【摘錄1】第 2章∣步驟 2：刪掉流程中每一個可刪的步驟
我在特斯拉工作的那些年，嚴重的財務壓力是家常便飯。資金總是捉襟見肘，破產的威脅如影隨形。我們迫切需要想辦法以更少的錢做更多的事，因為手上經常只有不到三個月的現金來維持公司營運。這讓我們時刻處於與時間賽跑的緊繃狀態，但也激發了創新。
2015 年尤其充滿挑戰。銷售量下滑，Model X 難以順利量產，而現金流也岌岌可危，難以支撐公司營運。特別令人擔憂的是，在電動車這個尖端市場中，有一個本應是我們強項的領域，卻表現疲弱。
很多人會說（其實也的確很多人這麼說），對於一輛售價高達八萬五千美元的汽車而言，電子商務模式根本行不通。顧客需要辦理貸款，比較與評估許多選項，這些流程在特斯拉門市裡處
理，顯然更容易。
但馬斯克不同意這看法。相反地，他訂下了一個看似離譜的目標：將線上銷售量提升二十倍，而且要盡快實現。
這個高難度目標，並不是建立在對線上購物趨勢有深入的研究，或是我們清楚知道要如何實現。馬斯克的做法是：設定極具挑戰性的目標，逼著團隊全力以赴解決問題，質疑所有背後的假設。這種方式最有可能催生突破性想法。
當我設法精簡流程時，會先請各部門主管一步不漏地列出詳細流程。首先，我要確認他們是否清楚所有步驟，以及是否理解每個步驟的具體成效。光是這樣的盤點，有時就能砍掉一些步驟，但通常遠遠達不到我們在特斯拉所追求的目標—精簡80％。
接著，我會請他們把顧客不會為我們付費的步驟一一圈出來。舉例來說，顧客不會為我們帳目稽核或績效評估付費，這些步驟就是最適合刪除的對象。這個過程可能令人痛苦，甚至一開始看起來適得其反—也許最後發現，其中10％的步驟其實需要重新納入。但正是因為我們稍稍走過了頭，才能真正找到極限在哪裡。
為了讓數位銷售成長二十倍，我們首先必須了解目標市場。多年來，公司內部一直默認特斯拉車主大致可分為兩類：重視性能或關注環保，有些人兩者皆是。但這個假設真的對嗎？銷售主管賈尼斯．斯里瓦茲（Ganesh Srivats）以及數據分析負責人麥可．羅斯特（Michael Rossiter）著手展開調查。
他們找到的結果令人驚訝：特斯拉的核心買家並非只有兩類，而是有五類：
1. 科技型：這類顧客關注我們的Autopilot（自動輔助駕駛技術）。軟體與應用程式對他們來說是核心吸引力。
2. 安全型：不同於以男性為主的科技型買家，這類顧客幾乎清一色是女性。特斯拉在交通事故中安不安全，對她們最重要。至於Autopilot 一開始反而讓她們覺得是扣分。
3. 性能型：這類買家熱愛在狂暴模式（Ludicrous Mode）下體驗G 力（g-force），享受在2.5 秒內從靜止加速到時速60 英里的疾馳快感。對他們而言，安全的重要性明顯排在後面。
4. 環保型：這類顧客最在意的是，這次購車能產生多少碳減排效應。奇怪的是，儘管特斯拉在電動車領域居於領先地位，但網站上關於這個主題的內容幾乎為零、甚至完全沒有。
5. 身分地位：這一類客戶讓我們感到驚訝。這些車主原本可能會選擇開法拉利或蘭博基尼這樣的跑車，卻把特斯拉視為既環保且前衛的替代選擇。
從一開始就可明顯看出，特斯拉電商網站有大量可以刪減與優化的地方。我們發現，許多潛在顧客最關心的資訊—車型、價格、現貨量以及電池續航力—都被淹沒在大量關於馬力與加速性能的數據之下。整個網站似乎全為了性能導向的買家所設計。
賈尼斯與麥可還剖析了買家從考慮到下單的選購歷程。幾乎所有類型的買家在最後下單之前，都會花三十至六十天的時間研究想購買的車款。
