｜前言｜
為什麼我們需要學習高彈性
如果你花了二十年的時間協助及領導一家成功且備受尊敬的企業後，卻發現需要重新學習如何領導，你會怎麼做。
這就是瑪姬．貝勒斯（Maggie Bayless）的遭遇。更糟糕的是，貝勒斯發現自己在工作和個人生活中同時面臨的，不只一個，而是三個同樣艱鉅的挑戰。
貝勒斯的第一個挑戰來自她工作場所的重大變化。貝勒斯是一家知名的企業對企業培訓公司的聯合創辦人和聯合管理合夥人。她熱愛這份工作，公司也相當成功，一直穩定增加客戶、增加員工人數，以及提升收入和獲利能力。有意思的是，貝勒斯雖然是公司的高階主管，卻不知為何一直避免擁有太多的直接下屬。「每次我們要聘用新人時，」她笑著回憶道：「我就會對我的合夥人史塔斯（Stas）說：『沒問題啊，只要他們向你彙報就好。』」
一切運作得很順利，直到史塔斯宣布退休的那一天。「我為史塔斯感到非常高興，」貝勒斯說：「然後我才發現：『糟糕，這代表這裡的每一個人，現在都要向我報告了。』」突然之間，這位商場老手，一位曾經幫助公司許多人應付各自困難領導問題的天才顧問，不得不開始親自管理整個團隊，包括指導他們做出艱難的決定、幫助他們應付棘手的客戶問題、解決團隊成員之間的衝突、針對如何分配資源做出公平的決定，並平衡相互衝突的策略需求。
多年來，貝勒斯第一次發現自己開始懷疑，自己是否具備在工作上獲得成功的條件。她的領導能力和人際溝通能力是否達到標準？
而在貝勒斯的人生中，還同時出現兩個個人的挑戰，問題更是雪上加霜。其中一個是意料之中的事，但仍然帶來跟著變化而來的壓力：她最小的女兒離家去上大學了，二十五年多來，貝勒斯和她的丈夫第一次面對著空巢壓力。另一個挑戰則出乎意料且具嚴重傷害性：這是一次嚴重的健康恐慌，需要緊急手術之外，外加兩次手術，而且還有長期的併發症風險，這可能會影響貝勒斯的工作能力。
對貝勒斯而言，這個發生三重威脅的一年，正以前所未有的方式考驗著她。她能否在領導力和個人效能方面發展出一系列需要的新技能，以掌握突然面臨的公司、家庭和身體方面的困難？她能否把這些困難和情緒化的經歷，轉化成對她與她個人成長的助力？
這些問題的答案將對貝勒斯本人產生重大影響。但這些答案也會影響她的家人、她的同事、她的客戶，以及她所共同創立的公司的長期成功展望，還有那些指望她帶領公司走向未來的人。
雖然這是屬於貝勒斯自己的課題，但我們所有人也都面臨著意想不到而不熟悉的經歷，需要新的才能、新的見解和新的能力才能解決。事實上，幾乎每個人都可以預期可能會遇到貝勒斯的狀況，在生命中的某個時刻會突然需要改變和成長。
｜前言｜
為什麼我們需要學習高彈性
如果你花了二十年的時間協助及領導一家成功且備受尊敬的企業後，卻發現需要重新學習如何領導，你會怎麼做。
這就是瑪姬．貝勒斯（Maggie Bayless）的遭遇。更糟糕的是，貝勒斯發現自己在工作和個人生活中同時面臨的，不只一個，而是三個同樣艱鉅的挑戰。
貝勒斯的第一個挑戰來自她工作場所的重大變化。貝勒斯是一家知名的企業對企業培訓公司的聯合創辦人和聯合管理合夥人。她熱愛這份工作，公司也相當成功，一直穩定增加客戶、增加員工人數，以及提升收入和獲利能力。有意思的是，貝勒斯雖然是公司的高階主管，卻不知為何一直避免擁有太多的直接下屬。「每次我們要聘用新人時，」她笑著回憶道：「我就會對我的合夥人史塔斯（Stas）說：『沒問題啊，只要他們向你彙報就好。』」
一切運作得很順利，直到史塔斯宣布退休的那一天。「我為史塔斯感到非常高興，」貝勒斯說：「然後我才發現：『糟糕，這代表這裡的每一個人，現在都要向我報告了。』」突然之間，這位商場老手，一位曾經幫助公司許多人應付各自困難領導問題的天才顧問，不得不開始親自管理整個團隊，包括指導他們做出艱難的決定、幫助他們應付棘手的客戶問題、解決團隊成員之間的衝突、針對如何分配資源做出公平的決定，並平衡相互衝突的策略需求。
多年來，貝勒斯第一次發現自己開始懷疑，自己是否具備在工作上獲得成功的條件。她的領導能力和人際溝通能力是否達到標準？
而在貝勒斯的人生中，還同時出現兩個個人的挑戰，問題更是雪上加霜。其中一個是意料之中的事，但仍然帶來跟著變化而來的壓力：她最小的女兒離家去上大學了，二十五年多來，貝勒斯和她的丈夫第一次面對著空巢壓力。另一個挑戰則出乎意料且具嚴重傷害性：這是一次嚴重的健康恐慌，需要緊急手術之外，外加兩次手術，而且還有長期的併發症風險，這可能會影響貝勒斯的工作能力。
對貝勒斯而言，這個發生三重威脅的一年，正以前所未有的方式考驗著她。她能否在領導力和個人效能方面發展出一系列需要的新技能，以掌握突然面臨的公司、家庭和身體方面的困難？她能否把這些困難和情緒化的經歷，轉化成對她與她個人成長的助力？
這些問題的答案將對貝勒斯本人產生重大影響。但這些答案也會影響她的家人、她的同事、她的客戶，以及她所共同創立的公司的長期成功展望，還有那些指望她帶領公司走向未來的人。
雖然這是屬於貝勒斯自己的課題，但我們所有人也都面臨著意想不到而不熟悉的經歷，需要新的才能、新的見解和新的能力才能解決。事實上，幾乎每個人都可以預期可能會遇到貝勒斯的狀況，在生命中的某個時刻會突然需要改變和成長。
歡迎來到彈性的力量
本書是有關像貝勒斯以及你我這樣的人，如何發展我們需要的「軟性」人際交往技能，以管理和控制我們的情緒、良好溝通、有效領導、適應不斷變化的環境，以及解決複雜的問題。雖然我們稱這些技能為「軟性」，但它們卻十分重要。事實上，在勤業眾信（Deloitte）的「全球人力資源趨勢」（Global Human Capital Trends）報告中，有九二％的受訪者認為，這些技能對於留任員工、更好的領導力和更有意義的企業文化相當關鍵。
我們需要這些技能來克服商業上面臨的挑戰，並在公司裡成為更好的領導者，或是在任何類型的團體裡，包括非營利組織、教會、社區組織或家庭，它解釋了一個任何人都可以用來持續成長與發展的系統，方法就是讓自己更懂得蒐集各方見解，並從我們所有人都可以接觸到的原始材料中學習，而這些材料就是只要活著就能碰到的經驗。這個系統就是彈性的力量（Power of Flexing）。
