藍海策略（全新擴增版）：成功企業的價值創新策略
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內容簡介
全球公認影響力最深遠的策略管理經典之一
只有持續在藍海耕耘的企業，才能永續長存！
★全新收錄輝達與泰勒絲的深度案例★
二○○五年，《藍海策略》出版後旋即引起全球管理界矚目，是無數企業尋求創新與突破的必讀之作，「藍海」一詞也成為企業慣用語言。二十多年來，科技快速演進，數位平台崛起，AI加速重塑產業版圖。新市場不斷湧現，消費者的選擇與期待持續變化，「紅海」競爭只會變得更激烈。
《藍海策略》引領企業跳脫既有競爭，開創新的市場空間。書中「價值創新」（value innovation）的核心理念與航向藍海的系統化方法，在AI時代不僅歷久彌新，其重要性更是與日俱增。
全新擴增版新增輝達（NVIDIA）與泰勒絲（Taylor Swift）的深度案例，精選超過50個橫跨產業與地區的藍海案例。無論是資深經理人、個人工作者或初次接觸藍海策略的讀者，都能從中思考組織策略與個人職涯，前進新藍海！
各項榮譽及獎項肯定
★橫跨5大洲、長銷20餘年
★繁體中文版銷量近30萬冊
★全球銷量突破400萬冊、售出51國語言版本
★榮登《華爾街日報》、《商業週刊》暢銷榜首
★榮獲Thinkers50「近十年最佳商業策略書獎」
★作者入選《Fast Company》領導力名人堂
★榮獲管理諮詢領域最高榮譽「卡爾．斯隆卓越獎」（Carl S. Sloane Award）
專業人士、權威媒體一致盛讚
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
黃男州（玉山金控董事長）
簡睿哲（臺灣大學國際企業學系特聘教授）
雖然經過了二十年，這本書的方法與建議依然有效！我個人以一個企業老兵的經驗，推薦想要擺脫紅海競爭的企業管理者，藉由這本好書找到邁向藍海之航路。
——何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
本世紀最暢銷的商業巨作之一。
——《金融時報》（Financial Times）
《藍海策略》是商業總體規畫領域中最成功的經典之作。
——《經濟學人》（The Economist）
任何渴望在商場取得絕對優勢、建立堅實市場競爭力的領導者，都絕不能錯過的必讀之作。
——《澳洲航空雜誌》（Qantas The Australian Way）
只有持續在藍海耕耘的企業，才能永續長存！
★全新收錄輝達與泰勒絲的深度案例★
二○○五年，《藍海策略》出版後旋即引起全球管理界矚目，是無數企業尋求創新與突破的必讀之作，「藍海」一詞也成為企業慣用語言。二十多年來，科技快速演進，數位平台崛起，AI加速重塑產業版圖。新市場不斷湧現，消費者的選擇與期待持續變化，「紅海」競爭只會變得更激烈。
《藍海策略》引領企業跳脫既有競爭，開創新的市場空間。書中「價值創新」（value innovation）的核心理念與航向藍海的系統化方法，在AI時代不僅歷久彌新，其重要性更是與日俱增。
全新擴增版新增輝達（NVIDIA）與泰勒絲（Taylor Swift）的深度案例，精選超過50個橫跨產業與地區的藍海案例。無論是資深經理人、個人工作者或初次接觸藍海策略的讀者，都能從中思考組織策略與個人職涯，前進新藍海！
各項榮譽及獎項肯定
★橫跨5大洲、長銷20餘年
★繁體中文版銷量近30萬冊
★全球銷量突破400萬冊、售出51國語言版本
★榮登《華爾街日報》、《商業週刊》暢銷榜首
★榮獲Thinkers50「近十年最佳商業策略書獎」
★作者入選《Fast Company》領導力名人堂
★榮獲管理諮詢領域最高榮譽「卡爾．斯隆卓越獎」（Carl S. Sloane Award）
專業人士、權威媒體一致盛讚
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
黃男州（玉山金控董事長）
簡睿哲（臺灣大學國際企業學系特聘教授）
雖然經過了二十年，這本書的方法與建議依然有效！我個人以一個企業老兵的經驗，推薦想要擺脫紅海競爭的企業管理者，藉由這本好書找到邁向藍海之航路。
——何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
本世紀最暢銷的商業巨作之一。
——《金融時報》（Financial Times）
《藍海策略》是商業總體規畫領域中最成功的經典之作。
——《經濟學人》（The Economist）
任何渴望在商場取得絕對優勢、建立堅實市場競爭力的領導者，都絕不能錯過的必讀之作。
——《澳洲航空雜誌》（Qantas The Australian Way）
目錄
推薦序 突破低價競爭的實戰策略——何春盛
新版序 超越藍海策略
初版序 遠離紅海，航向藍海
PART I 藍海無所不在
1 開創藍海
新的市場空間／不斷被開創出來的藍海／創造藍海的效益／變革勢在必行／從策略行動著手／價值創新，超越競爭／擬定與執行策略，航向藍海
2 分析工具與架構
策略草圖／四項行動架構／「消除─減少─提升─創造」表／優質策略的三大特質／解讀價值曲線
✤本章案例：異軍突起的黃尾袋鼠葡萄酒
PART Ⅱ 擬定藍海策略
3 重建市場邊界
途徑一：跨足另類產業／途徑二：跨越策略群組／途徑三：破解顧客鏈／途徑四：檢視互補性產品與服務／途徑五：採取理性訴求vs. 感性訴求／途徑六：看見未來趨勢／構思新市場空間
✤本章案例：企業共用的NetJets飛機｜i-mode行動上網｜打造女性專屬的健身空間｜切合糖尿病人的諾和筆｜無與倫比的彭博終端機｜跳脫紅海競爭的新公車設計｜沒有洗頭服務的髮廊QB HOUSE｜Cemex幫你打造夢想的家｜iPod把音樂還給樂迷
