利豐策略學
──台大商研所教授兼所長 郭瑞祥
香港利豐集團近幾年在雜誌的報導和相關書籍的介紹，早已名聞世界。再加上哈佛商業個案的介紹，早已是商學院「供應鍵管理」與「策略管理」最常使用的個案之一。如今，利豐集團的總裁馮國經博士與他弟弟馮國綸親自現身說法，當然是值得注意的著作。
事實上，馮國經博士本身的經歷就很傳奇了，這位在哈佛大學拿到博士學位，又應聘至哈佛商學院任教，已經是一位學養俱佳的學者，但在70年代，受到家族的徵召由美返港接掌家族企業，而又能帶領利豐站上世界舞台，成功地由「學者」轉型至「企業家」，這在華人圈子並不多見。如果說湯瑪斯•佛里曼的著作「世界是平的」是近年在全球化浪潮下的一本重要著作，那麼利豐集團與馮國經博士可被稱為「世界是平的」實踐者，難怪本書的名稱也取名為「在平的世界中競爭」。
一個企業要在商業舞台持續成功並不容易，這就也賴於企業能在多變的世界中不斷創新，在商業策略上靈活轉型。以利豐集團而言，在二十世紀初，只是所謂的貿易洋行，靠的是外語能力，賺取15%的佣金。在70年代，利豐則轉型至區域的採購代理商，靠著了解產品，紡織配額資訊與什錦包裝獲取商業利益。到了80年代，再度轉型為製造方案代理者，藉著為客戶提供具體的產品方案與督導生產而持續成長。到了90年代，利豐又轉型成「分散性製造」的模式，也是「世界是平的」具體實踐，藉由供應鏈的價值打散，找到世界上執行各環節最適當的地方生產，從此更是成長快速。利豐集團此等「網路整和者」，也可被歸類為「價值整合者」的角色。
以歐洲的品牌服飾為例，該顧客在下訂單要求一萬件的服飾之後，利豐集團將此資訊送往韓國廠商做採購與紡紗，而後再由台灣做織布與染紡的加工。而後由中國大陸製造的拉鋉、鈕扣送至日本，再交利豐。這些原物料最後送到泰國作剪裁與縫合，完成品再送回香港利豐作最後的品管，而在歐洲客戶下訂單5週後即可收到成品，整個作業井然有序，透過流程的整合，資訊系統的建構，與供應商的密切合作，利豐強大的物流管理已成為公司的競爭利器。
此等策略為顧客產生極大的價值，不管是成本、時效、品質與彈性各方面，更重要的是他提供了單一窗口，為每一顧客的訂單，建立了超獨特的供應鏈。
而在這些供應鏈與網路整合的背後，也建構在利豐獨特的組織設計。舉例而言，利豐的組織是以客戶為中心，建立小型且專為某一顧客服務的單位，這些單位具有靈活與創業精神。每個單位的領導者就好比是「小約翰•韋恩」，左手拿PDA與手提電腦，右手拿著刀劍，就好比在荒原中冒險犯難的英雄，卻又有著現代化科技作為後盾。
雖然各單位負責自己的商品流程，利豐中央則督導訂單與追蹤，財務控管與營運流程，以確保企業的一致性。在與供應商的合作上，結合了東方重視人際關係與價值觀與西方的流程控管，利豐無疑在全球化的浪潮下有其獨特的管理風格，「以大公司的眼光思考，像小公司一般地行事」。
當然，在學習這樣的商業模式之下，各個企業仍需審思自己的策略定位與商業模式，一味的抄襲不一定能複製同樣的成功。舉例而言，西班牙的Zara公司，同樣是在流行服飾業極為成功，大部份的製造卻在西班牙國內自行生產，而後以極快的速度推出限量的產品於市面上，如果Zara使用利豐的「分散式製造」反而會不利於該公司的商業定位。對於高科技的廠商而言，若需要認證極為嚴格的供應商，例如GE的醫療儀器事業，也許像利豐的跨公司供應鏈就無法直接套用，GE仍需減少供應商數目，以更高的品質來經營公司內部的供應鏈。
雖然商業模式不一定完全可照抄，但利豐的策略仍提供許多在供應鏈整合的思維。以本書所提的利豐策略學，可借用史丹佛Hau Lee 教授的高效能供應鏈法則，也就是「敏捷(Agile)：針對需求與供應的變化能做出適切、快速的品應」、「應變(Adaptable)：隨著市場結構產生變化時，競爭的策略、產品、技術均可能有所不同，此時供應鏈的結構計設應隨之改變」、「一致(Aligned)：建立一個機制，使得供應鏈的成員都具有一致的關注和利益。」此三項高效能原則，希望讀者都可在本書介紹利豐集團的經營策略中找到適當的例子。
協同合作創新經營
