身處轉化之中
日本有許多全球知名的冠軍企業，那些成就大事業的人物們：松下集團的松下幸之助、夏普集團的早川德次、本田技研的本田宗一郎、新力的盛田昭夫、大賀典雄、京都陶瓷的稻盛和夫、立石電機製作所（Omron）的立石一真、山葉集團的川上源一等的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外，都在二十多歲時，不被體制或組織馴服，努力挖掘自己的才能，確立信念、展開行動。然後，在三十世代時，他們確立了公司組織的基礎以及未來發展息息相關的公司原型，也都在約莫三十五歲前後有過最激烈的改革，再加速搭上潮流的列車。
大前先生認為，現在日本社會上的人在二十世代時也普遍擁有這種資質，但大多數人「不幸」地會在進公司數年後，染上所謂「上班族遺傳因子」，養成察言觀色的習慣，只做被指示的工作，沒有指示就不做的習性，只關心個人升遷和如何快速地完成眼前工作，卻逐漸地殆盡了去做未經指示的事或進一步提出新方案的勇氣和力氣。接著，就一路從三十歲、四十歲，走到五十歲。
原本五十世代應該是坐上高位、開花結果的時期，但企業潮流不斷在變，以往組織所重視的年資升等，現今轉為以能力為優先考量，再加上業務IT化、尖端科技化等因素，許多公司開始重用年輕人。也就是說，原本競爭已經很激烈的中高年齡層就任的職位，很可能被年輕人搶走，事實上這已經是事實。
想在改革期開展新事業，就不能拘泥於舊知識和經驗，而是需要一種能對守舊的做法提出質疑，果決地開拓新事業的行動力。在這種時代，勝利者終究是年輕人，體內充滿舊時代染色體的人，其過去的經驗已不適用了。
作者在本書中不斷強調的觀點就是「重新開機」，他認為遇到瓶頸就該動手重新開機。重開機，相當於把腦子放空，如此便能讓頭腦變成隨時吸收下一波事物的海綿。換言之，重開機是迎接下一波新事物時，不可或缺的重要步驟。假如視捨棄累積至今的東西為「可惜了」的話，就無法按下重新開機的按鈕了。一旦想守成，沒有辦法戒除「上班族遺傳因子」的影響，只會打亂人生的步調。
大前先生更認定，日本早該在十年前就該按下「重開機」鍵。
從個人角度來看，大前先生自己在二十八歲那年走出日立，在五十歲那年自麥肯錫退休，參加兩項選舉失利，因此在五十二歲那年脫離政治活動。這一生總共三次，他對所累積的東西毫不覺得「可惜」地全部刪除，重新開始。當然，這需要很大的勇氣。不過，即使自己不重開機，一旦年屆退休，仍會被強制刪除。
「重開機」和我最近很喜歡的一個動詞，有異曲同工之妙，就是「轉化」，我認為經營個人或企業都要能自我轉化，用「轉化」延續人生續航力。
我的五十世代，其實是台灣便利商店發展最快、變動最多的時期：7-ELEVEN到達兩千家指標且持續攀升，並不斷向時代潮流和消費趨勢的變化挑戰。為了避免組織僵化，我認為要有新的活水注入，所以我們取得了星巴克咖啡代理權，接著引進黑貓宅急便、無印良品、Mister Donut 連鎖店等，每一次的「創新」，都像是一次重開機，締造出成功，也讓身處其中的人有了需要轉化的刺激。轉化，等於是一個重新定義自己，調整自己看待世界的方式，從內在尋求對轉變的真正理解，才去適應外在的變化。
大前研一先生在這本書中，以打保齡球洗溝為例提到，在二十世代、三十世代，未察覺自己的球落在球溝裡，還可以諒解；然而到了四十世代、五十世代就應該有所警覺了。到了四十世代後半，在公司還無法升遷的人，用打保齡球的術語來形容，就叫「洗溝」。由於自己尚未察覺，因此，會錯認即使無法拿到全倒，至少也能打倒前面三支球瓶。但一度掉進球溝的球，可能再回到球道嗎？唯有按下重新開機的按扭，讓所有的的保齡球瓶再重新排好，才有機會調整一下姿勢、改變一下心情，然後再擲一次，這就是重開機的真義。
無論你是書中所描繪的哪一群人，你都該找到自己重開機的關鍵，從現在就開始做想做的事，到你迎接每天都是星期天的退休生活時，就已經練就讓人生過得快樂的方法了。退休以後便能以玩專家的身分，把生活過得有趣而豐富。可以做的事很多，讓你對人生永不感到厭倦。我認為這才是理想的五十歲以後的選擇。
──本文作者徐重仁為統一超商公司總經理
人生的刻度
創業者，二十歲就拒絕感染「上班族染色體」，不願成為Yes Man. 他們在二十歲時，就抱持信念起而行動，三十歲時即大體完成了攸關事業未來發展的公司原型。回溯成就大事業人物們（松下集團的松下幸之助，夏普集團的早川德次，本田技研的本田宗一郎，新力的盛田昭夫、大賀典雄，京都陶瓷的稻盛和夫，Omron的立石一真，山葉集團的川上源一，微軟的比爾蓋茲，戴爾的麥克戴爾，耐吉的奈特…）的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外。