4 聚焦願景而非數字
策略草圖的功能／繪製策略草圖／公司部門的策略視覺化／利用「先驅者－移動者－安定者」圖／克服策略計畫的限制
✤本章案例：三星電子的價值創新計畫
5 超越現有需求
個別擊破三種非顧客／將藍海水域無限擴張
✤本章案例：菜鳥也會用的高爾夫球桿｜Pret A Manger的三明治革命｜另類戶外廣告｜挑戰國防傳統的戰鬥機
6 建立策略的優先次序
買方效益擺第一／價值創新不等於科技創新／透視買方經驗／吸引顧客的定價／策略定價決定目標成本／解決推動障礙／藍海構想的成功機率
✤本章案例：T型車奠定福特江山｜Swatch的成本縮減對策｜NTT的全贏合作
PART Ⅲ 執行藍海策略
7 克服關鍵組織障礙
四大組織障礙／找出槓桿借力使力／突破認知障礙／跨越資源障礙／跨越動機障礙／克服政治障礙／挑戰傳統思維
✤本章案例：紐約地鐵拚治安
8 結合策略與執行
執行力殺手︰程序不公／公平正義的力量／公平程序的3E原則／公平程序何以重要？／理智與情感認同／使命感強化執行力／公平程序與外部利害關係人
✤本章案例：雙廠記
9 協調三種策略主張
三種策略主張／實現藍海策略的一致性
✤本章案例：後繼無力的國民汽車Nano｜為所有人創造雙贏的iTunes
10 更新藍海
模仿障礙／單一業務與多項業務的更新
✤本章案例：更新再更新的Salesforce.com｜蘋果的各種產品組合
11 避免紅海陷阱
十個不利於創造藍海的紅海陷阱
PART Ⅳ 藍海案例補充
案例 1：輝達的藍海市場創造行動：一個締造持續高速成長的故事
案例 2：泰勒絲的藍海策略行動：如何在競爭激烈的娛樂產業中脫穎而出
案例 3：藍海案例50+：策略與領導力
附錄
注釋
參考書目
致謝
作者簡介
新版序 超越藍海策略
初版序 遠離紅海，航向藍海
PART I 藍海無所不在
1 開創藍海
新的市場空間／不斷被開創出來的藍海／創造藍海的效益／變革勢在必行／從策略行動著手／價值創新，超越競爭／擬定與執行策略，航向藍海
2 分析工具與架構
策略草圖／四項行動架構／「消除─減少─提升─創造」表／優質策略的三大特質／解讀價值曲線
✤本章案例：異軍突起的黃尾袋鼠葡萄酒
PART Ⅱ 擬定藍海策略
3 重建市場邊界
途徑一：跨足另類產業／途徑二：跨越策略群組／途徑三：破解顧客鏈／途徑四：檢視互補性產品與服務／途徑五：採取理性訴求vs. 感性訴求／途徑六：看見未來趨勢／構思新市場空間
✤本章案例：企業共用的NetJets飛機｜i-mode行動上網｜打造女性專屬的健身空間｜切合糖尿病人的諾和筆｜無與倫比的彭博終端機｜跳脫紅海競爭的新公車設計｜沒有洗頭服務的髮廊QB HOUSE｜Cemex幫你打造夢想的家｜iPod把音樂還給樂迷
4 聚焦願景而非數字
策略草圖的功能／繪製策略草圖／公司部門的策略視覺化／利用「先驅者－移動者－安定者」圖／克服策略計畫的限制
✤本章案例：三星電子的價值創新計畫
5 超越現有需求
個別擊破三種非顧客／將藍海水域無限擴張
✤本章案例：菜鳥也會用的高爾夫球桿｜Pret A Manger的三明治革命｜另類戶外廣告｜挑戰國防傳統的戰鬥機
6 建立策略的優先次序
買方效益擺第一／價值創新不等於科技創新／透視買方經驗／吸引顧客的定價／策略定價決定目標成本／解決推動障礙／藍海構想的成功機率
✤本章案例：T型車奠定福特江山｜Swatch的成本縮減對策｜NTT的全贏合作
PART Ⅲ 執行藍海策略
7 克服關鍵組織障礙
四大組織障礙／找出槓桿借力使力／突破認知障礙／跨越資源障礙／跨越動機障礙／克服政治障礙／挑戰傳統思維
✤本章案例：紐約地鐵拚治安
8 結合策略與執行
執行力殺手︰程序不公／公平正義的力量／公平程序的3E原則／公平程序何以重要？／理智與情感認同／使命感強化執行力／公平程序與外部利害關係人
✤本章案例：雙廠記
9 協調三種策略主張
三種策略主張／實現藍海策略的一致性
✤本章案例：後繼無力的國民汽車Nano｜為所有人創造雙贏的iTunes
10 更新藍海
模仿障礙／單一業務與多項業務的更新
✤本章案例：更新再更新的Salesforce.com｜蘋果的各種產品組合
11 避免紅海陷阱
十個不利於創造藍海的紅海陷阱
PART Ⅳ 藍海案例補充
案例 1：輝達的藍海市場創造行動：一個締造持續高速成長的故事
案例 2：泰勒絲的藍海策略行動：如何在競爭激烈的娛樂產業中脫穎而出
案例 3：藍海案例50+：策略與領導力
附錄
注釋
參考書目
致謝
作者簡介
序／導讀
突破低價競爭的實戰策略
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
輾轉接到天下文化編輯來電，邀請我為《藍海策略》全新擴增版寫一篇推薦文。《藍海策略》是在2005年出版，距今也二十年了，然而我的印象非常深刻，因為這是一本相當具有可操作性的管理書籍，非常值得推薦！
回想2005年，我第一次閱讀這本書是在研華科技的內部讀書會，當時我擔任研華科技大中華區總經理的職務。讀完書之後，我立即應用書中「策略草圖競爭價值曲線」的技巧，制定了研華在中國市場的競爭戰略，以創新行銷及全國上門服務兩項戰略，突破了中國在地品牌模仿及低價競爭策略，奠定研華工業電腦成為中國占有率50％的領導品牌地位，進一步成為全球工業電腦領導品牌。
當時，我決定以「CEO讀書會」的創新行銷策略，有別於競爭對手請客喝酒的業務手法，邀請客戶高階主管共同參加研華主辦的CEO 讀書會。我們總共在兩岸三地各大城市，舉辦超過二十三場次的讀書會，讀書會都與各大學EMBA 學院合辦，並邀請區域重要客戶高階主管參加。在讀書會裡，我整理了《藍海策略》一書的精華，與參加客戶分享，建立了高品質的高端客戶關係，總計約有一千五百名客戶參加在北京、上海、西安、武漢、廣州、深圳等二十三個城市舉辦的讀書會。CEO 讀書會事實上正是《藍海策略》的應用。