彈性是一種提高自身效能的特殊方法，而對於在組織裡的人而言，則是有效影響和領導他人的特殊方法。它是根據我多年來與學生、新興領導者和資深領導者的合作而開發出來的方法。它應用了提出個人管理自己成長方法的一系列研究，並以超過七十五個我和學生對我們所欽佩的領導者和其他人士的訪談內容為基礎。所有這些想法都編入了本書中。彈性是一種提高效能的方法，它非常獨特，而且具備幾個顯著的屬性。
首先，它是主動的（proactive），它讓你坐在駕駛座上駕馭自己的成長。你來決定何時、如何以及為什麼想要成長，並制定自己的學習和自我發展計畫。你永遠不需要等待別人為你提供成長所需的工具、活動或機會。
其次，顧名思義，它是彈性的（flexible），它讓你以適合自己的需求和資源的方式，去追求個人成長。你可以在工作中、在與老闆的關係中、在社區的短期計畫中，或者做為父母、配偶或教會成員各方面展現彈性。你可以使用彈性來提高個人效能，然後也許可以暫時放下它，等你感到有必要時，再把它撿起來。
第三，它是可管理的（manageable），它提供了可以舒服融入大多數人日常行程的學習成長方法。培養重要的新技能通常被視為一項重大的任務和承諾：你去上研究所、登記接受治療，或者你希望被公司認定為「高潛力人員」並被派往具有挑戰性的海外任務。但為什麼要等待這樣的機會呢？彈性讓你現在就開始利用你反正每天都會擁有的經驗，來建立你的個人技能。借用敏捷軟體開發（agile software development）領域中的一個術語：它是一個衝刺（sprint，譯註：指短期的高強度工作，通常不超過兩個星期）或一連串的衝刺，而不是一場馬拉松。
第四，它好玩又有趣（playful and fun）。個人發展不需要是一場嚴肅或痛苦的努力過程。彈性本身就是實驗，嘗試新的做事方法、觀察發生了什麼、對失敗和錯誤做不同（以及更正面）的思考，然後再嘗試別的事。最有可能的是，沒有任何一次實驗會發生改變生命的效果（只是你永遠也不會知道！）。但累積起來，你嘗試的這些實驗可能會為你提供嶄新的想法、方法和技能，幫助你在日常生活和工作中，取得讓人驚訝的新成就，同時享受探索自己可能不知道的存在層面的樂趣。
由於這些原因，從用它來打造諮詢顧問工作的MBA學生，到將培養個人領導能力視為終生策略的數百名EMBA學生，以及已經在公司環境中採用這些觀念的人，許多人都發現，它是一種非常有用、愉快和強大的方法，只要以有創意的新方法來切入和思考日常的活動，就可以培養他們的個人效能和領導能力。
為了了解它是如何運作的，讓我們看看，貝勒斯如何利用彈性的力量，應付她一次遇到三個問題的那一年。
貝勒斯首先設定了一些她希望能夠達成的具體彈性目標，以便在她的「新常態」（new normal）中生存和茁壯成長。在考慮過她所面臨的挑戰以及她想如何成功克服後，她先設定了能幫助她面對新領導任務的目標。為了解決她特別擔心的幾項個人領導力弱點，她設定了一個要學著更開放地接受別人意見的目標，另一個目標則是改進在壓力情境下的即時反應能力。接著，為了因應她面臨的個人挑戰，包括她意外的健康危機而感受到的巨大壓力，她設定了第三個彈性目標，那就是培養每天的正念和感恩練習。
貝勒斯知道，這三個目標之中的每一個都很難達成。但她也知道，除非她能確定目標並下定決心，否則一定會失敗。這就是為什麼選擇一個或多個彈性目標，是練習彈性的力量重要的第一步。
那麼，貝勒斯又是如何發展培養三個目標所需的技能呢？她打算進行一系列的實驗，來測試特定的行為和互動方式。這些是她在進行日常生活活動時就可以練習的行為，她認為這些新穎又彈性的行為，能讓她達成一個或多個彈性目標。
當一名重要的長期員工宣布很快將要離開公司時，她的第一個實驗機會就出現了。這是貝勒斯害怕的那種領導力挑戰，她一直覺得很難應付壞消息，特殊情況讓這個案例特別困難。儘管這名離職員工做了所有正確的事情：她提出了適當的事先通知，並直到最後一天都很投入工作，但這種感覺就是很不公平，為什麼這個值得信賴的夥伴，會選擇在這個時候拋棄她？大家都知道貝勒斯還在適應成為公司唯一領導者這個艱難挑戰。這個打擊在剛開始時很沉重，是一種可能將貝勒斯捲入否定和怨恨漩渦裡的痛苦經歷。
貝勒斯明白她需要嘗試不同的方法。她沒有讓自己的情緒主導反應，而是計畫並測試一種新的且更謹慎的因應方式。她試著刻意避免對這個消息立即採取任何行動，例如迅速提拔另一名員工來填補空出來的職位。她試著在情感上和精神上從這項挑戰中退後一步，從組織整體人力資源策略的大情境下來思索這個挑戰。在她最重要的這個實驗中，她花了時間去分辨並利用改變帶來的積極機會。她與整個團隊合作，制定計畫重新設計工作內容，並迅速招聘一名有才華的新進員工，讓離職員工對她進行培訓。
透過這些行為的改變，而且都是來自貝勒斯想要練習彈性的意圖，她將一場組織內可能的災難轉化為人才升級。
貝勒斯還徵求團隊成員和其他人的回饋意見，以評估她全新行為的正面、負面或綜合影響。她還進行系統化的反省，在她這一路走來的經歷中產生意義和洞察力。在整個過程中，貝勒斯一直留意她帶給自己經驗的心態：促使自己維持學習模式，而不是擔心失敗，或努力證明她已經擅長處理這些實際上對她而言還很新的技能。她還練習情緒調節，也就是觀察、思考和控制自己的情緒，以確保自己無論好壞的情緒，都不會妨礙自己決定要達成的學習和成長。
這些過程，包含設定彈性目標、計畫和進行實驗、收集回饋、進行系統化反省、管理心態和情緒調節，就是彈性的力量的基本組成。
當然，和所有值得的努力一樣，透過彈性的力量去學習，通常也會在路上遇到障礙和偶爾的挫折。但是，對貝勒斯而言，彈性帶來了重大且正面的影響。現在，她的公司比以往表現得更好，而拜她透過實驗和對自身經驗的反省而形成的見解和知識所賜，貝勒斯自己的領導技能也得到了成長。
歡迎來到彈性的力量