這些創業人物都在30歲時，貪婪地學習，奠定其事業的基礎。然後大略35歲前後，做了最激烈的企業改革，讓事業組織加速搭上潮流列車。
可以說30歲，尤其是35歲前後，身為經營者，無論肉體、精神、生理與能力各方面，都是站在巔峰的年齡，可說是經營者最鮮美、最富於衝撞意志與創造力的時期。
如果只是一般帶著「上班族染色體」，習於被社會成規馴養，不敢做衝撞體制的創新異端，這樣的人到35歲時，仍舊是養成了當被要求「手伸出來」，就立即伸出手的乖男巧女習性。像你我這樣的一般尋常凡人，坐在論資排輩的科層組織中，再過大前所謂的「魔之15年」後，一晃眼就50歲了。
50歲以後的人生第一守則是要體認，「窄而深才是生存的關鍵」，範疇廣泛地涉獵與學習是年輕人的天地，50歲以後就該放棄「範疇經濟」，追求「深度經濟」。
●走窄而深路線的人終會獲勝
年輕時代的SONY，一無所懼地朝創新事業勇往邁進。可是當Apple推出iPod與iTunes Music Store，橫掃全球市場，重新界定了Personal Audio與線上音樂領域時，曾以Walkman稱霸上世紀八十、九十年代Personal Audio產業的SONY卻束手無策，一籌莫展。
正是因為SONY身兼軟硬體的綜合公司，以致於遲緩整頓CD銷售額消退的事業，未能快速擁抱網路音樂的新世界。
數位時代是與「綜合」對峙的窄而深的世界。背後沒有包袱，已無所失者反而可以極力經營嶄新的事業，這是無包袱的明快者必勝的秘訣。
同一家SONY（Canon也是），相對於Kodak在膠捲技術的鉅大利益包袱，當其在投入數位相機市場時，也因為無包袱拖累，一旦投入戰場，就義無反顧，勇猛前衝而一無所懼。
中年的人就像中年的公司，要整頓囤積無益脂肪的腰圍，揮慧劍斬斷捨不得的痴愚，將一切重新歸之於零，才是求生之道。
像國家這種大組織也是相同道理，日本之所以強盛，因為這是一個會歸零的國家。經過270年德川幕府掌政的江戶盛世，「明治維新」說改革就改革。一九四五年終戰，也很快重新定位，走「產業立國」、「技術立國」路線。很少見到一個國家如日本，在僅僅一百年之間，即歷經兩度翻天覆地大變動，而能歸零重新再造，其命維新。真正少見的能Unlearn放空，如此靈巧整頓的國家。
2005年，日本人的平均年齡達50歲。步向高齡化的日本社會終於登上「平均年齡50歲」的新舞台，台灣距離這個階段也不遠了。最近台北出版了一本角度新鮮麻辣的書《笨蛋，問題出在四年級！》台灣人說的四年級大體與日本人說的「團塊世代」相當。終於，台灣也有人將焦距放在四十五歲至五十五歲的人，透視人間本質真相，認真思考如何充實50歲的人生。
●綻放在原野上的花朵，發一隅之光
50歲的人生第二守則是要立定志向做一個無名的，美麗地綻放在原野上的花朵！換言之，50歲的心志是別做枯木，做開在原野的花朵吧！提出你的生命智慧與養分，在身邊栽種培育下一個世代的種子，改良身邊土壤的質地。50歲的人若能如此提升自己對周遭環境的價值與貢獻，「發一隅之光」，年輕人自然會聚集到身邊來。
不用權限，而以人性一決勝負，是五十歲的「非掌權者」唯一的武器。
不要一味守成，也不要覺得可惜，要勇於reset自己的人生，改變心情作個了斷。活出真實的自己，不用在配偶家人面前逞虛榮。50歲人生的第三個守則是向自己承認自己盡力了，卻只能做到這個程度。要會自覺自己已無法比現在更有成就，帶著感恩的心情成佛，別再百分之一百把自己當「公司人」來過日子。而是開始能以「人」的身份安安心心地把人生重心放在自己的生活上，專心地讓自己生活得更好。
不為無法解決之事煩惱，積極地將時間花在有意義的事情上。絕對要多用時間與金錢在雙親身上，不要在雙親往生的時候後悔哭泣。要常常想，該如何做，才能讓父母往生前覺得「啊，過了一個好人生！」也許每隔十年就要做一次人生的盤點。至於50歲做盤點時，一定要將家人放進考量的範圍——這是50歲人生的第四守則。
●分辨「實華」與「虛華」，了悟Having≠Being
50歲的人如果還看不清「實華」與「虛華」的分別，還不懂得Having≠Being的道理，可以說是完全的痴愚。大前有一次問在世界各地擁有十幾棟別墅的朋友：