基於這些洞察，我們重新設計了網站，為每一種類型的買家建立專屬的分頁，提供相對應的詳細資訊，讓他們能夠快速、輕鬆地確認特斯拉是適合他們的理想車款。
銷售量確實有了起色，但遠遠達不到馬斯克的目標。質疑先前關於誰是我們核心顧客的假設，確實有幫助，但我們仍未把簡化銷售流程發揮到極限，至少目前還沒有。
接下來才是困難的部分。線上下單購買特斯拉車款相當繁瑣：從頭到尾需要點擊六十四次之多。那是一段漫長又枯燥乏味的過程。每點擊一次，我們都能想像潛在顧客因為挫折而把手機收進口袋，或乾脆闔上筆電。時間會扼殺上門的生意。因此馬斯克制定了另一個挑戰性目標。「把點擊次數降到十次吧，」他說。
演算法的第二步就是移除流程中每一個非必要的步驟，這個例子正好說明了這一點。和其他案例一樣，它也延伸到演算法的其他層面。當你試圖移除步驟（步驟2），勢必會質疑每一項要求（步驟1），同時還要進行簡化（步驟3）。這種重疊是自然而然的，因為演算法的核心精神，就是從營運中擠出時間、精力與開銷。這種解決問題的方法之所以神奇，在於它往往能催生顛覆性創新，甚至徹底重塑整個流程。
為什麼買一輛車需要點擊這麼多次？首先，顧客面對的選項實在太多。特斯拉早期就決定採取接單生產（made-to-order）的模式，這相當獨特。但多年來，卻沒有人質疑我們向顧客提供的選項之多，讓人目不暇給。車身顏色有七種、座椅材質琳瑯滿目、引擎功能各不相同。選項多到幾乎看不到盡頭，潛在的組合超過三十萬種。
有一天，我和Model X 產品團隊負責人史特林．安德森（Sterling Anderson）一邊喝咖啡，一邊感嘆顧客正面臨選擇超載（choice overload）的困境。史特林證實我的直覺，並提到貝瑞．史瓦茲（Barry Schwartz）的著作《選擇的弔詭》（The Paradox of Choice）。該書以數學方式證明了過多選擇會扼殺顧客的決策能力。我連夜讀完這本書，並意識到接下來的工作有多艱鉅：我們必須說服工程團隊，將原本多到幾乎看不到盡頭的選項簡化到只剩幾個核心配置方案，這麼做不僅能減少點擊次數、提高轉換率，還能簡化製造流程、供應鏈與配送系統。
如果我們能簡化整個流程，只提供顧客少數幾種選擇，確實可以大幅減少點擊次數。但考慮到特斯拉接單生產的核心信念，光是提出這樣的建議，都可能被視為褻瀆公司的信仰。我們真的要為了優化電商網站（網站只占整體銷售額的一小部分），希望減少網站的點擊次數，而徹底改造整個生產流程嗎？
我找了工程主管道格．菲爾德和製造主管葛瑞格．賴克爾德（Greg Reicheld），希望讓他們了解我們對核心買家所做的研究結果，以及目前提供過多選項所衍生的成本。我們也討論了其他較小眾的特斯拉客群，但最終發現，他們大致可歸納為兩類：實用型買家與性能型買家。
基於這個前提，我問他們：如果我們把選項濃縮到只剩兩種套餐，會怎麼樣？
他們告訴我，這麼做會「讓我們看起來像本田」。這並不是他們眼中特斯拉的定位，也不希望特斯拉發展成那樣。特斯拉是強調獨特性的高端品牌，即使我們正在擴大產品線，希望吸引廣大的中產階級，但這個定位依舊不變。
當我追問這種簡化對製造端會有什麼影響時，他們表示會去取得相關數據。
一週後，他們回報說，若將選項縮減到只剩兩種基本配置，將徹底改變製造流程，不僅簡化製造流程，也能降低成本。此外，由於供應商數量減少，我們可以向較少的供應商集中採購，連帶提升供應鏈效率。