──悅智全球顧問公司董事長 黃河明
資深記者佛里曼的著作《世界是平的》出版以後，廣泛受到世人的重視。由於全球化和資訊網路科技的衝擊，世界各地的產業都起了巨大的改變，經營者不斷地學習及思考在新世紀能成功取勝的模式。本書作者以領導香港利豐集團的實際經驗寫出在新世界競爭之道，利豐在非常精簡的組織架構下，以「網路整合者」的定位，創造了每位員工營業額一百萬美元，股東淨值報酬率38%的卓越績效，他們的創新做法十分值得效法學習。
在一個全球快速變化的市場環境裡，為了因應顧客需求的改變，我觀察到許多公司都放棄以往垂直整合的大規模生產觀念，改採一種與上、下游合作夥伴形成協同產銷網路的方式，為了有效協調價值鏈上的每一個活動，整合者有需要建立一個精巧有效率的電子商務系統，以調度全球的資源，這種系統除了例常性的工作外，也能處理突發的變化，作者認為這個做法很像一種「約聘性的管弦樂團」，提供了彈性的配置，有別於常設性的樂團。
在這種型態的產業環境中，競爭往往變成是供應鏈之間的對抗，整合者既要確保交貨的品質和準時，更需兼顧成本和彈性，經營的方法必須以整個價值供應鏈的最佳表現為考量，而不僅只是一家公司的績效即可。利豐集團能由一家貿易中間商轉型為「網路整合者」，在於他們所發展出來的協合運作能力，十分切合新時代的需要。
作者在提出全球化的新架構的同時，也不忘提醒讀者，在地化的信任和關係仍是成功的重要因素。的確，任何商業的交易都需根植於信賴的基礎上，特別是利益與共的合作廠商，常會因利益上的爭執而失去彼此的信任，作者認為人際之間的互動和互惠是達成長期合作必要的條件。為了保持長久良好的關係，網路整合者必須十分重視網路成員中每一家公司的利益。
此外，作者也提出網路和無線技術方面的新觀念，網路的社群功能，類似維基百科精神的共同創造，在商業上也將展現機會。無線射頻識別RFID的技術則協助美國沃爾瑪公司和他們供應商提高效能，強化競爭力。
處於全球競爭的時代，利豐的成功絕非偶然。這本書提供讀者許多有用的觀點，值得詳讀與深思。
──台大商研所教授兼所長 郭瑞祥
香港利豐集團近幾年在雜誌的報導和相關書籍的介紹，早已名聞世界。再加上哈佛商業個案的介紹，早已是商學院「供應鍵管理」與「策略管理」最常使用的個案之一。如今，利豐集團的總裁馮國經博士與他弟弟馮國綸親自現身說法，當然是值得注意的著作。
事實上，馮國經博士本身的經歷就很傳奇了，這位在哈佛大學拿到博士學位，又應聘至哈佛商學院任教，已經是一位學養俱佳的學者，但在70年代，受到家族的徵召由美返港接掌家族企業，而又能帶領利豐站上世界舞台，成功地由「學者」轉型至「企業家」，這在華人圈子並不多見。如果說湯瑪斯•佛里曼的著作「世界是平的」是近年在全球化浪潮下的一本重要著作，那麼利豐集團與馮國經博士可被稱為「世界是平的」實踐者，難怪本書的名稱也取名為「在平的世界中競爭」。
一個企業要在商業舞台持續成功並不容易，這就也賴於企業能在多變的世界中不斷創新，在商業策略上靈活轉型。以利豐集團而言，在二十世紀初，只是所謂的貿易洋行，靠的是外語能力，賺取15%的佣金。在70年代，利豐則轉型至區域的採購代理商，靠著了解產品，紡織配額資訊與什錦包裝獲取商業利益。到了80年代，再度轉型為製造方案代理者，藉著為客戶提供具體的產品方案與督導生產而持續成長。到了90年代，利豐又轉型成「分散性製造」的模式，也是「世界是平的」具體實踐，藉由供應鏈的價值打散，找到世界上執行各環節最適當的地方生產，從此更是成長快速。利豐集團此等「網路整和者」，也可被歸類為「價值整合者」的角色。
以歐洲的品牌服飾為例，該顧客在下訂單要求一萬件的服飾之後，利豐集團將此資訊送往韓國廠商做採購與紡紗，而後再由台灣做織布與染紡的加工。而後由中國大陸製造的拉鋉、鈕扣送至日本，再交利豐。這些原物料最後送到泰國作剪裁與縫合，完成品再送回香港利豐作最後的品管，而在歐洲客戶下訂單5週後即可收到成品，整個作業井然有序，透過流程的整合，資訊系統的建構，與供應商的密切合作，利豐強大的物流管理已成為公司的競爭利器。