「去年，你那些房子，去了幾次？」
朋友回答：
「才去看了其中兩棟，擁有這麼多RESET你的人生
捨明星，做原野的花朵。
你如果能在五十歲個工作退休之後，徹底想清楚你可以在別處扮演什麼角色。
換公司，能提升自己嗎？
是否擁有重過人生的堅強意志？
億萬富翁未必幸福
別拖延想做的事，現在就行動！
現代人，如果甘於只做個公司上班族，前途將很黯淡。針對這種人，大前研一在「後五十歲的選擇」一書中再三鼓勵已經染上上班族染色體的上班族說，「先重新整理至今為止做過的事，再依照眼前的社會和經濟現況，尋找、開拓自己未來想走的路。」也就是說，每人都應該透過整頓自己走過的路、再重新開機，走出新的五十歲以後的人生。
其中，最大的變數是年紀。你現在幾歲？正面臨何種局面？根據現況，清除及整頓後的選項將大為改變。尤其在現代，因世代不同所造成的差距已逐漸擴大，這種情況如果一直無法改變，未來的上班族將不得不面對「因為所屬世代不同命運也大不相同」的情景。
對上班族而言，正值二十世代（指二十～二十九歲之間的人，以下類推）、三十世代、四十世代、或五十世代，究竟代表什麼意義？
首先，大前回溯領先全球的冠軍企業，如松下電器產業、本田技研工業、新力的創辦人兼成功的大經營者，他們在二十多歲時的作為。松下幸之助（松下電器）、早川德次（夏普集團）、本田宗一郎（本田技研）、盛田昭夫（新力）、藤田田（日本麥當勞）、稻盛和夫（京都陶瓷）……，將戰後的日本經濟推展至巔峰。
IT公司能讓年輕人發揮能力，因此，在二十幾歲的年紀即成為業界頂尖高手，創立公司並非不可能的事。但是經營需要某種程度的經驗，而且必須具備業界、公司和商業相關知識，照理說，要充實這方面的經驗，合適的時期並非二十世代而是三十五歲左右。
三十五歲的人，雖一時面臨失敗，但仍未喪失重新再來的意願和勇氣。到了四十世代，逐漸喪失再賭一次和重新再來的勇氣，也猶豫不決是否要果斷地冒險改革。
大前的顧問經驗是在四十歲以後，還能下決心改變人生方向的人極少。
那些戰後的大經營者，每人都在三十世代，集中力量建構公司的原型然後開花結果。因為，三十世代是能以百分之百的氣勢突進、邁向成功的唯一時期。
大前認為創業經營者的開花期是三十五歲前後，那麼，白領上班族的生涯關鍵期又是何時？
大前研一強調，既然會選擇成為公司的上班族，就是已經染上上班族染色體，不可能創業，所以他在「後五十歲的選擇」一書中針對一般日本上班族說既然已經成為上班族，轉成創業族的機率就很低，所以他不贊成五十歲退休以後，拿著退休金去創業，否則把老本都賠掉了。
大前認為進入公司十年後，直到三十五歲期間，無論所待的是什麼樣的公司，在公司內該學習的事物都應該完全學會。因此，上班族在大學畢業後的前十年，能做到什麼程度就做，這就是關鍵期。其後，任何事情都學不到了。因此，「三十五歲前後也是上班族的黃金期，」大前研一指出。
也就是說，在一般實務方面，最盛期一般是三十五歲，如果是工程師，就是三十歲，幾乎所有的公司，擔負這種實務工作的人都屬於這個年齡層。
不調職，也不從事新的學習，度過二十世代後半到三十世代前半，在三十五歲時學完公司中該學的上班族能力。問題是，要如何度過三十五歲往後的日子？
這是個值得重視的問題。三十五歲以後，如果不刻意、強制性地立定目標、提高眼界，進而邁向更高層級，自己的智性將無法跟著進步。
在最初十年，每個人都會有進步；但此後，能再進步的就只剩下肯繼續努力的人了。大前認為染上上班族遺傳基因之後，要一面排除舊習性、一面朝自我發揮的方向邁進，是相當困難的事。
因此，大前寫出這本書最主要的目的應該是建議三十五歲以後的上班族，一定要提醒自己仍然有新的目標﹑新的努力的方向。不要自認為進公司該學的都學完了，而陷入 「魔之十五年」。大前認為除非你在公司過了五十歲以後，有機會坐上權力的寶座，才能從「魔之十五年」中解脫。否則就得在五十歲時準備退休。
大前所謂「魔之十五年」指的是，在公司所做的事，不過是為了讓公司裡的人知道你的名字而已。過程有點像只算減分的玩牌遊戲，一心只為了不要被扣分而繃緊神經。在三十五歲到五十歲期間，每個人都該擁有的目標和上進心已喪失殆盡，這就是「魔之十五年」。
創業者有時候也會如同過了三十五歲的上班族一樣，總有到了魔之境界的時點。大前認為個性強悍的創業總經理很難離職。若沒有培育足以信賴的繼承人，則即使到了六十世代、七十世代，也很難交棒。在這段期間，若非改革失敗，就是因為公司內部漸漸對獨裁總經理感到不滿，經營者最後終被迫辭職。