本書是有關像貝勒斯以及你我這樣的人，如何發展我們需要的「軟性」人際交往技能，以管理和控制我們的情緒、良好溝通、有效領導、適應不斷變化的環境，以及解決複雜的問題。雖然我們稱這些技能為「軟性」，但它們卻十分重要。事實上，在勤業眾信（Deloitte）的「全球人力資源趨勢」（Global Human Capital Trends）報告中，有九二％的受訪者認為，這些技能對於留任員工、更好的領導力和更有意義的企業文化相當關鍵。
我們需要這些技能來克服商業上面臨的挑戰，並在公司裡成為更好的領導者，或是在任何類型的團體裡，包括非營利組織、教會、社區組織或家庭，它解釋了一個任何人都可以用來持續成長與發展的系統，方法就是讓自己更懂得蒐集各方見解，並從我們所有人都可以接觸到的原始材料中學習，而這些材料就是只要活著就能碰到的經驗。這個系統就是彈性的力量（Power of Flexing）。
彈性是一種提高自身效能的特殊方法，而對於在組織裡的人而言，則是有效影響和領導他人的特殊方法。它是根據我多年來與學生、新興領導者和資深領導者的合作而開發出來的方法。它應用了提出個人管理自己成長方法的一系列研究，並以超過七十五個我和學生對我們所欽佩的領導者和其他人士的訪談內容為基礎。所有這些想法都編入了本書中。彈性是一種提高效能的方法，它非常獨特，而且具備幾個顯著的屬性。
首先，它是主動的（proactive），它讓你坐在駕駛座上駕馭自己的成長。你來決定何時、如何以及為什麼想要成長，並制定自己的學習和自我發展計畫。你永遠不需要等待別人為你提供成長所需的工具、活動或機會。
其次，顧名思義，它是彈性的（flexible），它讓你以適合自己的需求和資源的方式，去追求個人成長。你可以在工作中、在與老闆的關係中、在社區的短期計畫中，或者做為父母、配偶或教會成員各方面展現彈性。你可以使用彈性來提高個人效能，然後也許可以暫時放下它，等你感到有必要時，再把它撿起來。
第三，它是可管理的（manageable），它提供了可以舒服融入大多數人日常行程的學習成長方法。培養重要的新技能通常被視為一項重大的任務和承諾：你去上研究所、登記接受治療，或者你希望被公司認定為「高潛力人員」並被派往具有挑戰性的海外任務。但為什麼要等待這樣的機會呢？彈性讓你現在就開始利用你反正每天都會擁有的經驗，來建立你的個人技能。借用敏捷軟體開發（agile software development）領域中的一個術語：它是一個衝刺（sprint，譯註：指短期的高強度工作，通常不超過兩個星期）或一連串的衝刺，而不是一場馬拉松。
第四，它好玩又有趣（playful and fun）。個人發展不需要是一場嚴肅或痛苦的努力過程。彈性本身就是實驗，嘗試新的做事方法、觀察發生了什麼、對失敗和錯誤做不同（以及更正面）的思考，然後再嘗試別的事。最有可能的是，沒有任何一次實驗會發生改變生命的效果（只是你永遠也不會知道！）。但累積起來，你嘗試的這些實驗可能會為你提供嶄新的想法、方法和技能，幫助你在日常生活和工作中，取得讓人驚訝的新成就，同時享受探索自己可能不知道的存在層面的樂趣。
由於這些原因，從用它來打造諮詢顧問工作的MBA學生，到將培養個人領導能力視為終生策略的數百名EMBA學生，以及已經在公司環境中採用這些觀念的人，許多人都發現，它是一種非常有用、愉快和強大的方法，只要以有創意的新方法來切入和思考日常的活動，就可以培養他們的個人效能和領導能力。
為了了解它是如何運作的，讓我們看看，貝勒斯如何利用彈性的力量，應付她一次遇到三個問題的那一年。
貝勒斯首先設定了一些她希望能夠達成的具體彈性目標，以便在她的「新常態」（new normal）中生存和茁壯成長。在考慮過她所面臨的挑戰以及她想如何成功克服後，她先設定了能幫助她面對新領導任務的目標。為了解決她特別擔心的幾項個人領導力弱點，她設定了一個要學著更開放地接受別人意見的目標，另一個目標則是改進在壓力情境下的即時反應能力。接著，為了因應她面臨的個人挑戰，包括她意外的健康危機而感受到的巨大壓力，她設定了第三個彈性目標，那就是培養每天的正念和感恩練習。
貝勒斯知道，這三個目標之中的每一個都很難達成。但她也知道，除非她能確定目標並下定決心，否則一定會失敗。這就是為什麼選擇一個或多個彈性目標，是練習彈性的力量重要的第一步。
那麼，貝勒斯又是如何發展培養三個目標所需的技能呢？她打算進行一系列的實驗，來測試特定的行為和互動方式。這些是她在進行日常生活活動時就可以練習的行為，她認為這些新穎又彈性的行為，能讓她達成一個或多個彈性目標。
當一名重要的長期員工宣布很快將要離開公司時，她的第一個實驗機會就出現了。這是貝勒斯害怕的那種領導力挑戰，她一直覺得很難應付壞消息，特殊情況讓這個案例特別困難。儘管這名離職員工做了所有正確的事情：她提出了適當的事先通知，並直到最後一天都很投入工作，但這種感覺就是很不公平，為什麼這個值得信賴的夥伴，會選擇在這個時候拋棄她？大家都知道貝勒斯還在適應成為公司唯一領導者這個艱難挑戰。這個打擊在剛開始時很沉重，是一種可能將貝勒斯捲入否定和怨恨漩渦裡的痛苦經歷。
貝勒斯明白她需要嘗試不同的方法。她沒有讓自己的情緒主導反應，而是計畫並測試一種新的且更謹慎的因應方式。她試著刻意避免對這個消息立即採取任何行動，例如迅速提拔另一名員工來填補空出來的職位。她試著在情感上和精神上從這項挑戰中退後一步，從組織整體人力資源策略的大情境下來思索這個挑戰。在她最重要的這個實驗中，她花了時間去分辨並利用改變帶來的積極機會。她與整個團隊合作，制定計畫重新設計工作內容，並迅速招聘一名有才華的新進員工，讓離職員工對她進行培訓。
透過這些行為的改變，而且都是來自貝勒斯想要練習彈性的意圖，她將一場組織內可能的災難轉化為人才升級。
貝勒斯還徵求團隊成員和其他人的回饋意見，以評估她全新行為的正面、負面或綜合影響。她還進行系統化的反省，在她這一路走來的經歷中產生意義和洞察力。在整個過程中，貝勒斯一直留意她帶給自己經驗的心態：促使自己維持學習模式，而不是擔心失敗，或努力證明她已經擅長處理這些實際上對她而言還很新的技能。她還練習情緒調節，也就是觀察、思考和控制自己的情緒，以確保自己無論好壞的情緒，都不會妨礙自己決定要達成的學習和成長。