此等策略為顧客產生極大的價值，不管是成本、時效、品質與彈性各方面，更重要的是他提供了單一窗口，為每一顧客的訂單，建立了超獨特的供應鏈。
而在這些供應鏈與網路整合的背後，也建構在利豐獨特的組織設計。舉例而言，利豐的組織是以客戶為中心，建立小型且專為某一顧客服務的單位，這些單位具有靈活與創業精神。每個單位的領導者就好比是「小約翰•韋恩」，左手拿PDA與手提電腦，右手拿著刀劍，就好比在荒原中冒險犯難的英雄，卻又有著現代化科技作為後盾。
雖然各單位負責自己的商品流程，利豐中央則督導訂單與追蹤，財務控管與營運流程，以確保企業的一致性。在與供應商的合作上，結合了東方重視人際關係與價值觀與西方的流程控管，利豐無疑在全球化的浪潮下有其獨特的管理風格，「以大公司的眼光思考，像小公司一般地行事」。
當然，在學習這樣的商業模式之下，各個企業仍需審思自己的策略定位與商業模式，一味的抄襲不一定能複製同樣的成功。舉例而言，西班牙的Zara公司，同樣是在流行服飾業極為成功，大部份的製造卻在西班牙國內自行生產，而後以極快的速度推出限量的產品於市面上，如果Zara使用利豐的「分散式製造」反而會不利於該公司的商業定位。對於高科技的廠商而言，若需要認證極為嚴格的供應商，例如GE的醫療儀器事業，也許像利豐的跨公司供應鏈就無法直接套用，GE仍需減少供應商數目，以更高的品質來經營公司內部的供應鏈。
雖然商業模式不一定完全可照抄，但利豐的策略仍提供許多在供應鏈整合的思維。以本書所提的利豐策略學，可借用史丹佛Hau Lee 教授的高效能供應鏈法則，也就是「敏捷(Agile)：針對需求與供應的變化能做出適切、快速的品應」、「應變(Adaptable)：隨著市場結構產生變化時，競爭的策略、產品、技術均可能有所不同，此時供應鏈的結構計設應隨之改變」、「一致(Aligned)：建立一個機制，使得供應鏈的成員都具有一致的關注和利益。」此三項高效能原則，希望讀者都可在本書介紹利豐集團的經營策略中找到適當的例子。
協同合作創新經營
──悅智全球顧問公司董事長 黃河明
資深記者佛里曼的著作《世界是平的》出版以後，廣泛受到世人的重視。由於全球化和資訊網路科技的衝擊，世界各地的產業都起了巨大的改變，經營者不斷地學習及思考在新世紀能成功取勝的模式。本書作者以領導香港利豐集團的實際經驗寫出在新世界競爭之道，利豐在非常精簡的組織架構下，以「網路整合者」的定位，創造了每位員工營業額一百萬美元，股東淨值報酬率38%的卓越績效，他們的創新做法十分值得效法學習。
在一個全球快速變化的市場環境裡，為了因應顧客需求的改變，我觀察到許多公司都放棄以往垂直整合的大規模生產觀念，改採一種與上、下游合作夥伴形成協同產銷網路的方式，為了有效協調價值鏈上的每一個活動，整合者有需要建立一個精巧有效率的電子商務系統，以調度全球的資源，這種系統除了例常性的工作外，也能處理突發的變化，作者認為這個做法很像一種「約聘性的管弦樂團」，提供了彈性的配置，有別於常設性的樂團。
在這種型態的產業環境中，競爭往往變成是供應鏈之間的對抗，整合者既要確保交貨的品質和準時，更需兼顧成本和彈性，經營的方法必須以整個價值供應鏈的最佳表現為考量，而不僅只是一家公司的績效即可。利豐集團能由一家貿易中間商轉型為「網路整合者」，在於他們所發展出來的協合運作能力，十分切合新時代的需要。
作者在提出全球化的新架構的同時，也不忘提醒讀者，在地化的信任和關係仍是成功的重要因素。的確，任何商業的交易都需根植於信賴的基礎上，特別是利益與共的合作廠商，常會因利益上的爭執而失去彼此的信任，作者認為人際之間的互動和互惠是達成長期合作必要的條件。為了保持長久良好的關係，網路整合者必須十分重視網路成員中每一家公司的利益。
此外，作者也提出網路和無線技術方面的新觀念，網路的社群功能，類似維基百科精神的共同創造，在商業上也將展現機會。無線射頻識別RFID的技術則協助美國沃爾瑪公司和他們供應商提高效能，強化競爭力。
處於全球競爭的時代，利豐的成功絕非偶然。這本書提供讀者許多有用的觀點，值得詳讀與深思。