因此不管是對此刻日本的上班族而言﹑對創業總經理而言，大前認為，「沒有比＊此刻更需要按下重開機（reset）鍵的時代了。」
不只人要重新開機，企業﹑國家都可以重新開機。例如，柯達曾是席捲世界的相機軟片製造商 ，目前卻在數位相機滲透市場的情況下陷入苦戰。柯達應該很早就料到，以軟片為主的市場將會萎縮，並且果斷地放棄這個領域，將經營資源投入數位技術，必須及早決心以數位相機定江山。
但是，柯達軟片公司因為害怕失去手邊原有的資產，以這種心態搬出下列理由作為拒絕重新開機。例如，想要活用軟片製造實驗室啦，賭賭看未來市場的可能性等。該重新整頓方向卻下不了手，就在這段期間，新力和佳能（Canon）紛紛投入數位相機市場，無舊包袱的企業一旦投入戰場，當然會勇往直前。
●不要減法，要重新開機
「業務需要整頓時，仔細盤算可以割捨的東西之後，就得揮劍斬斷不捨的心理，重新歸零，這是求生之道，」大前研一強調無論是企業或個人都該懂得重新開機。
例如，目前自己擁有五十五項資源，保有其中五十項的話，今後或許能夠免強存活；假如想獲得重生，則必須勇於全部捨棄、一切歸零，這就是重開機。若心裡想著這五十項資源可能還用得著，打算保留然後重新開始，這只是減法，並非重新開機。
在變化如此劇烈的時代，半途改用減法度日，其結果是該捨棄的東西不斷出現，最後只會落得動彈不得。換句話說，保持敏捷、快跑的能力，對公司、個人而言都是必要的能耐。
大前以日本的例子說明重新開機的重要性。
日本原來就是個經過巧妙地重開機後再發展起來的國家。繼德川幕府掌政兩百七十年之後，第一次的重開機就是「明治維新」；走向文明、富國強兵，使日本得以全速前進。突然有一天，武士剪掉髮髻、捨棄刀劍，女人穿上連身洋裝，在鹿鳴館跳起西洋社交舞；直到昨天還盲目深信的東西，一夜之間完全變調。不只是政府，日本國民也是頭也不回，很快就適應新的制度和環境。
終戰（第二次世界大戰結束）也一樣，本來嘴裡還罵著「英國、美國都是畜生！」當被投下原子彈後，即被迫作出「無條件投降」，這也是一次完全的重開機 。日本人忍氣吞聲地接受現狀，之後，政府忽然間又呼籲產業立國、成為加工出口國家，於是又快速往前推進。隨著新時代來臨，日本又快速而大量地吸收新技術和知識，利用轉型期又從零出發，展現更快速的飛躍性成長。
世界上也有幾個無法從封建社會跳脫出來的國家。例如衣索匹亞（Federal Democratic of Ethiopia），長期穩坐帝王寶座的塞拉西一世（Haile Selassie I），因軍事政變而被逐下台後，因為國家無法順利地從舊制度轉移至新制度，使得全國國民長期陷入苦難當中。
就上面的實例比較，我察覺日本社會改革的速度之敏捷，及日本人民適應力之強，令人驚訝。再翻開世界史來看，至今沒有一個國家像日本一樣，在僅僅一百年間，就經歷了兩次大變動，也從未見過重開機時手法比日本更靈巧的國家。
●遲疑不決，只會招來衰退
但是，始終都能夠靈巧地重開機的日本，卻在此刻遭遇瓶頸。大前在本書中直言，因為日本在必須按下全部清除的按鈕時，卻遲遲不按，拖泥帶水才會造成今日的結果。他認為，以目前經濟膠著的程度推斷，再慢也該在十年前就開始進行整頓才對。
對於目前無法重新開機的日本經濟，這本書不僅只是給上班族參考，也可以給政府決策者參考。
二○○五年，日本人的平均年齡是五十歲。在全是老人的國家裡，要求國民提起勁來，未免強人所難。但若在十年前，讓瀕臨倒閉的銀行、公司都倒閉的話，結果又是如何？相信如果這麼做，日本的現在與未來絕對是光輝燦爛、前途似錦。
針對「銀行若倒閉會引發金融危機，所以不讓銀行倒閉」的想法，大前從十年前開始，就提出「讓銀行倒閉吧！」的呼籲；當時如果當機立斷，讓該關門的銀行關門，那些能自力更生的銀行自然會站起來，政府也不需要從事超額的公共投資。
當時，財政部長武村正義（一九三四年生，一九九四年擔任村山富市內閣的大藏大臣，即財政部長）表示：「沒問題，不良債權只有十三兆日圓」、「只有十七兆日圓」，卻在不知不覺間變為三十兆、一百兆日圓？金融廳雖然宣稱，到二○○四年四月，不良債權的處理就可以告一段落，但那只是幻想，實際上噩夢根本還沒有結束。從四月說出此話到六月，才短短的兩個月，突然改口說UFJ銀行（後來與東京三菱合併成為三菱東京日聯銀行）本身已無法處理呆帳。
國家的債務不知不覺間竟然抱增到七百兆日圓。