《藍海策略》也是一本企業競爭策略的教科書，很容易理解，同時具有高度的可操作性。以下列出幾個我個人認為最有啟發性的方法，提供讀者參考。
● 一味追求降低成本（Cost Down），會陷入紅海的激烈競爭，差異化的價值提升（Value Up），才能進入藍海的優勢。
● 善用競爭策略草圖，找出差異化，避開同質化的競爭。
● 只會模仿對手，永遠不會勝出！
● 客戶不需要的功能，要勇敢的「消除」（eliminate）；客戶需要的功能，要做到極致，才能感動客戶。正如同Apple的Mac電腦勇敢的把Connectors移除，iPhone把相機功能做到極致。
● 留意即將離去的客戶。客戶在沒有更好的選擇之前只好忍耐，一旦市場出現更好的藍海產品，客戶掉頭就走人！
● 思考如何創造模仿障礙，在制度上、法律上避免被模仿。
● 一旦設計出優異的藍海產品，要應用策略定價方法，避免留下吸引競爭對手模仿的空間。要以策略定價防止競爭對手進入，以最大程度占領市場！
最後，這本書也提出如何克服藍海策略開始執行時的組織障礙，避免陷入一般公司推動變革時遭遇半途而廢的困境。雖然經過了二十年，這本書的方法與建議依然有效！我個人以一個企業老兵的經驗，推薦想要擺脫紅海競爭的企業管理者，藉由這本好書找到邁向藍海之航路。
【自序】
超越藍海策略：一套在實踐中不斷演進的理論
歡迎！非常高興你能翻開這本書。
轉瞬之間，2025年已經迎來《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）出版二十週年。這二十年來，世界發生許多巨大的變化。我們的孩子已經長大成人；領導者們世代更迭；全球面臨的考驗層出不窮；而社群媒體、人工智慧到加密貨幣等新技術的相繼問世，更持續重塑著我們的世界。
然而，也有一些事物始終未曾改變，像是我們之間的友誼、對家人的愛，還有無止境般不斷湧現的「紅海」，以及持續開創嶄新「藍海」的迫切必要性。唯有持續拓展充滿機會、成長與希望的藍海，我們才能共同邁向一個更繁榮、更具包容性、能讓所有人持續蓬勃發展的未來。
《藍海策略》提出一種新的市場觀察角度，將商業市場分為紅海與藍海兩類。紅海是既存的產業，置身於紅海的企業為爭奪現有需求及市占率而激烈競爭；藍海是尚待創造的新興產業，企業未來的利潤與成長主要由此而生。紅海策略著重在「市場競爭」（market-competing）行動；藍海策略則聚焦於「市場創造」（market-creating）行動。這個基本架構及其背後的核心前提，在歷經二十年的時間淬煉下，已經被證實具備歷久彌新的穩定性。若要說現在與當年有什麼不同，那就是快速發展的人工智慧技術讓生產力大幅提升，一方面加劇紅海競爭的慘烈程度，另一方面也為開拓全新市場創造前所未有的可能性。隨著人工智慧成為創造新市場的強大推動力與加速器，藍海策略在AI經濟時代的重要性與實用性只會與日俱增。
藍海策略從來不是一套靜態理論。從一開始，我們就將它視為一套動態的理論和實踐。面對策略環境不斷演變（例如當前人工智慧的全面發展），其核心命題與方法論必須持續接受檢驗、修正與自我超越。任何策略架構若要維持其有效性，都必須透過現實世界的實際應用，反覆獲得驗證與修正。這本《藍海策略》全新擴增版，就是我們向所有讀者提出的最新進度報告。
正視當代組織與個人的迫切挑戰
本次全新擴增版所收錄的「補充資料：藍海案例」，匯集我們二十年來的案例研究成果。與其告訴你藍海策略在瞬息萬變的世界中有多重要，我們更希望邀請你親自檢視與評估這些證據，親眼見證藍海策略如何在不同部門、產業與組織中，以切實可行的方式持續創造價值。
為了讓讀者對於這些研究有更直觀的體會和理解，我們在本書中特別分享兩則最新案例，分別觸及現今企業與個人在現實環境中所面臨最迫切的挑戰。
第一則案例聚焦於輝達（NVIDIA）。如今，不僅是頂尖的AI新創企業依賴輝達晶片，幾乎所有大型科技公司亦無例外。然而，正如我們在這則案例所提到的，輝達三十年來的非凡崛起，與其說單純是仰賴技術突破，不如說是源自一套紀律嚴明的市場創造策略。誠如輝達執行長黃仁勳所言，其策略核心始終是成為「市場的創造者，而非市占率的爭奪者」。
在這則案例中，我們深入追溯輝達如何透過一連串藍海行動，一步步奠定全球領導地位。值得注意的是，這一切的開端，是在輝達的首款創新產品在商業上遭遇失敗後才正式展開。我們會探討輝達從那次失敗中汲取的教訓，以及如何運用這些教訓，開創之後一連串的關鍵藍海行動：從點燃電腦遊戲熱潮、開拓數十億美元新市場的圖形處理器（GPU）市場；到引入通用圖形處理器程式設計，開創出「通用加速運算」這片全新的無人市場；接著更推出「盒裝AI超級電腦」（AI Supercomputer in a Box），為當前的AI浪潮乃至下一個科技時代奠定基礎。輝達的每一步行動，都在不斷擴大需求、開拓新營收來源，同時還必須將成本管控得宜。
在企業紛紛斥資數十億美元開發人工智慧的當下，這則案例邀請人們暫時停下腳步、退一步思考：我們對於人工智慧技術的狂熱關注，是否反而掩蓋了眼前真正的挑戰？問題癥結在於，你所關注的是手中的那支箭，還是箭能否射中前方的靶心。真正要處理的核心議題並非技術本身，而是如何將人工智慧與策略、價值和人連結起來，從而將人工智慧轉化為創造價值飛躍的產品和服務。對於任何渴望超越對新技術的興奮感、追求長期商業成功的人來說，這則案例提供至關重要的洞見。