從製造角度來看，這做法非常合理，但品牌形象的顧慮也確實不容忽視。畢竟，有相當多顧客花高價購車，如果我們大幅縮減可選項目，他們會不會不開心？
在我看來，許多高奢品牌在專注產品品質的同時，往往只提供有限的選擇。例如，不同於經典美式餐館動輒厚厚一大本的菜單，高檔餐廳通常只遞給客人一頁菜單，上面只有寥寥幾道菜色。顧客相信，每一道菜都不錯，值得一試。只要顧客信任我們的品牌，我認為我們也能把選項精簡到一頁之內。
道格和葛瑞格都表示支持，願意試一試。這個改變可能對供應鏈、製造複雜度與利潤率產生可觀的影響。
我把這個想法告訴馬斯克，他立刻點頭同意。於是我們迅速進入執行階段。我們簡化產品選項，精簡製造流程與供應鏈。這些改變其實比我們當時正在進行的電商應用程式優化工程更重要，不過兩者之間彼此相關。正是從計算顧客點擊次數開始，我們著手簡化營運的複雜性。
簡化行動對銷售的影響幾乎是立竿見影。不論是實體門市還是線上購車，轉換率都大幅提升。銷售額成長逾20％。成本也開始下降，雖然幅度較為緩慢，但我們的毛利率最後創下歷史新高。
這項重大調整讓我們大步邁向電商目標，目前已完成過半，點擊次數從六十四次降到三十次。雖然進展顯著，但仍是目標點擊數的三倍之多，我們該如何消除最後這二十次點擊？
大多數點擊都與融資環節相關，包括車貸與租賃文件，這些文件往往需要數十個簽名。那麼，這些文件中究竟有多少是真正必要？這又回到演算法的第一步。整個汽車產業似乎都在墨守一套成規，照章行事，幾乎到了一字不差的程度。有些條文甚至一字不改，代代沿用。
我和馬斯克討論這個問題，他的看法一針見血：如果把貸款文件的本質濃縮成一段話，其實就是—買方保證每月固定支付某個金額，直到付清車款為止。他問：「為什麼一段話就能說清楚的事，會變成幾十頁文件和數不清的簽名？」
答案是，各州的法律規定。他立刻要求團隊深入研究每一州的法規，並整理出一份摘要，說明哪些確實是法律強制規定，哪些其實可以省去。
我們發現，絕大多數貸款文件並非監管機構強制規定，而是銀行律師所擬，他們採取各種預防措施，為的是保護銀行的利益。對每一項要求提出質疑—即演算法的第一步—讓我們發現一個業界從未考慮過的潛在創新：一鍵完成的貸款或租賃文件。
首先，我們必須爭取銀行支持這個想法。這項任務由我們內部的銀行專家比爾．唐納利（Bill Donnelly）領軍。比爾詢問了數十家銀行，是否能把貸款文件濃縮成一段話。得到的答覆都是他瘋了，但他繼續尋找願意試試看的銀行。
最後，有兩家銀行同意考慮這個瘋狂的想法：美國銀行（U.S. Bank）與盟友銀行（Ally Bank）。這兩家銀行在汽車金融市場都算是成熟且經驗豐富的業者，同時規模不大、靈活性強，有能力推動創新。
與美國銀行團隊合作前間，我們研究所有需要簽名的文件。結果發現，其中90％ 的內容都是公式化文字。有些段落重複，明顯沒有必要，卻因為被認為刪掉會有風險而被保留。
同時，我們還收集了可以與銀行共享的客戶訊息。我們掌握大量客戶資訊，因此銀行不需要再重複詢問。最後，我們實現了一鍵式貸款申請。
我們的銷售營運主管贊恩．尼爾森更進一步。他與益博睿（Experian）合作，為每位客戶預填資料。也就是說，我們只需要客戶的姓名和駕照，其餘資訊就會自動填入貸款與租賃的表格。
結果如何？客戶只需點擊十二次，就能在特斯拉完成購車與貸款。接下來的十個月，網站與應用程式這兩個平台的銷售量成長了二十倍。
這項創新徹底改變了汽車產業的數位銷售面貌—而這一切的起點，僅僅是簡單地設定了一個目標：減少顧客在我們網站上需要點擊的次數（或步驟）。