日本有許多全球知名的冠軍企業，那些成就大事業的人物們：松下集團的松下幸之助、夏普集團的早川德次、本田技研的本田宗一郎、新力的盛田昭夫、大賀典雄、京都陶瓷的稻盛和夫、立石電機製作所（Omron）的立石一真、山葉集團的川上源一等的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外，都在二十多歲時，不被體制或組織馴服，努力挖掘自己的才能，確立信念、展開行動。然後，在三十世代時，他們確立了公司組織的基礎以及未來發展息息相關的公司原型，也都在約莫三十五歲前後有過最激烈的改革，再加速搭上潮流的列車。
大前先生認為，現在日本社會上的人在二十世代時也普遍擁有這種資質，但大多數人「不幸」地會在進公司數年後，染上所謂「上班族遺傳因子」，養成察言觀色的習慣，只做被指示的工作，沒有指示就不做的習性，只關心個人升遷和如何快速地完成眼前工作，卻逐漸地殆盡了去做未經指示的事或進一步提出新方案的勇氣和力氣。接著，就一路從三十歲、四十歲，走到五十歲。
原本五十世代應該是坐上高位、開花結果的時期，但企業潮流不斷在變，以往組織所重視的年資升等，現今轉為以能力為優先考量，再加上業務IT化、尖端科技化等因素，許多公司開始重用年輕人。也就是說，原本競爭已經很激烈的中高年齡層就任的職位，很可能被年輕人搶走，事實上這已經是事實。
想在改革期開展新事業，就不能拘泥於舊知識和經驗，而是需要一種能對守舊的做法提出質疑，果決地開拓新事業的行動力。在這種時代，勝利者終究是年輕人，體內充滿舊時代染色體的人，其過去的經驗已不適用了。
作者在本書中不斷強調的觀點就是「重新開機」，他認為遇到瓶頸就該動手重新開機。重開機，相當於把腦子放空，如此便能讓頭腦變成隨時吸收下一波事物的海綿。換言之，重開機是迎接下一波新事物時，不可或缺的重要步驟。假如視捨棄累積至今的東西為「可惜了」的話，就無法按下重新開機的按鈕了。一旦想守成，沒有辦法戒除「上班族遺傳因子」的影響，只會打亂人生的步調。
大前先生更認定，日本早該在十年前就該按下「重開機」鍵。
從個人角度來看，大前先生自己在二十八歲那年走出日立，在五十歲那年自麥肯錫退休，參加兩項選舉失利，因此在五十二歲那年脫離政治活動。這一生總共三次，他對所累積的東西毫不覺得「可惜」地全部刪除，重新開始。當然，這需要很大的勇氣。不過，即使自己不重開機，一旦年屆退休，仍會被強制刪除。
「重開機」和我最近很喜歡的一個動詞，有異曲同工之妙，就是「轉化」，我認為經營個人或企業都要能自我轉化，用「轉化」延續人生續航力。
我的五十世代，其實是台灣便利商店發展最快、變動最多的時期：7-ELEVEN到達兩千家指標且持續攀升，並不斷向時代潮流和消費趨勢的變化挑戰。為了避免組織僵化，我認為要有新的活水注入，所以我們取得了星巴克咖啡代理權，接著引進黑貓宅急便、無印良品、Mister Donut 連鎖店等，每一次的「創新」，都像是一次重開機，締造出成功，也讓身處其中的人有了需要轉化的刺激。轉化，等於是一個重新定義自己，調整自己看待世界的方式，從內在尋求對轉變的真正理解，才去適應外在的變化。
大前研一先生在這本書中，以打保齡球洗溝為例提到，在二十世代、三十世代，未察覺自己的球落在球溝裡，還可以諒解；然而到了四十世代、五十世代就應該有所警覺了。到了四十世代後半，在公司還無法升遷的人，用打保齡球的術語來形容，就叫「洗溝」。由於自己尚未察覺，因此，會錯認即使無法拿到全倒，至少也能打倒前面三支球瓶。但一度掉進球溝的球，可能再回到球道嗎？唯有按下重新開機的按扭，讓所有的的保齡球瓶再重新排好，才有機會調整一下姿勢、改變一下心情，然後再擲一次，這就是重開機的真義。
無論你是書中所描繪的哪一群人，你都該找到自己重開機的關鍵，從現在就開始做想做的事，到你迎接每天都是星期天的退休生活時，就已經練就讓人生過得快樂的方法了。退休以後便能以玩專家的身分，把生活過得有趣而豐富。可以做的事很多，讓你對人生永不感到厭倦。我認為這才是理想的五十歲以後的選擇。
──本文作者徐重仁為統一超商公司總經理
人生的刻度
創業者，二十歲就拒絕感染「上班族染色體」，不願成為Yes Man. 他們在二十歲時，就抱持信念起而行動，三十歲時即大體完成了攸關事業未來發展的公司原型。回溯成就大事業人物們（松下集團的松下幸之助，夏普集團的早川德次，本田技研的本田宗一郎，新力的盛田昭夫、大賀典雄，京都陶瓷的稻盛和夫，Omron的立石一真，山葉集團的川上源一，微軟的比爾蓋茲，戴爾的麥克戴爾，耐吉的奈特…）的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外。