第二則案例則是將視角從組織轉向個人，探討對象是美國歌手泰勒絲（Taylor Swift）。在這個不斷被新技術重塑的時代中，個人最核心的能力之一，就是懂得掌握個人職涯並主動創造機會，而不是被動等待機會降臨。
泰勒絲的傳奇崛起，正是應對這項時代挑戰的最佳案例。透過一連串藍海行動，泰勒絲重新改寫競爭激烈的娛樂產業生態遊戲規則，她從在納許維爾咖啡館裡自彈自唱，一路蛻變為席捲全球的文化與商業現象級人物。案例中探討到泰勒絲如何以自己的方式，重新形塑音樂作品的創作、包裝與發行機制；她消除過時的慣例做法、減少非必要的資源損耗、強化關鍵要素，進而創造出前所未見的新價值體驗。
同樣深具啟發的是，案例中說明泰勒絲如何運用「公平程序」與「藍海領導力」原則，逐一克服採取行動時遇到的認知、資源、動機和政治障礙。透過這個案例分析，不僅闡明泰勒絲的成功之道，也為各行各業的工作者提供借鑑，思考個人如何在重重阻力中突圍，重新錨定職涯軌跡，從而邁向屬於自己的成功之路。
這兩則案例傳遞出一個深具實踐價值的提醒：我們無須遵循前人早已走過的競爭路徑，而是可以開創一片獨一無二的無人藍海。在專業分工快速變遷、許多傳統職業日益脆弱、甚至是岌岌可危的此刻，泰勒絲提供給我們的啟示顯得尤為迫切而深刻。
除了輝達與泰勒絲，我們深信書中的研究洞見在學術界與實務界皆能引發強烈迴響。為了滿足渴望進一步探究其他案例的讀者，我們也在「補充資料：藍海案例」中精心整理完整的延伸研究清單。
從政府到民間、從企業到學校的全面實踐
上述案例研究，以及我們多年來將藍海理論導入各類組織的實戰成果，構築出一套經受長年考驗的實證體系，驅使我們不斷思索藍海策略如何作為「一套在實踐中持續演進的理論」。在這個過程中，以下幾項制度性發展發揮了關鍵作用。
2007年，為回應全球對藍海思維與日俱增的關注，我們任教的歐洲工商管理學院（INSEAD）成立「歐洲工商管理學院藍海策略中心」（INSEAD Blue Ocean Strategy Institute，簡稱IBOSI）。身為共同負責人，我們與中心內部專任研究員團隊攜手合作，緊扣時代脈動，持續擴展、驗證並精進藍海理論。將近二十年過去，這些心血結晶轉化為一系列備受肯定、屢獲殊榮且廣泛流傳的策略與領導力案例（包括本書收錄的輝達與泰勒絲），如今已被全球超過三千所大學列為核心教材。
2014年，一個性質截然不同、但同樣充滿活力的學習實驗場域正式誕生。一群美國高中生發起「藍海學生創業競賽」（Blue Ocean Student Entrepreneur Competition），鼓勵同儕運用藍海思維創建新事業，並向企業高階主管進行提案。如今十年過去，這項競賽已成為全球最具規模的線上高中創業競賽，吸引來自一百七十多個國家、超過一萬多所高中的青年學子參與。愈來愈多高中教師將這項競賽納入課程之中，不僅讓學生獲得有效的商業思維工具，更幫助他們構思及打造具可行性的新創方案。學生們年復一年激盪出的藍海構想，無論是在廣度、原創性與社會關懷層面，都不斷挑戰及啟發我們的思維，同時也吸引大量投資者及高等教育機構的關注。
與此同時，世界各地許多國家也紛紛成為這套理論實踐的沃土。例如新加坡成立「價值創新行動智庫」（VIAT），馬來西亞建立「馬來西亞藍海策略中心」（MBOSI），在國家層級應用藍海策略（其創始理論是價值創新）將其相關性從組織擴展到經濟和社會。
從思考轉向行動，開創未來藍海
回顧藍海策略的演進歷程，近期有兩項研究進展尤其值得關注。
我們最常被問到的一個問題是：「藍海策略」與「破壞性創新」（disruptive innovation）有何不同？隨著研究資料的日益豐富，我們發現現有思考中遺漏一個重要的維度。雖然部分藍海市場確實伴隨著對既有者的破壞，但還有相當比例的藍海是沿著一條完全不同的「非破壞性」路徑誕生的，也就是在不取代既有產業、企業或工作機會的情況下，開拓全新市場並創造實質成長。
這個發現促使我們建構出一套完整的藍海整合模型，清晰勾勒並區分市場創造的替代路徑，指明哪些路徑會導致「非破壞性創造」（nondestructive creation），哪些路徑會導致「破壞性創造」，又有哪些路徑兼具兩者，並剖析其成因。我們在近期新書《超越破壞》（Beyond Disruption）中，詳細介紹這個整體模型和相關研究進展；而在本書的補充資料中收錄的藍海案例，例如「Nickel」、「Too Good To Go」和「金融科技：不靠破壞的創新」，也進一步說明組織如何在開創藍海帶動成長的同時，避免造成破壞。這項研究進展解決長期以來藍海策略與「破壞性創新」之間的觀念混淆，更重要的是，它大幅強化藍海策略與當今世界的相關性。在這個時代，企業、公民與政府都愈來愈希望追求經濟成長的同時，避免付出失業、社區空洞化等沉重的社會代價。
第二個研究進展領域，則源自另一個我們反覆被提問的議題：如何將藍海思維應用於個人生涯，幫助個人獲致成功。這個問題促使我們將研究目光從組織轉向個人。本書補充資料中羅列的案例，從「泰勒絲」到「拿破崙」再到「南極點的勝利與悲劇」，為我們展示藍海策略如何為個人職涯開啟新的機會。藍海策略固然能幫助個人制定具有創意的致勝策略，但真正使他們能夠克服障礙、贏得他人的承諾與信心，並且能有效執行策略的關鍵，是「藍海領導力」與「公平程序」。基於這項見解，我們正著手將藍海策略與領導力整合成一套完整架構，目的在於引導每個工作者在擁擠且競爭激烈的專業領域中，開創個人的職涯藍海。
我們正大步邁向由人工智慧驅動、生產力躍升的全新時代，商業環境也以前所未有的速度變動。科技飛速發展，市場版圖瞬息萬變，競爭持續白熱化。然而，有一項根本特質不僅沒有被科技削弱，反而更顯得無比珍貴，那就是人類擁有突破既有邊界、重新想像市場和創造新價值的能力。