我在特斯拉工作的那些年，嚴重的財務壓力是家常便飯。資金總是捉襟見肘，破產的威脅如影隨形。我們迫切需要想辦法以更少的錢做更多的事，因為手上經常只有不到三個月的現金來維持公司營運。這讓我們時刻處於與時間賽跑的緊繃狀態，但也激發了創新。
2015 年尤其充滿挑戰。銷售量下滑，Model X 難以順利量產，而現金流也岌岌可危，難以支撐公司營運。特別令人擔憂的是，在電動車這個尖端市場中，有一個本應是我們強項的領域，卻表現疲弱。
很多人會說（其實也的確很多人這麼說），對於一輛售價高達八萬五千美元的汽車而言，電子商務模式根本行不通。顧客需要辦理貸款，比較與評估許多選項，這些流程在特斯拉門市裡處
理，顯然更容易。
但馬斯克不同意這看法。相反地，他訂下了一個看似離譜的目標：將線上銷售量提升二十倍，而且要盡快實現。
這個高難度目標，並不是建立在對線上購物趨勢有深入的研究，或是我們清楚知道要如何實現。馬斯克的做法是：設定極具挑戰性的目標，逼著團隊全力以赴解決問題，質疑所有背後的假設。這種方式最有可能催生突破性想法。
當我設法精簡流程時，會先請各部門主管一步不漏地列出詳細流程。首先，我要確認他們是否清楚所有步驟，以及是否理解每個步驟的具體成效。光是這樣的盤點，有時就能砍掉一些步驟，但通常遠遠達不到我們在特斯拉所追求的目標—精簡80％。
接著，我會請他們把顧客不會為我們付費的步驟一一圈出來。舉例來說，顧客不會為我們帳目稽核或績效評估付費，這些步驟就是最適合刪除的對象。這個過程可能令人痛苦，甚至一開始看起來適得其反—也許最後發現，其中10％的步驟其實需要重新納入。但正是因為我們稍稍走過了頭，才能真正找到極限在哪裡。
為了讓數位銷售成長二十倍，我們首先必須了解目標市場。多年來，公司內部一直默認特斯拉車主大致可分為兩類：重視性能或關注環保，有些人兩者皆是。但這個假設真的對嗎？銷售主管賈尼斯．斯里瓦茲（Ganesh Srivats）以及數據分析負責人麥可．羅斯特（Michael Rossiter）著手展開調查。
他們找到的結果令人驚訝：特斯拉的核心買家並非只有兩類，而是有五類：
1. 科技型：這類顧客關注我們的Autopilot（自動輔助駕駛技術）。軟體與應用程式對他們來說是核心吸引力。
2. 安全型：不同於以男性為主的科技型買家，這類顧客幾乎清一色是女性。特斯拉在交通事故中安不安全，對她們最重要。至於Autopilot 一開始反而讓她們覺得是扣分。
3. 性能型：這類買家熱愛在狂暴模式（Ludicrous Mode）下體驗G 力（g-force），享受在2.5 秒內從靜止加速到時速60 英里的疾馳快感。對他們而言，安全的重要性明顯排在後面。
4. 環保型：這類顧客最在意的是，這次購車能產生多少碳減排效應。奇怪的是，儘管特斯拉在電動車領域居於領先地位，但網站上關於這個主題的內容幾乎為零、甚至完全沒有。
5. 身分地位：這一類客戶讓我們感到驚訝。這些車主原本可能會選擇開法拉利或蘭博基尼這樣的跑車，卻把特斯拉視為既環保且前衛的替代選擇。
從一開始就可明顯看出，特斯拉電商網站有大量可以刪減與優化的地方。我們發現，許多潛在顧客最關心的資訊—車型、價格、現貨量以及電池續航力—都被淹沒在大量關於馬力與加速性能的數據之下。整個網站似乎全為了性能導向的買家所設計。
賈尼斯與麥可還剖析了買家從考慮到下單的選購歷程。幾乎所有類型的買家在最後下單之前，都會花三十至六十天的時間研究想購買的車款。