這些創業人物都在30歲時，貪婪地學習，奠定其事業的基礎。然後大略35歲前後，做了最激烈的企業改革，讓事業組織加速搭上潮流列車。
可以說30歲，尤其是35歲前後，身為經營者，無論肉體、精神、生理與能力各方面，都是站在巔峰的年齡，可說是經營者最鮮美、最富於衝撞意志與創造力的時期。
如果只是一般帶著「上班族染色體」，習於被社會成規馴養，不敢做衝撞體制的創新異端，這樣的人到35歲時，仍舊是養成了當被要求「手伸出來」，就立即伸出手的乖男巧女習性。像你我這樣的一般尋常凡人，坐在論資排輩的科層組織中，再過大前所謂的「魔之15年」後，一晃眼就50歲了。
50歲以後的人生第一守則是要體認，「窄而深才是生存的關鍵」，範疇廣泛地涉獵與學習是年輕人的天地，50歲以後就該放棄「範疇經濟」，追求「深度經濟」。
●走窄而深路線的人終會獲勝
年輕時代的SONY，一無所懼地朝創新事業勇往邁進。可是當Apple推出iPod與iTunes Music Store，橫掃全球市場，重新界定了Personal Audio與線上音樂領域時，曾以Walkman稱霸上世紀八十、九十年代Personal Audio產業的SONY卻束手無策，一籌莫展。
正是因為SONY身兼軟硬體的綜合公司，以致於遲緩整頓CD銷售額消退的事業，未能快速擁抱網路音樂的新世界。
數位時代是與「綜合」對峙的窄而深的世界。背後沒有包袱，已無所失者反而可以極力經營嶄新的事業，這是無包袱的明快者必勝的秘訣。
同一家SONY（Canon也是），相對於Kodak在膠捲技術的鉅大利益包袱，當其在投入數位相機市場時，也因為無包袱拖累，一旦投入戰場，就義無反顧，勇猛前衝而一無所懼。
中年的人就像中年的公司，要整頓囤積無益脂肪的腰圍，揮慧劍斬斷捨不得的痴愚，將一切重新歸之於零，才是求生之道。
像國家這種大組織也是相同道理，日本之所以強盛，因為這是一個會歸零的國家。經過270年德川幕府掌政的江戶盛世，「明治維新」說改革就改革。一九四五年終戰，也很快重新定位，走「產業立國」、「技術立國」路線。很少見到一個國家如日本，在僅僅一百年之間，即歷經兩度翻天覆地大變動，而能歸零重新再造，其命維新。真正少見的能Unlearn放空，如此靈巧整頓的國家。
2005年，日本人的平均年齡達50歲。步向高齡化的日本社會終於登上「平均年齡50歲」的新舞台，台灣距離這個階段也不遠了。最近台北出版了一本角度新鮮麻辣的書《笨蛋，問題出在四年級！》台灣人說的四年級大體與日本人說的「團塊世代」相當。終於，台灣也有人將焦距放在四十五歲至五十五歲的人，透視人間本質真相，認真思考如何充實50歲的人生。
●綻放在原野上的花朵，發一隅之光
50歲的人生第二守則是要立定志向做一個無名的，美麗地綻放在原野上的花朵！換言之，50歲的心志是別做枯木，做開在原野的花朵吧！提出你的生命智慧與養分，在身邊栽種培育下一個世代的種子，改良身邊土壤的質地。50歲的人若能如此提升自己對周遭環境的價值與貢獻，「發一隅之光」，年輕人自然會聚集到身邊來。
不用權限，而以人性一決勝負，是五十歲的「非掌權者」唯一的武器。
不要一味守成，也不要覺得可惜，要勇於reset自己的人生，改變心情作個了斷。活出真實的自己，不用在配偶家人面前逞虛榮。50歲人生的第三個守則是向自己承認自己盡力了，卻只能做到這個程度。要會自覺自己已無法比現在更有成就，帶著感恩的心情成佛，別再百分之一百把自己當「公司人」來過日子。而是開始能以「人」的身份安安心心地把人生重心放在自己的生活上，專心地讓自己生活得更好。
不為無法解決之事煩惱，積極地將時間花在有意義的事情上。絕對要多用時間與金錢在雙親身上，不要在雙親往生的時候後悔哭泣。要常常想，該如何做，才能讓父母往生前覺得「啊，過了一個好人生！」也許每隔十年就要做一次人生的盤點。至於50歲做盤點時，一定要將家人放進考量的範圍——這是50歲人生的第四守則。
●分辨「實華」與「虛華」，了悟Having≠Being
50歲的人如果還看不清「實華」與「虛華」的分別，還不懂得Having≠Being的道理，可以說是完全的痴愚。大前有一次問在世界各地擁有十幾棟別墅的朋友：