藍海策略的核心使命，正是喚醒並釋放這種專屬於人類的能力。它提供一條系統化的路徑，引領我們創造並掌握新的市場空間。它的視角與結構化方法論，能拓展人類的創造力與策略洞察力，開創並超越單靠AI所無法企及的創新價值新高度。唯有如此，才能讓「市場創造」從概念走向實踐，使其成為一件有意識、可執行，而且真正能夠實現的行動。為了讓未來的世界持續蓬勃發展，我們的策略重點必須從「在現有事物上競爭」，轉而培養人類去想像並創造那些尚不存在的事物的能力。
無論你的目標是在企業或是在個人職涯中創造藍海，你或許都感受到競爭或人工智慧逼近而日益增加的壓力。我們誠摯邀請你從思考轉向行動，勇敢探索前方屬於你的那片藍海。我們深知這一切並不容易，但在一個渴望全新成長、創意解決方案和策略想像力的世界裡，這已不再是可有可無的選項，而是一條必經之路。有了藍海策略，未來就不再是你只能被動等待到來的事物，而是你可以親自參與並創造的未來。
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
輾轉接到天下文化編輯來電，邀請我為《藍海策略》全新擴增版寫一篇推薦文。《藍海策略》是在2005年出版，距今也二十年了，然而我的印象非常深刻，因為這是一本相當具有可操作性的管理書籍，非常值得推薦！
回想2005年，我第一次閱讀這本書是在研華科技的內部讀書會，當時我擔任研華科技大中華區總經理的職務。讀完書之後，我立即應用書中「策略草圖競爭價值曲線」的技巧，制定了研華在中國市場的競爭戰略，以創新行銷及全國上門服務兩項戰略，突破了中國在地品牌模仿及低價競爭策略，奠定研華工業電腦成為中國占有率50％的領導品牌地位，進一步成為全球工業電腦領導品牌。
當時，我決定以「CEO讀書會」的創新行銷策略，有別於競爭對手請客喝酒的業務手法，邀請客戶高階主管共同參加研華主辦的CEO 讀書會。我們總共在兩岸三地各大城市，舉辦超過二十三場次的讀書會，讀書會都與各大學EMBA 學院合辦，並邀請區域重要客戶高階主管參加。在讀書會裡，我整理了《藍海策略》一書的精華，與參加客戶分享，建立了高品質的高端客戶關係，總計約有一千五百名客戶參加在北京、上海、西安、武漢、廣州、深圳等二十三個城市舉辦的讀書會。CEO 讀書會事實上正是《藍海策略》的應用。
《藍海策略》也是一本企業競爭策略的教科書，很容易理解，同時具有高度的可操作性。以下列出幾個我個人認為最有啟發性的方法，提供讀者參考。
● 一味追求降低成本（Cost Down），會陷入紅海的激烈競爭，差異化的價值提升（Value Up），才能進入藍海的優勢。
● 善用競爭策略草圖，找出差異化，避開同質化的競爭。
● 只會模仿對手，永遠不會勝出！
● 客戶不需要的功能，要勇敢的「消除」（eliminate）；客戶需要的功能，要做到極致，才能感動客戶。正如同Apple的Mac電腦勇敢的把Connectors移除，iPhone把相機功能做到極致。
● 留意即將離去的客戶。客戶在沒有更好的選擇之前只好忍耐，一旦市場出現更好的藍海產品，客戶掉頭就走人！
● 思考如何創造模仿障礙，在制度上、法律上避免被模仿。
● 一旦設計出優異的藍海產品，要應用策略定價方法，避免留下吸引競爭對手模仿的空間。要以策略定價防止競爭對手進入，以最大程度占領市場！
最後，這本書也提出如何克服藍海策略開始執行時的組織障礙，避免陷入一般公司推動變革時遭遇半途而廢的困境。雖然經過了二十年，這本書的方法與建議依然有效！我個人以一個企業老兵的經驗，推薦想要擺脫紅海競爭的企業管理者，藉由這本好書找到邁向藍海之航路。
【自序】
超越藍海策略：一套在實踐中不斷演進的理論
歡迎！非常高興你能翻開這本書。
轉瞬之間，2025年已經迎來《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）出版二十週年。這二十年來，世界發生許多巨大的變化。我們的孩子已經長大成人；領導者們世代更迭；全球面臨的考驗層出不窮；而社群媒體、人工智慧到加密貨幣等新技術的相繼問世，更持續重塑著我們的世界。
然而，也有一些事物始終未曾改變，像是我們之間的友誼、對家人的愛，還有無止境般不斷湧現的「紅海」，以及持續開創嶄新「藍海」的迫切必要性。唯有持續拓展充滿機會、成長與希望的藍海，我們才能共同邁向一個更繁榮、更具包容性、能讓所有人持續蓬勃發展的未來。
《藍海策略》提出一種新的市場觀察角度，將商業市場分為紅海與藍海兩類。紅海是既存的產業，置身於紅海的企業為爭奪現有需求及市占率而激烈競爭；藍海是尚待創造的新興產業，企業未來的利潤與成長主要由此而生。紅海策略著重在「市場競爭」（market-competing）行動；藍海策略則聚焦於「市場創造」（market-creating）行動。這個基本架構及其背後的核心前提，在歷經二十年的時間淬煉下，已經被證實具備歷久彌新的穩定性。若要說現在與當年有什麼不同，那就是快速發展的人工智慧技術讓生產力大幅提升，一方面加劇紅海競爭的慘烈程度，另一方面也為開拓全新市場創造前所未有的可能性。隨著人工智慧成為創造新市場的強大推動力與加速器，藍海策略在AI經濟時代的重要性與實用性只會與日俱增。
藍海策略從來不是一套靜態理論。從一開始，我們就將它視為一套動態的理論和實踐。面對策略環境不斷演變（例如當前人工智慧的全面發展），其核心命題與方法論必須持續接受檢驗、修正與自我超越。任何策略架構若要維持其有效性，都必須透過現實世界的實際應用，反覆獲得驗證與修正。這本《藍海策略》全新擴增版，就是我們向所有讀者提出的最新進度報告。
正視當代組織與個人的迫切挑戰
