【電子書】從創新到暢銷

自序

暢銷是基業長青的活水源頭

台灣企業正站在一個成長與衰退的關鍵點上，唯一的一條活路就是成為一個全球化的企業。綜觀寶僑（P＆G）、聯合利華（Unilever）、奇異電器（GE）、美國通用汽車（GM）、福特（Ford）、豐田汽車（TOYOTA）、三星（Samsung）、可口可樂、百事可樂、3M、康師傅等企業，要從這些成功的全球企業身上取經，它們共同的成功因素是什麼？

從我的角度看來，企業要成功，只有一個因素是不可或缺的，那就是「暢銷」。當新產品能夠在國內市場暢銷，這個企業就能夠成為國內的領導品牌；而若產品能在全球熱賣，企業就能夠跨入國際，成為全球性的領導品牌。上述全球企業的成功有一個共通點，就是他們的產品能在全球市場暢銷，為企業帶進可觀的獲利，延續並增強企業的競爭力。

關鍵只有一個，就是新產品能否暢銷。

創新有據，才能暢銷

新產品開發管理（NPDM, new product development management），就是這些全球企業的祕密武器，透過消費者調查，他們在產品上市前就能知道產品的概念（concept）能否獲得消費者青睞，品質是否能讓消費者滿意而再次購買，哪種價位最能符合消費者的期待⋯⋯。鉅細靡遺的掌握了這些關鍵訊息，當新產品上市時，成功的機率當然就提高許多。

四十餘年來，我到過六十七個國家，為十萬個新產品做過消費者調查。我所開發的BASES與LIN Model，是全球市占率最高（80%）的新產品發展管理模式，上述的這些全球企業都使用過我所開發的模式進行新產品調查。長期與這些頂尖的全球企業合作，就不難明白他們在全球市場中戰無不勝的原因。新產品會不會暢銷？上市之前CEO就已經知道了。因此，在消費者調查中不能符合「成功基準」的新產品，就撤回產品研發部門修改調整，改頭換面之後再進行消費者調查，直到確定消費者對於新產品的概念、品質、價格都很滿意，企業就可以放心的投入行銷資源，讓新產品擁有更好的知名度與舖貨率，打一場勝券在握的光榮戰役。當暢銷的新產品一個接一個推出，也為企業的全球化之路，奠定了獲利滿滿的一條坦途。

緣起與感謝

談到這本書的緣起，可以追溯到2006年，我受何德華教授之邀，開始在加州大學柏克萊分校與哥倫比亞大學合開的高階經理人班（Executive MBA Programs）上課，帶學生一窺全球企業在新產品開發管理方面的真實面貌；2011年，我又在柏克萊的Haas商學院（EW MBA）教授同門課程。將四十多年來的模式與實證經驗化做講章之後，就有美國頂尖的商學院與我接洽，希望我能著書出版。

幾經思索，這本書還是以中文撰寫完成，在台灣率先出版。我會做這個決定，受一個人的影響甚深，這個人就是我的大學同學—高希均教授。這本書能夠問世，多虧他的盛情邀約與不斷敦促，也因此他要放在我感謝名單的第一位。在這本書裡，「行銷計畫」與「問卷設計」兩個章節十分重要，因此我要特別感謝我公司的副總裁郭嘉，她不僅在這兩章的貢獻很大，在課堂上她也指導學生做計畫、做習題，對這本書她有卓越的貢獻。

希望能將自己所學帶回來，對台灣企業有所助益。從2008年開始，我每年都會回台灣，在政大與中興大學教授此門課程。因此要特別感謝政大IMBA陳春龍執行長，以及中興大學應用經濟系的萬鍾汶教授，他們兩位圓了我的夢想，也創造了我每年回台灣的理由與期待。當然，這本書能夠出版，還要感謝天下文化的主編黃安妮、編輯周宜芳，以及負責撰稿整理的熊明德，他來到政大IMBA的課堂全程參與，花了近兩年的時間完成本書。沒有他們的參與，這本書就不會呈現在你我眼前。

結語

綜觀全球市場中的領導品牌，你會發現一件事：大部分的領導品牌，不但是該品項中價格最高的，同時也是銷量最高的。這樣的發現與台灣老闆的直覺背道而馳，我們都認為產品要好賣，就要低價，就要俗擱大碗；但是領導品牌教會我們一件事，台灣企業要走的路，應該是高品質高價格（premium quality, premium price）之路，掌握了消費者對於價值的需求，成功的新產品不但可以高價出售，而且還能讓企業擁有暢銷熱賣的甜美果實。

林英祥

推薦序

從創新到暢銷，一路洞燭機先

林英祥博士為出身台灣、成就於美國、工作在全球的傑出華人。他早年為新產品銷售預測所設計的BASES System，在歐美造就了許多成功的新產品故事。在1998年，BASES為AC Nielsen所收購。因此，林博士也在為AC Nielsen開疆闢土多年後，於2002年以副董事長身分退休。林博士在教育方面亦頗具資歷，曾在多所美國名校包括康乃爾大學、哥倫比亞大學、加州柏克萊、賓州華頓商學院和母校明尼蘇達大學教授行銷學和新產品開發。林博士充沛的精力和不斷求新求進步的態度，讓我非常佩服。2002年後，LIN Model的發展用於耐久財及消費品做的市場單元因素分析和銷售率預測即為一驗證。近年來，林博士更致力於兩岸人才的培育，每年均頻繁來往於兩岸之間，應邀至中興大學、政大商學院、北京大學、交通大學授課或演講，指導學子及企業界人士，為兩岸業界造就不少菁英。