基於這些洞察，我們重新設計了網站，為每一種類型的買家建立專屬的分頁，提供相對應的詳細資訊，讓他們能夠快速、輕鬆地確認特斯拉是適合他們的理想車款。
銷售量確實有了起色，但遠遠達不到馬斯克的目標。質疑先前關於誰是我們核心顧客的假設，確實有幫助，但我們仍未把簡化銷售流程發揮到極限，至少目前還沒有。
接下來才是困難的部分。線上下單購買特斯拉車款相當繁瑣：從頭到尾需要點擊六十四次之多。那是一段漫長又枯燥乏味的過程。每點擊一次，我們都能想像潛在顧客因為挫折而把手機收進口袋，或乾脆闔上筆電。時間會扼殺上門的生意。因此馬斯克制定了另一個挑戰性目標。「把點擊次數降到十次吧，」他說。
演算法的第二步就是移除流程中每一個非必要的步驟，這個例子正好說明了這一點。和其他案例一樣，它也延伸到演算法的其他層面。當你試圖移除步驟（步驟2），勢必會質疑每一項要求（步驟1），同時還要進行簡化（步驟3）。這種重疊是自然而然的，因為演算法的核心精神，就是從營運中擠出時間、精力與開銷。這種解決問題的方法之所以神奇，在於它往往能催生顛覆性創新，甚至徹底重塑整個流程。
為什麼買一輛車需要點擊這麼多次？首先，顧客面對的選項實在太多。特斯拉早期就決定採取接單生產（made-to-order）的模式，這相當獨特。但多年來，卻沒有人質疑我們向顧客提供的選項之多，讓人目不暇給。車身顏色有七種、座椅材質琳瑯滿目、引擎功能各不相同。選項多到幾乎看不到盡頭，潛在的組合超過三十萬種。
有一天，我和Model X 產品團隊負責人史特林．安德森（Sterling Anderson）一邊喝咖啡，一邊感嘆顧客正面臨選擇超載（choice overload）的困境。史特林證實我的直覺，並提到貝瑞．史瓦茲（Barry Schwartz）的著作《選擇的弔詭》（The Paradox of Choice）。該書以數學方式證明了過多選擇會扼殺顧客的決策能力。我連夜讀完這本書，並意識到接下來的工作有多艱鉅：我們必須說服工程團隊，將原本多到幾乎看不到盡頭的選項簡化到只剩幾個核心配置方案，這麼做不僅能減少點擊次數、提高轉換率，還能簡化製造流程、供應鏈與配送系統。
如果我們能簡化整個流程，只提供顧客少數幾種選擇，確實可以大幅減少點擊次數。但考慮到特斯拉接單生產的核心信念，光是提出這樣的建議，都可能被視為褻瀆公司的信仰。我們真的要為了優化電商網站（網站只占整體銷售額的一小部分），希望減少網站的點擊次數，而徹底改造整個生產流程嗎？
我找了工程主管道格．菲爾德和製造主管葛瑞格．賴克爾德（Greg Reicheld），希望讓他們了解我們對核心買家所做的研究結果，以及目前提供過多選項所衍生的成本。我們也討論了其他較小眾的特斯拉客群，但最終發現，他們大致可歸納為兩類：實用型買家與性能型買家。
基於這個前提，我問他們：如果我們把選項濃縮到只剩兩種套餐，會怎麼樣？
他們告訴我，這麼做會「讓我們看起來像本田」。這並不是他們眼中特斯拉的定位，也不希望特斯拉發展成那樣。特斯拉是強調獨特性的高端品牌，即使我們正在擴大產品線，希望吸引廣大的中產階級，但這個定位依舊不變。
當我追問這種簡化對製造端會有什麼影響時，他們表示會去取得相關數據。
一週後，他們回報說，若將選項縮減到只剩兩種基本配置，將徹底改變製造流程，不僅簡化製造流程，也能降低成本。此外，由於供應商數量減少，我們可以向較少的供應商集中採購，連帶提升供應鏈效率。