本次全新擴增版所收錄的「補充資料：藍海案例」，匯集我們二十年來的案例研究成果。與其告訴你藍海策略在瞬息萬變的世界中有多重要，我們更希望邀請你親自檢視與評估這些證據，親眼見證藍海策略如何在不同部門、產業與組織中，以切實可行的方式持續創造價值。
為了讓讀者對於這些研究有更直觀的體會和理解，我們在本書中特別分享兩則最新案例，分別觸及現今企業與個人在現實環境中所面臨最迫切的挑戰。
第一則案例聚焦於輝達（NVIDIA）。如今，不僅是頂尖的AI新創企業依賴輝達晶片，幾乎所有大型科技公司亦無例外。然而，正如我們在這則案例所提到的，輝達三十年來的非凡崛起，與其說單純是仰賴技術突破，不如說是源自一套紀律嚴明的市場創造策略。誠如輝達執行長黃仁勳所言，其策略核心始終是成為「市場的創造者，而非市占率的爭奪者」。
在這則案例中，我們深入追溯輝達如何透過一連串藍海行動，一步步奠定全球領導地位。值得注意的是，這一切的開端，是在輝達的首款創新產品在商業上遭遇失敗後才正式展開。我們會探討輝達從那次失敗中汲取的教訓，以及如何運用這些教訓，開創之後一連串的關鍵藍海行動：從點燃電腦遊戲熱潮、開拓數十億美元新市場的圖形處理器（GPU）市場；到引入通用圖形處理器程式設計，開創出「通用加速運算」這片全新的無人市場；接著更推出「盒裝AI超級電腦」（AI Supercomputer in a Box），為當前的AI浪潮乃至下一個科技時代奠定基礎。輝達的每一步行動，都在不斷擴大需求、開拓新營收來源，同時還必須將成本管控得宜。
在企業紛紛斥資數十億美元開發人工智慧的當下，這則案例邀請人們暫時停下腳步、退一步思考：我們對於人工智慧技術的狂熱關注，是否反而掩蓋了眼前真正的挑戰？問題癥結在於，你所關注的是手中的那支箭，還是箭能否射中前方的靶心。真正要處理的核心議題並非技術本身，而是如何將人工智慧與策略、價值和人連結起來，從而將人工智慧轉化為創造價值飛躍的產品和服務。對於任何渴望超越對新技術的興奮感、追求長期商業成功的人來說，這則案例提供至關重要的洞見。
第二則案例則是將視角從組織轉向個人，探討對象是美國歌手泰勒絲（Taylor Swift）。在這個不斷被新技術重塑的時代中，個人最核心的能力之一，就是懂得掌握個人職涯並主動創造機會，而不是被動等待機會降臨。
泰勒絲的傳奇崛起，正是應對這項時代挑戰的最佳案例。透過一連串藍海行動，泰勒絲重新改寫競爭激烈的娛樂產業生態遊戲規則，她從在納許維爾咖啡館裡自彈自唱，一路蛻變為席捲全球的文化與商業現象級人物。案例中探討到泰勒絲如何以自己的方式，重新形塑音樂作品的創作、包裝與發行機制；她消除過時的慣例做法、減少非必要的資源損耗、強化關鍵要素，進而創造出前所未見的新價值體驗。
同樣深具啟發的是，案例中說明泰勒絲如何運用「公平程序」與「藍海領導力」原則，逐一克服採取行動時遇到的認知、資源、動機和政治障礙。透過這個案例分析，不僅闡明泰勒絲的成功之道，也為各行各業的工作者提供借鑑，思考個人如何在重重阻力中突圍，重新錨定職涯軌跡，從而邁向屬於自己的成功之路。
這兩則案例傳遞出一個深具實踐價值的提醒：我們無須遵循前人早已走過的競爭路徑，而是可以開創一片獨一無二的無人藍海。在專業分工快速變遷、許多傳統職業日益脆弱、甚至是岌岌可危的此刻，泰勒絲提供給我們的啟示顯得尤為迫切而深刻。
除了輝達與泰勒絲，我們深信書中的研究洞見在學術界與實務界皆能引發強烈迴響。為了滿足渴望進一步探究其他案例的讀者，我們也在「補充資料：藍海案例」中精心整理完整的延伸研究清單。
從政府到民間、從企業到學校的全面實踐
上述案例研究，以及我們多年來將藍海理論導入各類組織的實戰成果，構築出一套經受長年考驗的實證體系，驅使我們不斷思索藍海策略如何作為「一套在實踐中持續演進的理論」。在這個過程中，以下幾項制度性發展發揮了關鍵作用。
2007年，為回應全球對藍海思維與日俱增的關注，我們任教的歐洲工商管理學院（INSEAD）成立「歐洲工商管理學院藍海策略中心」（INSEAD Blue Ocean Strategy Institute，簡稱IBOSI）。身為共同負責人，我們與中心內部專任研究員團隊攜手合作，緊扣時代脈動，持續擴展、驗證並精進藍海理論。將近二十年過去，這些心血結晶轉化為一系列備受肯定、屢獲殊榮且廣泛流傳的策略與領導力案例（包括本書收錄的輝達與泰勒絲），如今已被全球超過三千所大學列為核心教材。
2014年，一個性質截然不同、但同樣充滿活力的學習實驗場域正式誕生。一群美國高中生發起「藍海學生創業競賽」（Blue Ocean Student Entrepreneur Competition），鼓勵同儕運用藍海思維創建新事業，並向企業高階主管進行提案。如今十年過去，這項競賽已成為全球最具規模的線上高中創業競賽，吸引來自一百七十多個國家、超過一萬多所高中的青年學子參與。愈來愈多高中教師將這項競賽納入課程之中，不僅讓學生獲得有效的商業思維工具，更幫助他們構思及打造具可行性的新創方案。學生們年復一年激盪出的藍海構想，無論是在廣度、原創性與社會關懷層面，都不斷挑戰及啟發我們的思維，同時也吸引大量投資者及高等教育機構的關注。
與此同時，世界各地許多國家也紛紛成為這套理論實踐的沃土。例如新加坡成立「價值創新行動智庫」（VIAT），馬來西亞建立「馬來西亞藍海策略中心」（MBOSI），在國家層級應用藍海策略（其創始理論是價值創新）將其相關性從組織擴展到經濟和社會。
從思考轉向行動，開創未來藍海
回顧藍海策略的演進歷程，近期有兩項研究進展尤其值得關注。
我們最常被問到的一個問題是：「藍海策略」與「破壞性創新」（disruptive innovation）有何不同？隨著研究資料的日益豐富，我們發現現有思考中遺漏一個重要的維度。雖然部分藍海市場確實伴隨著對既有者的破壞，但還有相當比例的藍海是沿著一條完全不同的「非破壞性」路徑誕生的，也就是在不取代既有產業、企業或工作機會的情況下，開拓全新市場並創造實質成長。
