Eine exemplarische Change-Story mit Augenmerk auf die emotionalen Ver瓣nderungsreaktionen der Belegschaft? Das Unternehmen ”Cityracer”
Eine exemplarische Change-Story mit Augenmerk auf die emotionalen Ver瓣
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內容簡介
Studienarbeit aus dem Jahr 2019 im Fachbereich Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media, Note: 1,0, SRH Fernhochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, wie sich das Vorhaben der geplanten Ver瓣nderungen in der Firma Cityracer emotional auf die Mitarbeiter auswirkt und diese beeinflussen. Um dies zu kl瓣ren, werden verschiedene Phasenmodelle zu emotionalen Reaktionen von Ver瓣nderungen herangezogen. Des Weiteren ist es ein Ziel, eine gelungene Change-Story f羹r die Firma zu kreieren. Der Druck des Wandels in Unternehmen ist heutzutage enorm. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Arbeitsm瓣rkte, demographische Entwicklungen, Verbraucherpr瓣ferenzen und insbesondere technologische Ver瓣nderungen beeinflussen die Art und Weise, wie Unternehmen gef羹hrt und verwaltet werden. Ver瓣nderungen sind in Unternehmen ein kontinuierlicher und andauernder Prozess. Dazu z瓣hlen beispielsweise Umstrukturierungen in der Organisation, neue Vorhaben, Wechsel in der Belegschaft oder Ver瓣nderungen in den Unternehmenszielen. Heutzutage gibt es eine Vielzahl an Gr羹nden f羹r Ver瓣nderung. Sowohl interne als auch externe Ursachen f羹hren in einem Unternehmen zu Ver瓣nderungsprozessen. Besteht der Wunsch nach Ver瓣nderung, wird zuallererst die aktuelle Sachlage analysiert. Dabei steht die Frage "Warum weg von hier?" im Mittelpunkt. Ist der Entschluss dann gefasst, eine ?nderung vorzunehmen, wird ein neuer Soll-Zustand festgelegt. Der neue Soll-Zustand ist die Vision bzw. das erw羹nschte Ziel, welches erreicht werden soll. Um sich diesem zu n瓣hern, ben繹tigt es eine Strategie. Hier tritt das Changemanagement in Kraft. Eine Organisation kann am Markt nur langfristig bestehen, wenn diese bereit ist, sich best瓣ndig weiterzuentwickeln. Die Erfolgsrate von Ver瓣nderungsprozessen betr瓣gt 25-35%. Diese eher niedrige Quote kann auf das grundlegende Fehlen eines g羹ltigen Rahmens f羹r die Umsetzung und das Management organisatorischer Ver瓣nderungen zu
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