「去年，你那些房子，去了幾次？」
朋友回答：
「才去看了其中兩棟，擁有這麼多RESET你的人生
捨明星，做原野的花朵。
你如果能在五十歲個工作退休之後，徹底想清楚你可以在別處扮演什麼角色。
換公司，能提升自己嗎？
是否擁有重過人生的堅強意志？
億萬富翁未必幸福
別拖延想做的事，現在就行動！
現代人，如果甘於只做個公司上班族，前途將很黯淡。針對這種人，大前研一在「後五十歲的選擇」一書中再三鼓勵已經染上上班族染色體的上班族說，「先重新整理至今為止做過的事，再依照眼前的社會和經濟現況，尋找、開拓自己未來想走的路。」也就是說，每人都應該透過整頓自己走過的路、再重新開機，走出新的五十歲以後的人生。
其中，最大的變數是年紀。你現在幾歲？正面臨何種局面？根據現況，清除及整頓後的選項將大為改變。尤其在現代，因世代不同所造成的差距已逐漸擴大，這種情況如果一直無法改變，未來的上班族將不得不面對「因為所屬世代不同命運也大不相同」的情景。
對上班族而言，正值二十世代（指二十～二十九歲之間的人，以下類推）、三十世代、四十世代、或五十世代，究竟代表什麼意義？
首先，大前回溯領先全球的冠軍企業，如松下電器產業、本田技研工業、新力的創辦人兼成功的大經營者，他們在二十多歲時的作為。松下幸之助（松下電器）、早川德次（夏普集團）、本田宗一郎（本田技研）、盛田昭夫（新力）、藤田田（日本麥當勞）、稻盛和夫（京都陶瓷）……，將戰後的日本經濟推展至巔峰。
IT公司能讓年輕人發揮能力，因此，在二十幾歲的年紀即成為業界頂尖高手，創立公司並非不可能的事。但是經營需要某種程度的經驗，而且必須具備業界、公司和商業相關知識，照理說，要充實這方面的經驗，合適的時期並非二十世代而是三十五歲左右。
三十五歲的人，雖一時面臨失敗，但仍未喪失重新再來的意願和勇氣。到了四十世代，逐漸喪失再賭一次和重新再來的勇氣，也猶豫不決是否要果斷地冒險改革。
大前的顧問經驗是在四十歲以後，還能下決心改變人生方向的人極少。
那些戰後的大經營者，每人都在三十世代，集中力量建構公司的原型然後開花結果。因為，三十世代是能以百分之百的氣勢突進、邁向成功的唯一時期。
大前認為創業經營者的開花期是三十五歲前後，那麼，白領上班族的生涯關鍵期又是何時？
大前研一強調，既然會選擇成為公司的上班族，就是已經染上上班族染色體，不可能創業，所以他在「後五十歲的選擇」一書中針對一般日本上班族說既然已經成為上班族，轉成創業族的機率就很低，所以他不贊成五十歲退休以後，拿著退休金去創業，否則把老本都賠掉了。
大前認為進入公司十年後，直到三十五歲期間，無論所待的是什麼樣的公司，在公司內該學習的事物都應該完全學會。因此，上班族在大學畢業後的前十年，能做到什麼程度就做，這就是關鍵期。其後，任何事情都學不到了。因此，「三十五歲前後也是上班族的黃金期，」大前研一指出。
也就是說，在一般實務方面，最盛期一般是三十五歲，如果是工程師，就是三十歲，幾乎所有的公司，擔負這種實務工作的人都屬於這個年齡層。
不調職，也不從事新的學習，度過二十世代後半到三十世代前半，在三十五歲時學完公司中該學的上班族能力。問題是，要如何度過三十五歲往後的日子？
這是個值得重視的問題。三十五歲以後，如果不刻意、強制性地立定目標、提高眼界，進而邁向更高層級，自己的智性將無法跟著進步。
在最初十年，每個人都會有進步；但此後，能再進步的就只剩下肯繼續努力的人了。大前認為染上上班族遺傳基因之後，要一面排除舊習性、一面朝自我發揮的方向邁進，是相當困難的事。
因此，大前寫出這本書最主要的目的應該是建議三十五歲以後的上班族，一定要提醒自己仍然有新的目標﹑新的努力的方向。不要自認為進公司該學的都學完了，而陷入 「魔之十五年」。大前認為除非你在公司過了五十歲以後，有機會坐上權力的寶座，才能從「魔之十五年」中解脫。否則就得在五十歲時準備退休。
大前所謂「魔之十五年」指的是，在公司所做的事，不過是為了讓公司裡的人知道你的名字而已。過程有點像只算減分的玩牌遊戲，一心只為了不要被扣分而繃緊神經。在三十五歲到五十歲期間，每個人都該擁有的目標和上進心已喪失殆盡，這就是「魔之十五年」。
創業者有時候也會如同過了三十五歲的上班族一樣，總有到了魔之境界的時點。大前認為個性強悍的創業總經理很難離職。若沒有培育足以信賴的繼承人，則即使到了六十世代、七十世代，也很難交棒。在這段期間，若非改革失敗，就是因為公司內部漸漸對獨裁總經理感到不滿，經營者最後終被迫辭職。