這些過程，包含設定彈性目標、計畫和進行實驗、收集回饋、進行系統化反省、管理心態和情緒調節，就是彈性的力量的基本組成。
當然，和所有值得的努力一樣，透過彈性的力量去學習，通常也會在路上遇到障礙和偶爾的挫折。但是，對貝勒斯而言，彈性帶來了重大且正面的影響。現在，她的公司比以往表現得更好，而拜她透過實驗和對自身經驗的反省而形成的見解和知識所賜，貝勒斯自己的領導技能也得到了成長。
提高你的個人和人際效能
彈性的力量與我們如何成長有關，特別是我們如何在個人和人際互動上變得更有技巧。提高個人效能，與學習用Python寫程式、提升烹飪水準、重建摩托車引擎或編織毛衣差異很大。雖然學習這些技能可能很困難，但它們是相當明確、直接的工作，並且有很多書籍可以指導你。但嘗試讓自己成長、成為更好的傾聽者，或在工作或社群中成為更好的領導者則較為困難。這些活動與其說是科學，不如說是藝術，而學習它們也需要藝術。
其中的部分原因是，個人和人際關係的成敗是由他人主觀評估的，這也表示需要換位思考和同理心。它也非常受到環境的影響，需要對內部和外部狀況的敏感察覺，包括你自己的情緒和偏見、其他人的需求和價值觀、你人際關係的權力動態，以及周遭的企業文化等。更重要的是，你的個人效能和你的領導能力是緊密相關的。你為提高個人效能所做的大部分事情，都會幫助你成為更有效能的領導者。
此外，發展個人效能是非常個人的事情。當你嘗試新事物失敗，或者周圍的人給出的是負面回饋時，你很難不感到受傷、尷尬或憤怒，而且這從來都不會是一勞永逸的經歷。學習成為一個更有效能的人是一個終身的過程，有新的課程需要不斷學習，還有舊的課程需要更新，或者以新的方式應用到不熟悉的環境中。
最後，建立你的個人效能和領導技能是有風險的。用個人教練傑瑞．科隆納（Jerry Colonna）的話來說，成長是痛苦的，這也是很少人選擇這樣做的原因。它要求我們有意識地選擇離開我們的舒適圈，而且不止一次，一如著名的心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）所說的：「一次又一次。」是的，這確實很可怕。是的，你會感到受傷。但如果想成長，就必須這麼做。正如IBM執行長吉尼．羅密提（Ginni Rometty）所說：「成長和舒適永遠不會共存。只有願意不斷承擔風險的人和組織，才能在現在和未來獲得成功。」
你對成長的興趣來自於你希望保護自己，以免在今天競爭異常激烈的世界中落後，還是出於熱情，想要創造一個更新更好的自己？任何一種動機都是值得的，人們可以從日常平凡的困難，以及戲劇性千載難逢的經歷中成長。舉例來說，你正站在二○一三年波士頓馬拉松的終點線，當那顆炸彈爆炸後，你突然需要重新學習如何走路，或者你遭遇了一樁改變你工作能力的車禍。成長有時候是強加在你身上的。
強．霍爾維茲（Jon Horwitz）就是這樣。他找到一份新工作，已經為吉姆（Jim）工作了六個月，吉姆是一名組織心理學家，也是獨資經營者。有一天，吉姆叫霍爾維茲進辦公室，說：「我要去法國東部度假兩週。你的工作訓練得很好。我已經五十二歲，打算再工作八年，然後這個生意就歸你了。」他去了法國，但很不幸地，他被車撞了，第二天就去世。突然間，霍爾維茲在試圖維持公司的運作時，發現自己正在經歷從未預料到的發展。他必須成長，而且是迅速成長。
然而，成長並不一定需要伴隨著創傷或巨大的改變。相反的，檢視組織成長的研究人員提醒我們，它「可能是日常的一部分，在你從事可自由支配的工作，或者回應老闆的指示時自然發生。」有時候，成長也是你主動想尋求的。你可能感覺自己不符合環境對你的要求，於是有動機想去解決這個失調問題。或者環境本身有時候可能會改變，就像霍爾維茲的情形，以一種不舒服的方式改變，並要求你彈性以對。你也可能注意到一個吸引你的人物典範，並想著：「我希望我的人生可以更像那樣。」因而促進了這個過程。只要你記得去尋找，成長就是可能的，而且無論你的動機是什麼，你將會發現，彈性是實現學習目標的有用工具。
動詞「成長」的一個定義是「逐漸成為」（例如逐漸變老）。就本書而言，這個定義很管用。這本書就是關於你如何「逐漸成為」你想成為的人、那個你必須變成的專業人士，以及世界期待你變成的那位影響力人士。這種成長是一個複雜的過程，需要深思熟慮的行動、對結果的檢查、對成功和失敗的反省、處理過程中產生的情緒所需的時間，以及制定下一步行動的計畫。簡而言之，它需要彈性的力量。
把成長放在首位
有太多事情取決於你能否在個人和人際關係上取得效能，包括你能不能談成一筆銷售案、建立團隊、激勵同事、吸引對的朋友、找到合適的伴侶、解決問題，以及適應變化。
可惜的是，許多人不為自己的成長承擔個人責任。相反的，他們只追逐為他們安排好的比賽。他們在學校表現得夠好，可以繼續前進，也許他們還能設法在一家經營良好的公司找到一份好工作。但許多人的想法和行為都好像他們的學習之旅在大學之後就結束了。他們已經努力完成生活為他們布置的一切，但現在缺乏描述前進和繼續成長的正確方式的路線圖。
也許是因為害怕，或者將改變視為艱苦的工作，許多人寧願避免成長帶來的挑戰。我在密西根大學的同事鮑伯．昆因（Bob Quinn）把這種態度描述為「為了和平和薪資而閉嘴；不要強迫組織成長，也希望它不會要求你成長。」或者正如作家安．拉莫特（Anne Lamott）所說的：「成長與改變一定會有痛苦，這一直都是真的。所以我的第一反應一定是反抗。我又不笨。」但閉嘴與反抗這兩種反應都是嚴重的錯誤。成長不僅是生存和成功的關鍵，也為接受的人帶來極大的好處。研究人員發現，透過對經驗提供結構和意義，以及增進在社會中自處與適應能力的寶貴自我認知，這種成長的感覺對心理健康極有幫助。
千萬不要以為如果你碰巧在一家大公司工作，對自我激勵發展的需求就沒有那麼重要了。的確，許多組織在傳統上都提供員工發展計畫，既滿足自己的需求，也能吸引和留住人才。但近年來，公司一直在減少對此類計畫的投資，那些仍然存在的計畫，通常也只專注在少數看起來非常有潛力的員工。在學習方面，其他員工就只能自生自滅。