這個發現促使我們建構出一套完整的藍海整合模型，清晰勾勒並區分市場創造的替代路徑，指明哪些路徑會導致「非破壞性創造」（nondestructive creation），哪些路徑會導致「破壞性創造」，又有哪些路徑兼具兩者，並剖析其成因。我們在近期新書《超越破壞》（Beyond Disruption）中，詳細介紹這個整體模型和相關研究進展；而在本書的補充資料中收錄的藍海案例，例如「Nickel」、「Too Good To Go」和「金融科技：不靠破壞的創新」，也進一步說明組織如何在開創藍海帶動成長的同時，避免造成破壞。這項研究進展解決長期以來藍海策略與「破壞性創新」之間的觀念混淆，更重要的是，它大幅強化藍海策略與當今世界的相關性。在這個時代，企業、公民與政府都愈來愈希望追求經濟成長的同時，避免付出失業、社區空洞化等沉重的社會代價。
第二個研究進展領域，則源自另一個我們反覆被提問的議題：如何將藍海思維應用於個人生涯，幫助個人獲致成功。這個問題促使我們將研究目光從組織轉向個人。本書補充資料中羅列的案例，從「泰勒絲」到「拿破崙」再到「南極點的勝利與悲劇」，為我們展示藍海策略如何為個人職涯開啟新的機會。藍海策略固然能幫助個人制定具有創意的致勝策略，但真正使他們能夠克服障礙、贏得他人的承諾與信心，並且能有效執行策略的關鍵，是「藍海領導力」與「公平程序」。基於這項見解，我們正著手將藍海策略與領導力整合成一套完整架構，目的在於引導每個工作者在擁擠且競爭激烈的專業領域中，開創個人的職涯藍海。
我們正大步邁向由人工智慧驅動、生產力躍升的全新時代，商業環境也以前所未有的速度變動。科技飛速發展，市場版圖瞬息萬變，競爭持續白熱化。然而，有一項根本特質不僅沒有被科技削弱，反而更顯得無比珍貴，那就是人類擁有突破既有邊界、重新想像市場和創造新價值的能力。
藍海策略的核心使命，正是喚醒並釋放這種專屬於人類的能力。它提供一條系統化的路徑，引領我們創造並掌握新的市場空間。它的視角與結構化方法論，能拓展人類的創造力與策略洞察力，開創並超越單靠AI所無法企及的創新價值新高度。唯有如此，才能讓「市場創造」從概念走向實踐，使其成為一件有意識、可執行，而且真正能夠實現的行動。為了讓未來的世界持續蓬勃發展，我們的策略重點必須從「在現有事物上競爭」，轉而培養人類去想像並創造那些尚不存在的事物的能力。
無論你的目標是在企業或是在個人職涯中創造藍海，你或許都感受到競爭或人工智慧逼近而日益增加的壓力。我們誠摯邀請你從思考轉向行動，勇敢探索前方屬於你的那片藍海。我們深知這一切並不容易，但在一個渴望全新成長、創意解決方案和策略想像力的世界裡，這已不再是可有可無的選項，而是一條必經之路。有了藍海策略，未來就不再是你只能被動等待到來的事物，而是你可以親自參與並創造的未來。
試閱
第1章 開創藍海
企業談策略，習慣問的是：「我們要如何打敗競爭對手？」
藍海策略則提出另一條路：別只想著如何贏得眼前的競爭，
想一想，你能不能創造一個無人競爭的市場？
蓋．拉里貝提（Guy Laliberté）拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在他是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」（Cirque du Soleil）的執行長。太陽劇團成立至今，先後在全球三百多個城市演出，吸引將近一億五千萬名觀眾。這個團體成立不到二十年，營收就已經趕上全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營一百多年才達到的水準。
這項成就之所以格外引人矚目，是因為它並非發生在一個充滿吸引力的產業，而是處於一個被傳統策略分析方法認為成長空間有限的衰退產業。明星表演者所擁有的供應方議價能力很強，顧客的買方議價能力同樣強大。從都會現場表演、體育賽事到家庭娛樂，各種替代性娛樂的魅力與日俱增，孩子們只會吵著要玩電子遊戲，而不是去看馬戲團。基於上述種種原因，該產業正持續面臨觀眾人數流失，進而導致營收與利潤下滑。此外，動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪也在升高。玲玲馬戲團長久以來一直是產業標竿，其他規模較小的馬戲團不過是在仿效其營運模式。因此就競爭導向的策略分析方法來看，馬戲團產業顯然毫無吸引力可言。
太陽劇團的另一個亮眼之處，在於它的成功並非源自於爭奪早已日益萎縮、以兒童為主的傳統馬戲團產業目標客群。太陽劇團並未與玲玲馬戲團正面競爭，而是開創出一片無人涉足的全新市場空間，讓競爭本身變得無關緊要。太陽劇團吸引的是全新客群，也就是願意支付傳統馬戲團數倍票價、換取前所未有娛樂體驗的成年人與企業客戶。從太陽劇團製作的首批節目之一「我們改造了馬戲團」，可見一斑。
新的市場空間
太陽劇團之所以成功，是因為它意識到：企業想在未來勝出，就必須停止彼此競爭。擊敗競爭對手的唯一方法，就是不再只顧著擊敗競爭對手。
要了解太陽劇團的成就，不妨想像兩種截然不同的市場空間：紅海與藍海。紅海代表眼前各式各樣的既有產業，也就是已知的市場空間；藍海則代表所有尚不存在的產業，也就是未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界十分明確，存在一套大家所熟知的競爭規則。在這樣的市場空間中，所有企業都致力於擊敗競爭對手，以獲取更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利與成長空間日益萎縮，大量同質性產品的削價競爭，將紅海染成一片血腥。