因此不管是對此刻日本的上班族而言﹑對創業總經理而言，大前認為，「沒有比＊此刻更需要按下重開機（reset）鍵的時代了。」
不只人要重新開機，企業﹑國家都可以重新開機。例如，柯達曾是席捲世界的相機軟片製造商 ，目前卻在數位相機滲透市場的情況下陷入苦戰。柯達應該很早就料到，以軟片為主的市場將會萎縮，並且果斷地放棄這個領域，將經營資源投入數位技術，必須及早決心以數位相機定江山。
但是，柯達軟片公司因為害怕失去手邊原有的資產，以這種心態搬出下列理由作為拒絕重新開機。例如，想要活用軟片製造實驗室啦，賭賭看未來市場的可能性等。該重新整頓方向卻下不了手，就在這段期間，新力和佳能（Canon）紛紛投入數位相機市場，無舊包袱的企業一旦投入戰場，當然會勇往直前。
●不要減法，要重新開機
「業務需要整頓時，仔細盤算可以割捨的東西之後，就得揮劍斬斷不捨的心理，重新歸零，這是求生之道，」大前研一強調無論是企業或個人都該懂得重新開機。
例如，目前自己擁有五十五項資源，保有其中五十項的話，今後或許能夠免強存活；假如想獲得重生，則必須勇於全部捨棄、一切歸零，這就是重開機。若心裡想著這五十項資源可能還用得著，打算保留然後重新開始，這只是減法，並非重新開機。
在變化如此劇烈的時代，半途改用減法度日，其結果是該捨棄的東西不斷出現，最後只會落得動彈不得。換句話說，保持敏捷、快跑的能力，對公司、個人而言都是必要的能耐。
大前以日本的例子說明重新開機的重要性。
日本原來就是個經過巧妙地重開機後再發展起來的國家。繼德川幕府掌政兩百七十年之後，第一次的重開機就是「明治維新」；走向文明、富國強兵，使日本得以全速前進。突然有一天，武士剪掉髮髻、捨棄刀劍，女人穿上連身洋裝，在鹿鳴館跳起西洋社交舞；直到昨天還盲目深信的東西，一夜之間完全變調。不只是政府，日本國民也是頭也不回，很快就適應新的制度和環境。
終戰（第二次世界大戰結束）也一樣，本來嘴裡還罵著「英國、美國都是畜生！」當被投下原子彈後，即被迫作出「無條件投降」，這也是一次完全的重開機 。日本人忍氣吞聲地接受現狀，之後，政府忽然間又呼籲產業立國、成為加工出口國家，於是又快速往前推進。隨著新時代來臨，日本又快速而大量地吸收新技術和知識，利用轉型期又從零出發，展現更快速的飛躍性成長。
世界上也有幾個無法從封建社會跳脫出來的國家。例如衣索匹亞（Federal Democratic of Ethiopia），長期穩坐帝王寶座的塞拉西一世（Haile Selassie I），因軍事政變而被逐下台後，因為國家無法順利地從舊制度轉移至新制度，使得全國國民長期陷入苦難當中。
就上面的實例比較，我察覺日本社會改革的速度之敏捷，及日本人民適應力之強，令人驚訝。再翻開世界史來看，至今沒有一個國家像日本一樣，在僅僅一百年間，就經歷了兩次大變動，也從未見過重開機時手法比日本更靈巧的國家。
●遲疑不決，只會招來衰退
但是，始終都能夠靈巧地重開機的日本，卻在此刻遭遇瓶頸。大前在本書中直言，因為日本在必須按下全部清除的按鈕時，卻遲遲不按，拖泥帶水才會造成今日的結果。他認為，以目前經濟膠著的程度推斷，再慢也該在十年前就開始進行整頓才對。
對於目前無法重新開機的日本經濟，這本書不僅只是給上班族參考，也可以給政府決策者參考。
二○○五年，日本人的平均年齡是五十歲。在全是老人的國家裡，要求國民提起勁來，未免強人所難。但若在十年前，讓瀕臨倒閉的銀行、公司都倒閉的話，結果又是如何？相信如果這麼做，日本的現在與未來絕對是光輝燦爛、前途似錦。
針對「銀行若倒閉會引發金融危機，所以不讓銀行倒閉」的想法，大前從十年前開始，就提出「讓銀行倒閉吧！」的呼籲；當時如果當機立斷，讓該關門的銀行關門，那些能自力更生的銀行自然會站起來，政府也不需要從事超額的公共投資。
當時，財政部長武村正義（一九三四年生，一九九四年擔任村山富市內閣的大藏大臣，即財政部長）表示：「沒問題，不良債權只有十三兆日圓」、「只有十七兆日圓」，卻在不知不覺間變為三十兆、一百兆日圓？金融廳雖然宣稱，到二○○四年四月，不良債權的處理就可以告一段落，但那只是幻想，實際上噩夢根本還沒有結束。從四月說出此話到六月，才短短的兩個月，突然改口說UFJ銀行（後來與東京三菱合併成為三菱東京日聯銀行）本身已無法處理呆帳。
國家的債務不知不覺間竟然抱增到七百兆日圓。