這就是為什麼企業主管培訓和領導力發展方面的專家勞夫．西蒙（Ralph Simone）說：「我認為自我發展屬於員工的責任，但希望組織可以提供一些資源來促進這種發展。」密西根大學負責學生生活的副校長羅伊斯特．哈波（Royster Harper） 贊同他的觀點。當有人問她：「對於想在個人和職業發展上發揮最大潛力的年輕人，你有什麼建議？」時，她的回答是：「承擔責任。沒有人會比你更投入，或者更該投入於自己的發展。」
當我們問到哈波：「你還希望在未來的經歷中學到什麼」時，她已經在任職的大學裡獲得最資深的職位，且在她的職業生涯中已經是非常資深的人士了（她在那之後已經退休）。但請聽她的回答，並看看她是如何仍然自我努力，以及還在學習和成長的：「我現在正試著更了解，自己的偏見會如何影響我從別人角度看待事物的能力。我試圖更了解這一點，並不斷精進真正傾聽以及聽懂別人說了什麼跟沒有說什麼的能力：『他們真正在問我的是什麼？他們真正想知道的是什麼？』」
她的這個回應展現了彈性的力量的所有優點。她已經這麼有成就了，卻還能找出這件困擾自己的事，這件在她的舉止和與和同事的互動中似乎並不完美的事。她正在思考這件事，而且很可能會開始計畫一些實驗來解決這個問題，然後採取行動，並更進一步思考該如何改進。我希望你也有這種一路走到盡頭的成長之旅。
提高你的個人和人際效能
彈性的力量與我們如何成長有關，特別是我們如何在個人和人際互動上變得更有技巧。提高個人效能，與學習用Python寫程式、提升烹飪水準、重建摩托車引擎或編織毛衣差異很大。雖然學習這些技能可能很困難，但它們是相當明確、直接的工作，並且有很多書籍可以指導你。但嘗試讓自己成長、成為更好的傾聽者，或在工作或社群中成為更好的領導者則較為困難。這些活動與其說是科學，不如說是藝術，而學習它們也需要藝術。
其中的部分原因是，個人和人際關係的成敗是由他人主觀評估的，這也表示需要換位思考和同理心。它也非常受到環境的影響，需要對內部和外部狀況的敏感察覺，包括你自己的情緒和偏見、其他人的需求和價值觀、你人際關係的權力動態，以及周遭的企業文化等。更重要的是，你的個人效能和你的領導能力是緊密相關的。你為提高個人效能所做的大部分事情，都會幫助你成為更有效能的領導者。
此外，發展個人效能是非常個人的事情。當你嘗試新事物失敗，或者周圍的人給出的是負面回饋時，你很難不感到受傷、尷尬或憤怒，而且這從來都不會是一勞永逸的經歷。學習成為一個更有效能的人是一個終身的過程，有新的課程需要不斷學習，還有舊的課程需要更新，或者以新的方式應用到不熟悉的環境中。
最後，建立你的個人效能和領導技能是有風險的。用個人教練傑瑞．科隆納（Jerry Colonna）的話來說，成長是痛苦的，這也是很少人選擇這樣做的原因。它要求我們有意識地選擇離開我們的舒適圈，而且不止一次，一如著名的心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）所說的：「一次又一次。」是的，這確實很可怕。是的，你會感到受傷。但如果想成長，就必須這麼做。正如IBM執行長吉尼．羅密提（Ginni Rometty）所說：「成長和舒適永遠不會共存。只有願意不斷承擔風險的人和組織，才能在現在和未來獲得成功。」
你對成長的興趣來自於你希望保護自己，以免在今天競爭異常激烈的世界中落後，還是出於熱情，想要創造一個更新更好的自己？任何一種動機都是值得的，人們可以從日常平凡的困難，以及戲劇性千載難逢的經歷中成長。舉例來說，你正站在二○一三年波士頓馬拉松的終點線，當那顆炸彈爆炸後，你突然需要重新學習如何走路，或者你遭遇了一樁改變你工作能力的車禍。成長有時候是強加在你身上的。
強．霍爾維茲（Jon Horwitz）就是這樣。他找到一份新工作，已經為吉姆（Jim）工作了六個月，吉姆是一名組織心理學家，也是獨資經營者。有一天，吉姆叫霍爾維茲進辦公室，說：「我要去法國東部度假兩週。你的工作訓練得很好。我已經五十二歲，打算再工作八年，然後這個生意就歸你了。」他去了法國，但很不幸地，他被車撞了，第二天就去世。突然間，霍爾維茲在試圖維持公司的運作時，發現自己正在經歷從未預料到的發展。他必須成長，而且是迅速成長。
然而，成長並不一定需要伴隨著創傷或巨大的改變。相反的，檢視組織成長的研究人員提醒我們，它「可能是日常的一部分，在你從事可自由支配的工作，或者回應老闆的指示時自然發生。」有時候，成長也是你主動想尋求的。你可能感覺自己不符合環境對你的要求，於是有動機想去解決這個失調問題。或者環境本身有時候可能會改變，就像霍爾維茲的情形，以一種不舒服的方式改變，並要求你彈性以對。你也可能注意到一個吸引你的人物典範，並想著：「我希望我的人生可以更像那樣。」因而促進了這個過程。只要你記得去尋找，成長就是可能的，而且無論你的動機是什麼，你將會發現，彈性是實現學習目標的有用工具。
動詞「成長」的一個定義是「逐漸成為」（例如逐漸變老）。就本書而言，這個定義很管用。這本書就是關於你如何「逐漸成為」你想成為的人、那個你必須變成的專業人士，以及世界期待你變成的那位影響力人士。這種成長是一個複雜的過程，需要深思熟慮的行動、對結果的檢查、對成功和失敗的反省、處理過程中產生的情緒所需的時間，以及制定下一步行動的計畫。簡而言之，它需要彈性的力量。
把成長放在首位
有太多事情取決於你能否在個人和人際關係上取得效能，包括你能不能談成一筆銷售案、建立團隊、激勵同事、吸引對的朋友、找到合適的伴侶、解決問題，以及適應變化。
可惜的是，許多人不為自己的成長承擔個人責任。相反的，他們只追逐為他們安排好的比賽。他們在學校表現得夠好，可以繼續前進，也許他們還能設法在一家經營良好的公司找到一份好工作。但許多人的想法和行為都好像他們的學習之旅在大學之後就結束了。他們已經努力完成生活為他們布置的一切，但現在缺乏描述前進和繼續成長的正確方式的路線圖。