相形之下，藍海代表有待開發的市場空間、尚未被創造出來的新需求，以及龐大的獲利與成長機會。儘管有些藍海誕生於現有產業邊界之外，但大多數藍海就像太陽劇團那樣，是透過拓展現有產業邊界的方式被創造出來的。在藍海中根本談不上競爭，因為遊戲規則根本還沒成形。
對於企業而言，如何在競爭激烈的紅海中脫穎而出、戰勝競爭對手，始終至關重要。紅海市場永遠舉足輕重，也是企業獲利的重要來源。然而，如今愈來愈多產業供過於求，在持續萎縮的市場中爭奪市占率固然重要，卻已經不足以維持理想的績效表現。企業必須超越競爭、創造藍海，才能抓住新的獲利與成長契機。
不幸的是，人們對於藍海知之甚微。過去三十年來的策略研究，絕大多數的焦點都落在基於競爭的紅海策略上。人們對於如何在紅海中求勝已經具有深刻了解，無論是分析既有產業潛在經濟結構，還是選擇低成本（low cost）、差異化（differentiation）或聚焦（focus）的策略定位，抑或是透過標竿管理（benchmarking）來提升競爭力。雖然也有一些涉及藍海的論述，但關於如何開創藍海的實用指引依舊寥寥無幾。由於缺乏有效的分析架構及管理風險原則，開創藍海就只能淪為「美麗的願景」，被專業經理人視為風險過高而無法加以實現。著眼於此，我們將在本書中提出一套實務性的架構與分析工具，讓讀者得以按部就班的探索與開創藍海。
企業談策略，習慣問的是：「我們要如何打敗競爭對手？」
藍海策略則提出另一條路：別只想著如何贏得眼前的競爭，
想一想，你能不能創造一個無人競爭的市場？
蓋．拉里貝提（Guy Laliberté）拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在他是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」（Cirque du Soleil）的執行長。太陽劇團成立至今，先後在全球三百多個城市演出，吸引將近一億五千萬名觀眾。這個團體成立不到二十年，營收就已經趕上全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營一百多年才達到的水準。
這項成就之所以格外引人矚目，是因為它並非發生在一個充滿吸引力的產業，而是處於一個被傳統策略分析方法認為成長空間有限的衰退產業。明星表演者所擁有的供應方議價能力很強，顧客的買方議價能力同樣強大。從都會現場表演、體育賽事到家庭娛樂，各種替代性娛樂的魅力與日俱增，孩子們只會吵著要玩電子遊戲，而不是去看馬戲團。基於上述種種原因，該產業正持續面臨觀眾人數流失，進而導致營收與利潤下滑。此外，動物保育團體反對馬戲團利用動物表演的聲浪也在升高。玲玲馬戲團長久以來一直是產業標竿，其他規模較小的馬戲團不過是在仿效其營運模式。因此就競爭導向的策略分析方法來看，馬戲團產業顯然毫無吸引力可言。
太陽劇團的另一個亮眼之處，在於它的成功並非源自於爭奪早已日益萎縮、以兒童為主的傳統馬戲團產業目標客群。太陽劇團並未與玲玲馬戲團正面競爭，而是開創出一片無人涉足的全新市場空間，讓競爭本身變得無關緊要。太陽劇團吸引的是全新客群，也就是願意支付傳統馬戲團數倍票價、換取前所未有娛樂體驗的成年人與企業客戶。從太陽劇團製作的首批節目之一「我們改造了馬戲團」，可見一斑。
新的市場空間
太陽劇團之所以成功，是因為它意識到：企業想在未來勝出，就必須停止彼此競爭。擊敗競爭對手的唯一方法，就是不再只顧著擊敗競爭對手。
要了解太陽劇團的成就，不妨想像兩種截然不同的市場空間：紅海與藍海。紅海代表眼前各式各樣的既有產業，也就是已知的市場空間；藍海則代表所有尚不存在的產業，也就是未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界十分明確，存在一套大家所熟知的競爭規則。在這樣的市場空間中，所有企業都致力於擊敗競爭對手，以獲取更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利與成長空間日益萎縮，大量同質性產品的削價競爭，將紅海染成一片血腥。
相形之下，藍海代表有待開發的市場空間、尚未被創造出來的新需求，以及龐大的獲利與成長機會。儘管有些藍海誕生於現有產業邊界之外，但大多數藍海就像太陽劇團那樣，是透過拓展現有產業邊界的方式被創造出來的。在藍海中根本談不上競爭，因為遊戲規則根本還沒成形。
對於企業而言，如何在競爭激烈的紅海中脫穎而出、戰勝競爭對手，始終至關重要。紅海市場永遠舉足輕重，也是企業獲利的重要來源。然而，如今愈來愈多產業供過於求，在持續萎縮的市場中爭奪市占率固然重要，卻已經不足以維持理想的績效表現。企業必須超越競爭、創造藍海，才能抓住新的獲利與成長契機。
不幸的是，人們對於藍海知之甚微。過去三十年來的策略研究，絕大多數的焦點都落在基於競爭的紅海策略上。人們對於如何在紅海中求勝已經具有深刻了解，無論是分析既有產業潛在經濟結構，還是選擇低成本（low cost）、差異化（differentiation）或聚焦（focus）的策略定位，抑或是透過標竿管理（benchmarking）來提升競爭力。雖然也有一些涉及藍海的論述，但關於如何開創藍海的實用指引依舊寥寥無幾。由於缺乏有效的分析架構及管理風險原則，開創藍海就只能淪為「美麗的願景」，被專業經理人視為風險過高而無法加以實現。著眼於此，我們將在本書中提出一套實務性的架構與分析工具，讓讀者得以按部就班的探索與開創藍海。
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