BASES和LIN Model的實務地位

在超過二十年的產品開發和行銷工作期間，我直接或間接的（內部共事伙伴和外部策略伙伴）和BASES的接觸沒間斷過。早年，我在美國3M擔任新產品開發部門主管，到後來遊走歐美亞做國際市場行銷，只知道BASES是新產品上市前置工作的必做功課，但當時的我並不認識林博士。在那個時期，部門最大的業績來自嬰兒紙尿褲膠帶，每年有超過六百億片嬰兒紙尿褲必需用到此膠帶。市場上的兩大龍頭客戶P&G和KC占了此膠帶業務的三分之二。兩家都分別和3M簽約，合作設計膠帶變化的顏色、尺寸、外觀、手感、黏度和黏貼的聲音。兩家的嬰兒紙尿褲設計概念不同，對膠帶功能和觀感上的差異化極度要求。這是很大的挑戰，因為P&G及KC彼此是競爭者，3M不可能用同一設計同時給這兩家客戶。所以，我們經常得將不同設計概念的膠帶套在客戶的嬰兒紙尿褲上，分別在不同城市，針對同一目標消費族群，進行產品測試。概念和產品設計往往修正數十回合，再邀請客戶一起看BASES的回饋，進行產品的最後修正。

若干年後，我回到台灣，因緣際會接觸到國際品牌代工，再度看到BASES和LIN Model 協助國際大廠，以科學化的方法，研究泛亞各區域巿場的特性，依各區域經濟條件、文化差異和消費者使用習性，做客製化包裝設計和定價策略。 林博士在本書第六章特別舉例，以解釋市調回饋數據會因文化、經濟能力、教育背景、產品屬性產生不同等級的跨大效應，因此必需先做調整，弭平差異，才能正確解讀數據背後的意義。歷史悠久的跨國企業面對文化各異的區域巿場，分析和比較是經常性的工作。

新產品上市的嚴整工序

新產品一般失敗率高。當我剛進入管理和行銷推廣領域時，我的老闆以其過去參加越戰的經驗不斷提醒，推展新產品要像陸戰隊搶灘登陸一樣謹慎、快速。事前需密集反覆演練，而行動時要分秒必爭達成任務，他經常以二次大戰和越戰成功和失敗的記錄片做個案研究，對照新產品開發的實例，給予我們啟發。林博士在書中笫三章舉例出十個 造成新產品失敗的主要原因，每個可能原因都需要工作團隊事先做狀況模擬。新產品開發的確要先經過嚴謹的推演，並在反覆驗證後，才能大舉行動。

在書中，林博士也不斷提到產品概念和如何打動人心。好產品往往會因為選錯目標客群、「功能訴求」失準而功虧一簣，極為可惜。例如，具備特效的皮膚保養品應該訴求於美膚用品或是保健用品？不同的定位選擇即有不同的包裝設計、通路定價和執行策略。即使是如此初期的概念選擇，往往也要經過反覆的專業測試，才能知道定位方向。

書中另一例子是iPod。iPod尚未問世前，市場上己有許多類似產品。當同類產品都還在強調功能時，iPod以「life style」重新定位產品，塑造了不同的使用者感受與使用者間的互動。BASES和LIN Model是協助企業在消費群中探路的工具。消費者往往說不出自己要什麼，供應商卻能藉由這些工具，領先知道消費者需求，以便取得先行者優勢。

有經驗的產品經理人，除了利用市調做為上市前的前置工作，也會以此做為上市後追蹤的工具。產品的上市後追蹤類似稽核，必須經常重新了解消費者的反應，做為修正依據。BASES／LIN Model中所計算的再購買率和不再購買率，都在反映顧客的聲音。開發者要去了解客戶真正的意思，不滿意的客戶有時反而提供了衍生新產品的概念。我的老東家3M非常重視新產品成功上市之後的追蹤，蒐集使用者的聲音，做為產品持續改善或變化型態的依據；3M Post-it Note（隨意貼）就是這樣靠著一片紙、一層不太黏的膠，不斷推出新花樣，不斷擴大使用範疇，市場也不斷擴張。

開發新產品的人永遠是提心吊膽的。假如產品概念不吸引使用者，產品品質得不到目標使用者認同，廣告做再大，效果都只是曇花一現。林博士歸納出產品開發和市場拓展的七個步驟，充分利用統計學，以科學的方法分析消費者習性、估算巿場接受度，每個步驟的執行都需要高度的紀律。商場如戰場，新產品的開發和上市更是如此。從創新到暢銷是一連串的團隊作戰，有起點而沒有終點，勝敗在於執行力和解讀商情數據的功力。林博士此次以他數十年在不同文化、不同產業的實戰經驗，整理出這本值得一讀再讀的新產品開發教戰守則，相信有緣之讀者將能獲益良多。

黃鯤雄　永豐餘集團中華紙漿公司執行長兼董事長