也許是因為害怕，或者將改變視為艱苦的工作，許多人寧願避免成長帶來的挑戰。我在密西根大學的同事鮑伯．昆因（Bob Quinn）把這種態度描述為「為了和平和薪資而閉嘴；不要強迫組織成長，也希望它不會要求你成長。」或者正如作家安．拉莫特（Anne Lamott）所說的：「成長與改變一定會有痛苦，這一直都是真的。所以我的第一反應一定是反抗。我又不笨。」但閉嘴與反抗這兩種反應都是嚴重的錯誤。成長不僅是生存和成功的關鍵，也為接受的人帶來極大的好處。研究人員發現，透過對經驗提供結構和意義，以及增進在社會中自處與適應能力的寶貴自我認知，這種成長的感覺對心理健康極有幫助。
千萬不要以為如果你碰巧在一家大公司工作，對自我激勵發展的需求就沒有那麼重要了。的確，許多組織在傳統上都提供員工發展計畫，既滿足自己的需求，也能吸引和留住人才。但近年來，公司一直在減少對此類計畫的投資，那些仍然存在的計畫，通常也只專注在少數看起來非常有潛力的員工。在學習方面，其他員工就只能自生自滅。
這就是為什麼企業主管培訓和領導力發展方面的專家勞夫．西蒙（Ralph Simone）說：「我認為自我發展屬於員工的責任，但希望組織可以提供一些資源來促進這種發展。」密西根大學負責學生生活的副校長羅伊斯特．哈波（Royster Harper） 贊同他的觀點。當有人問她：「對於想在個人和職業發展上發揮最大潛力的年輕人，你有什麼建議？」時，她的回答是：「承擔責任。沒有人會比你更投入，或者更該投入於自己的發展。」
當我們問到哈波：「你還希望在未來的經歷中學到什麼」時，她已經在任職的大學裡獲得最資深的職位，且在她的職業生涯中已經是非常資深的人士了（她在那之後已經退休）。但請聽她的回答，並看看她是如何仍然自我努力，以及還在學習和成長的：「我現在正試著更了解，自己的偏見會如何影響我從別人角度看待事物的能力。我試圖更了解這一點，並不斷精進真正傾聽以及聽懂別人說了什麼跟沒有說什麼的能力：『他們真正在問我的是什麼？他們真正想知道的是什麼？』」
她的這個回應展現了彈性的力量的所有優點。她已經這麼有成就了，卻還能找出這件困擾自己的事，這件在她的舉止和與和同事的互動中似乎並不完美的事。她正在思考這件事，而且很可能會開始計畫一些實驗來解決這個問題，然後採取行動，並更進一步思考該如何改進。我希望你也有這種一路走到盡頭的成長之旅。
為什麼我們需要學習高彈性
如果你花了二十年的時間協助及領導一家成功且備受尊敬的企業後，卻發現需要重新學習如何領導，你會怎麼做。
這就是瑪姬．貝勒斯（Maggie Bayless）的遭遇。更糟糕的是，貝勒斯發現自己在工作和個人生活中同時面臨的，不只一個，而是三個同樣艱鉅的挑戰。
貝勒斯的第一個挑戰來自她工作場所的重大變化。貝勒斯是一家知名的企業對企業培訓公司的聯合創辦人和聯合管理合夥人。她熱愛這份工作，公司也相當成功，一直穩定增加客戶、增加員工人數，以及提升收入和獲利能力。有意思的是，貝勒斯雖然是公司的高階主管，卻不知為何一直避免擁有太多的直接下屬。「每次我們要聘用新人時，」她笑著回憶道：「我就會對我的合夥人史塔斯（Stas）說：『沒問題啊，只要他們向你彙報就好。』」
一切運作得很順利，直到史塔斯宣布退休的那一天。「我為史塔斯感到非常高興，」貝勒斯說：「然後我才發現：『糟糕，這代表這裡的每一個人，現在都要向我報告了。』」突然之間，這位商場老手，一位曾經幫助公司許多人應付各自困難領導問題的天才顧問，不得不開始親自管理整個團隊，包括指導他們做出艱難的決定、幫助他們應付棘手的客戶問題、解決團隊成員之間的衝突、針對如何分配資源做出公平的決定，並平衡相互衝突的策略需求。
多年來，貝勒斯第一次發現自己開始懷疑，自己是否具備在工作上獲得成功的條件。她的領導能力和人際溝通能力是否達到標準？
而在貝勒斯的人生中，還同時出現兩個個人的挑戰，問題更是雪上加霜。其中一個是意料之中的事，但仍然帶來跟著變化而來的壓力：她最小的女兒離家去上大學了，二十五年多來，貝勒斯和她的丈夫第一次面對著空巢壓力。另一個挑戰則出乎意料且具嚴重傷害性：這是一次嚴重的健康恐慌，需要緊急手術之外，外加兩次手術，而且還有長期的併發症風險，這可能會影響貝勒斯的工作能力。
對貝勒斯而言，這個發生三重威脅的一年，正以前所未有的方式考驗著她。她能否在領導力和個人效能方面發展出一系列需要的新技能，以掌握突然面臨的公司、家庭和身體方面的困難？她能否把這些困難和情緒化的經歷，轉化成對她與她個人成長的助力？
這些問題的答案將對貝勒斯本人產生重大影響。但這些答案也會影響她的家人、她的同事、她的客戶，以及她所共同創立的公司的長期成功展望，還有那些指望她帶領公司走向未來的人。
雖然這是屬於貝勒斯自己的課題，但我們所有人也都面臨著意想不到而不熟悉的經歷，需要新的才能、新的見解和新的能力才能解決。事實上，幾乎每個人都可以預期可能會遇到貝勒斯的狀況，在生命中的某個時刻會突然需要改變和成長。
｜前言｜
為什麼我們需要學習高彈性
如果你花了二十年的時間協助及領導一家成功且備受尊敬的企業後，卻發現需要重新學習如何領導，你會怎麼做。
這就是瑪姬．貝勒斯（Maggie Bayless）的遭遇。更糟糕的是，貝勒斯發現自己在工作和個人生活中同時面臨的，不只一個，而是三個同樣艱鉅的挑戰。
貝勒斯的第一個挑戰來自她工作場所的重大變化。貝勒斯是一家知名的企業對企業培訓公司的聯合創辦人和聯合管理合夥人。她熱愛這份工作，公司也相當成功，一直穩定增加客戶、增加員工人數，以及提升收入和獲利能力。有意思的是，貝勒斯雖然是公司的高階主管，卻不知為何一直避免擁有太多的直接下屬。「每次我們要聘用新人時，」她笑著回憶道：「我就會對我的合夥人史塔斯（Stas）說：『沒問題啊，只要他們向你彙報就好。』」
一切運作得很順利，直到史塔斯宣布退休的那一天。「我為史塔斯感到非常高興，」貝勒斯說：「然後我才發現：『糟糕，這代表這裡的每一個人，現在都要向我報告了。』」突然之間，這位商場老手，一位曾經幫助公司許多人應付各自困難領導問題的天才顧問，不得不開始親自管理整個團隊，包括指導他們做出艱難的決定、幫助他們應付棘手的客戶問題、解決團隊成員之間的衝突、針對如何分配資源做出公平的決定，並平衡相互衝突的策略需求。
多年來，貝勒斯第一次發現自己開始懷疑，自己是否具備在工作上獲得成功的條件。她的領導能力和人際溝通能力是否達到標準？
