未來的信念，我決定投資這家公司，而這個決定也在General Catalyst內部引發激烈的爭論。
原則六 深度協作，勝過破壞式創新
我投資的公司Homeward正好展現「深度協作，勝過破壞式創新」這項原則在醫療照護領域的應用。
Homeward的共同創辦人兼執行長珍妮佛．史奈德（Jennifer Schneider）從小在明尼蘇達州的威諾納（Winona）長大，那座小鎮位於密西西比河畔、約有2萬6000名居民。她的父親在當地經營名為「汽車零件與設備」（Motor Parts & Equipment）的公司，這間公司當初是由她的祖父於1955年創立。這間公司負責將零件配送到明尼蘇達的偏遠地區。只要哪裡東西壞了，公司接到電話，就會有人開車把零件送到需要的地方。對珍妮佛而言，從小看著這樣的企業營運模式，對她日後思考偏鄉醫療市場的方式產生深遠的影響。她曾對我說：「如果你的手臂骨折了，沒有人會主動到你家替你治療。」
〔中略〕
珍妮佛解釋道，一旦Homeward決定為某個城鎮提供服務，公司會先派代表前往當地，了解居民的需求與可提供醫療服務的場所，並調查當地或附近地區已經有哪些醫師與診所。例如，如果當地某家農業用品店有多餘的空間，Homeward可能會與對方合作，直接在店內設立診所。此外，Homeward也可能在郵局停車場設立行動診所。一旦有人申請Homeward的服務，專業醫療人員便會登門拜訪，並適時為患者安裝可連線的設備，也許是心臟監測器、血糖機或偵測跌倒的感應式手環，並將相關資料回傳給Homeward的醫療團隊。
Homeward採取以實際效益為基礎的醫療照護模式，與本書先前提到的Cityblock Health類似：從聯邦醫療保險計畫（Medicare）收取固定的費用（目前Homeward僅服務聯邦醫療保險計畫的病患），以維持病患的健康。Homeward對每位病患的狀況掌握得愈周全，病患愈容易在身體出問題時獲得所需的醫療服務，於是病患就更有可能維持健康、避免住院，進而降低醫療成本。如果Homeward能將成本控制在固定支付額以下，便能賺取更多的利潤，同時與保險公司共享節省下來的費用，讓雙方都能受益。
Homeward的使命是幫助人們維持健康，而不是治療嚴重疾病。面對罹患嚴重疾病的病患，Homeward會與當地醫療機構合作，將病患轉介給專科醫師，協助安排看診，並將相關資訊提供給醫師，以加速診斷與治療。「深度合作是唯一的方法，」珍妮佛告訴我，「我們可以運用科技來擴大規模、服務更多民眾，但醫療照護本質在於人與人之間的關係。能否贏得人們的信任非常關鍵。我們深深扎根於當地社群之中。」
贈品
指定商品滿$888即贈 閱讀隨行袋（款式隨機）
凡全站商品單筆訂單滿888元，即送「閱讀隨行袋」1個，款式隨機出貨。（數量有限，送完為止）
※ 海外訂單恕不提供贈品。
贈品已送完
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
詳細資料
詳細資料
-
- 語言
- 中文繁體
- 裝訂
- 紙本平裝
-
- ISBN
- 9786264700955
- 分級
- 普通級
-
- 頁數
- 264
- 商品規格
- 25開15*21cm
-
- 出版地
- 台灣
- 適讀年齡
- 全齡適讀
-
- 注音
- 級別
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價