從製造角度來看，這做法非常合理，但品牌形象的顧慮也確實不容忽視。畢竟，有相當多顧客花高價購車，如果我們大幅縮減可選項目，他們會不會不開心？
在我看來，許多高奢品牌在專注產品品質的同時，往往只提供有限的選擇。例如，不同於經典美式餐館動輒厚厚一大本的菜單，高檔餐廳通常只遞給客人一頁菜單，上面只有寥寥幾道菜色。顧客相信，每一道菜都不錯，值得一試。只要顧客信任我們的品牌，我認為我們也能把選項精簡到一頁之內。
道格和葛瑞格都表示支持，願意試一試。這個改變可能對供應鏈、製造複雜度與利潤率產生可觀的影響。
我把這個想法告訴馬斯克，他立刻點頭同意。於是我們迅速進入執行階段。我們簡化產品選項，精簡製造流程與供應鏈。這些改變其實比我們當時正在進行的電商應用程式優化工程更重要，不過兩者之間彼此相關。正是從計算顧客點擊次數開始，我們著手簡化營運的複雜性。
簡化行動對銷售的影響幾乎是立竿見影。不論是實體門市還是線上購車，轉換率都大幅提升。銷售額成長逾20％。成本也開始下降，雖然幅度較為緩慢，但我們的毛利率最後創下歷史新高。
這項重大調整讓我們大步邁向電商目標，目前已完成過半，點擊次數從六十四次降到三十次。雖然進展顯著，但仍是目標點擊數的三倍之多，我們該如何消除最後這二十次點擊？
大多數點擊都與融資環節相關，包括車貸與租賃文件，這些文件往往需要數十個簽名。那麼，這些文件中究竟有多少是真正必要？這又回到演算法的第一步。整個汽車產業似乎都在墨守一套成規，照章行事，幾乎到了一字不差的程度。有些條文甚至一字不改，代代沿用。
我和馬斯克討論這個問題，他的看法一針見血：如果把貸款文件的本質濃縮成一段話，其實就是—買方保證每月固定支付某個金額，直到付清車款為止。他問：「為什麼一段話就能說清楚的事，會變成幾十頁文件和數不清的簽名？」
答案是，各州的法律規定。他立刻要求團隊深入研究每一州的法規，並整理出一份摘要，說明哪些確實是法律強制規定，哪些其實可以省去。
我們發現，絕大多數貸款文件並非監管機構強制規定，而是銀行律師所擬，他們採取各種預防措施，為的是保護銀行的利益。對每一項要求提出質疑—即演算法的第一步—讓我們發現一個業界從未考慮過的潛在創新：一鍵完成的貸款或租賃文件。
首先，我們必須爭取銀行支持這個想法。這項任務由我們內部的銀行專家比爾．唐納利（Bill Donnelly）領軍。比爾詢問了數十家銀行，是否能把貸款文件濃縮成一段話。得到的答覆都是他瘋了，但他繼續尋找願意試試看的銀行。
最後，有兩家銀行同意考慮這個瘋狂的想法：美國銀行（U.S. Bank）與盟友銀行（Ally Bank）。這兩家銀行在汽車金融市場都算是成熟且經驗豐富的業者，同時規模不大、靈活性強，有能力推動創新。
與美國銀行團隊合作前間，我們研究所有需要簽名的文件。結果發現，其中90％ 的內容都是公式化文字。有些段落重複，明顯沒有必要，卻因為被認為刪掉會有風險而被保留。
同時，我們還收集了可以與銀行共享的客戶訊息。我們掌握大量客戶資訊，因此銀行不需要再重複詢問。最後，我們實現了一鍵式貸款申請。
我們的銷售營運主管贊恩．尼爾森更進一步。他與益博睿（Experian）合作，為每位客戶預填資料。也就是說，我們只需要客戶的姓名和駕照，其餘資訊就會自動填入貸款與租賃的表格。
結果如何？客戶只需點擊十二次，就能在特斯拉完成購車與貸款。接下來的十個月，網站與應用程式這兩個平台的銷售量成長了二十倍。
這項創新徹底改變了汽車產業的數位銷售面貌—而這一切的起點，僅僅是簡單地設定了一個目標：減少顧客在我們網站上需要點擊的次數（或步驟）。