而在貝勒斯的人生中，還同時出現兩個個人的挑戰，問題更是雪上加霜。其中一個是意料之中的事，但仍然帶來跟著變化而來的壓力：她最小的女兒離家去上大學了，二十五年多來，貝勒斯和她的丈夫第一次面對著空巢壓力。另一個挑戰則出乎意料且具嚴重傷害性：這是一次嚴重的健康恐慌，需要緊急手術之外，外加兩次手術，而且還有長期的併發症風險，這可能會影響貝勒斯的工作能力。
對貝勒斯而言，這個發生三重威脅的一年，正以前所未有的方式考驗著她。她能否在領導力和個人效能方面發展出一系列需要的新技能，以掌握突然面臨的公司、家庭和身體方面的困難？她能否把這些困難和情緒化的經歷，轉化成對她與她個人成長的助力？
這些問題的答案將對貝勒斯本人產生重大影響。但這些答案也會影響她的家人、她的同事、她的客戶，以及她所共同創立的公司的長期成功展望，還有那些指望她帶領公司走向未來的人。
雖然這是屬於貝勒斯自己的課題，但我們所有人也都面臨著意想不到而不熟悉的經歷，需要新的才能、新的見解和新的能力才能解決。事實上，幾乎每個人都可以預期可能會遇到貝勒斯的狀況，在生命中的某個時刻會突然需要改變和成長。
歡迎來到彈性的力量
本書是有關像貝勒斯以及你我這樣的人，如何發展我們需要的「軟性」人際交往技能，以管理和控制我們的情緒、良好溝通、有效領導、適應不斷變化的環境，以及解決複雜的問題。雖然我們稱這些技能為「軟性」，但它們卻十分重要。事實上，在勤業眾信（Deloitte）的「全球人力資源趨勢」（Global Human Capital Trends）報告中，有九二％的受訪者認為，這些技能對於留任員工、更好的領導力和更有意義的企業文化相當關鍵。
我們需要這些技能來克服商業上面臨的挑戰，並在公司裡成為更好的領導者，或是在任何類型的團體裡，包括非營利組織、教會、社區組織或家庭，它解釋了一個任何人都可以用來持續成長與發展的系統，方法就是讓自己更懂得蒐集各方見解，並從我們所有人都可以接觸到的原始材料中學習，而這些材料就是只要活著就能碰到的經驗。這個系統就是彈性的力量（Power of Flexing）。
彈性是一種提高自身效能的特殊方法，而對於在組織裡的人而言，則是有效影響和領導他人的特殊方法。它是根據我多年來與學生、新興領導者和資深領導者的合作而開發出來的方法。它應用了提出個人管理自己成長方法的一系列研究，並以超過七十五個我和學生對我們所欽佩的領導者和其他人士的訪談內容為基礎。所有這些想法都編入了本書中。彈性是一種提高效能的方法，它非常獨特，而且具備幾個顯著的屬性。
首先，它是主動的（proactive），它讓你坐在駕駛座上駕馭自己的成長。你來決定何時、如何以及為什麼想要成長，並制定自己的學習和自我發展計畫。你永遠不需要等待別人為你提供成長所需的工具、活動或機會。
其次，顧名思義，它是彈性的（flexible），它讓你以適合自己的需求和資源的方式，去追求個人成長。你可以在工作中、在與老闆的關係中、在社區的短期計畫中，或者做為父母、配偶或教會成員各方面展現彈性。你可以使用彈性來提高個人效能，然後也許可以暫時放下它，等你感到有必要時，再把它撿起來。
第三，它是可管理的（manageable），它提供了可以舒服融入大多數人日常行程的學習成長方法。培養重要的新技能通常被視為一項重大的任務和承諾：你去上研究所、登記接受治療，或者你希望被公司認定為「高潛力人員」並被派往具有挑戰性的海外任務。但為什麼要等待這樣的機會呢？彈性讓你現在就開始利用你反正每天都會擁有的經驗，來建立你的個人技能。借用敏捷軟體開發（agile software development）領域中的一個術語：它是一個衝刺（sprint，譯註：指短期的高強度工作，通常不超過兩個星期）或一連串的衝刺，而不是一場馬拉松。
第四，它好玩又有趣（playful and fun）。個人發展不需要是一場嚴肅或痛苦的努力過程。彈性本身就是實驗，嘗試新的做事方法、觀察發生了什麼、對失敗和錯誤做不同（以及更正面）的思考，然後再嘗試別的事。最有可能的是，沒有任何一次實驗會發生改變生命的效果（只是你永遠也不會知道！）。但累積起來，你嘗試的這些實驗可能會為你提供嶄新的想法、方法和技能，幫助你在日常生活和工作中，取得讓人驚訝的新成就，同時享受探索自己可能不知道的存在層面的樂趣。
由於這些原因，從用它來打造諮詢顧問工作的MBA學生，到將培養個人領導能力視為終生策略的數百名EMBA學生，以及已經在公司環境中採用這些觀念的人，許多人都發現，它是一種非常有用、愉快和強大的方法，只要以有創意的新方法來切入和思考日常的活動，就可以培養他們的個人效能和領導能力。
為了了解它是如何運作的，讓我們看看，貝勒斯如何利用彈性的力量，應付她一次遇到三個問題的那一年。
貝勒斯首先設定了一些她希望能夠達成的具體彈性目標，以便在她的「新常態」（new normal）中生存和茁壯成長。在考慮過她所面臨的挑戰以及她想如何成功克服後，她先設定了能幫助她面對新領導任務的目標。為了解決她特別擔心的幾項個人領導力弱點，她設定了一個要學著更開放地接受別人意見的目標，另一個目標則是改進在壓力情境下的即時反應能力。接著，為了因應她面臨的個人挑戰，包括她意外的健康危機而感受到的巨大壓力，她設定了第三個彈性目標，那就是培養每天的正念和感恩練習。
貝勒斯知道，這三個目標之中的每一個都很難達成。但她也知道，除非她能確定目標並下定決心，否則一定會失敗。這就是為什麼選擇一個或多個彈性目標，是練習彈性的力量重要的第一步。
那麼，貝勒斯又是如何發展培養三個目標所需的技能呢？她打算進行一系列的實驗，來測試特定的行為和互動方式。這些是她在進行日常生活活動時就可以練習的行為，她認為這些新穎又彈性的行為，能讓她達成一個或多個彈性目標。
當一名重要的長期員工宣布很快將要離開公司時，她的第一個實驗機會就出現了。這是貝勒斯害怕的那種領導力挑戰，她一直覺得很難應付壞消息，特殊情況讓這個案例特別困難。儘管這名離職員工做了所有正確的事情：她提出了適當的事先通知，並直到最後一天都很投入工作，但這種感覺就是很不公平，為什麼這個值得信賴的夥伴，會選擇在這個時候拋棄她？大家都知道貝勒斯還在適應成為公司唯一領導者這個艱難挑戰。這個打擊在剛開始時很沉重，是一種可能將貝勒斯捲入否定和怨恨漩渦裡的痛苦經歷。
貝勒斯明白她需要嘗試不同的方法。她沒有讓自己的情緒主導反應，而是計畫並測試一種新的且更謹慎的因應方式。她試著刻意避免對這個消息立即採取任何行動，例如迅速提拔另一名員工來填補空出來的職位。她試著在情感上和精神上從這項挑戰中退後一步，從組織整體人力資源策略的大情境下來思索這個挑戰。在她最重要的這個實驗中，她花了時間去分辨並利用改變帶來的積極機會。她與整個團隊合作，制定計畫重新設計工作內容，並迅速招聘一名有才華的新進員工，讓離職員工對她進行培訓。
透過這些行為的改變，而且都是來自貝勒斯想要練習彈性的意圖，她將一場組織內可能的災難轉化為人才升級。
貝勒斯還徵求團隊成員和其他人的回饋意見，以評估她全新行為的正面、負面或綜合影響。她還進行系統化的反省，在她這一路走來的經歷中產生意義和洞察力。在整個過程中，貝勒斯一直留意她帶給自己經驗的心態：促使自己維持學習模式，而不是擔心失敗，或努力證明她已經擅長處理這些實際上對她而言還很新的技能。她還練習情緒調節，也就是觀察、思考和控制自己的情緒，以確保自己無論好壞的情緒，都不會妨礙自己決定要達成的學習和成長。
這些過程，包含設定彈性目標、計畫和進行實驗、收集回饋、進行系統化反省、管理心態和情緒調節，就是彈性的力量的基本組成。
當然，和所有值得的努力一樣，透過彈性的力量去學習，通常也會在路上遇到障礙和偶爾的挫折。但是，對貝勒斯而言，彈性帶來了重大且正面的影響。現在，她的公司比以往表現得更好，而拜她透過實驗和對自身經驗的反省而形成的見解和知識所賜，貝勒斯自己的領導技能也得到了成長。
歡迎來到彈性的力量
本書是有關像貝勒斯以及你我這樣的人，如何發展我們需要的「軟性」人際交往技能，以管理和控制我們的情緒、良好溝通、有效領導、適應不斷變化的環境，以及解決複雜的問題。雖然我們稱這些技能為「軟性」，但它們卻十分重要。事實上，在勤業眾信（Deloitte）的「全球人力資源趨勢」（Global Human Capital Trends）報告中，有九二％的受訪者認為，這些技能對於留任員工、更好的領導力和更有意義的企業文化相當關鍵。
我們需要這些技能來克服商業上面臨的挑戰，並在公司裡成為更好的領導者，或是在任何類型的團體裡，包括非營利組織、教會、社區組織或家庭，它解釋了一個任何人都可以用來持續成長與發展的系統，方法就是讓自己更懂得蒐集各方見解，並從我們所有人都可以接觸到的原始材料中學習，而這些材料就是只要活著就能碰到的經驗。這個系統就是彈性的力量（Power of Flexing）。
彈性是一種提高自身效能的特殊方法，而對於在組織裡的人而言，則是有效影響和領導他人的特殊方法。它是根據我多年來與學生、新興領導者和資深領導者的合作而開發出來的方法。它應用了提出個人管理自己成長方法的一系列研究，並以超過七十五個我和學生對我們所欽佩的領導者和其他人士的訪談內容為基礎。所有這些想法都編入了本書中。彈性是一種提高效能的方法，它非常獨特，而且具備幾個顯著的屬性。
首先，它是主動的（proactive），它讓你坐在駕駛座上駕馭自己的成長。你來決定何時、如何以及為什麼想要成長，並制定自己的學習和自我發展計畫。你永遠不需要等待別人為你提供成長所需的工具、活動或機會。
其次，顧名思義，它是彈性的（flexible），它讓你以適合自己的需求和資源的方式，去追求個人成長。你可以在工作中、在與老闆的關係中、在社區的短期計畫中，或者做為父母、配偶或教會成員各方面展現彈性。你可以使用彈性來提高個人效能，然後也許可以暫時放下它，等你感到有必要時，再把它撿起來。
第三，它是可管理的（manageable），它提供了可以舒服融入大多數人日常行程的學習成長方法。培養重要的新技能通常被視為一項重大的任務和承諾：你去上研究所、登記接受治療，或者你希望被公司認定為「高潛力人員」並被派往具有挑戰性的海外任務。但為什麼要等待這樣的機會呢？彈性讓你現在就開始利用你反正每天都會擁有的經驗，來建立你的個人技能。借用敏捷軟體開發（agile software development）領域中的一個術語：它是一個衝刺（sprint，譯註：指短期的高強度工作，通常不超過兩個星期）或一連串的衝刺，而不是一場馬拉松。
第四，它好玩又有趣（playful and fun）。個人發展不需要是一場嚴肅或痛苦的努力過程。彈性本身就是實驗，嘗試新的做事方法、觀察發生了什麼、對失敗和錯誤做不同（以及更正面）的思考，然後再嘗試別的事。最有可能的是，沒有任何一次實驗會發生改變生命的效果（只是你永遠也不會知道！）。但累積起來，你嘗試的這些實驗可能會為你提供嶄新的想法、方法和技能，幫助你在日常生活和工作中，取得讓人驚訝的新成就，同時享受探索自己可能不知道的存在層面的樂趣。
由於這些原因，從用它來打造諮詢顧問工作的MBA學生，到將培養個人領導能力視為終生策略的數百名EMBA學生，以及已經在公司環境中採用這些觀念的人，許多人都發現，它是一種非常有用、愉快和強大的方法，只要以有創意的新方法來切入和思考日常的活動，就可以培養他們的個人效能和領導能力。
為了了解它是如何運作的，讓我們看看，貝勒斯如何利用彈性的力量，應付她一次遇到三個問題的那一年。
貝勒斯首先設定了一些她希望能夠達成的具體彈性目標，以便在她的「新常態」（new normal）中生存和茁壯成長。在考慮過她所面臨的挑戰以及她想如何成功克服後，她先設定了能幫助她面對新領導任務的目標。為了解決她特別擔心的幾項個人領導力弱點，她設定了一個要學著更開放地接受別人意見的目標，另一個目標則是改進在壓力情境下的即時反應能力。接著，為了因應她面臨的個人挑戰，包括她意外的健康危機而感受到的巨大壓力，她設定了第三個彈性目標，那就是培養每天的正念和感恩練習。
貝勒斯知道，這三個目標之中的每一個都很難達成。但她也知道，除非她能確定目標並下定決心，否則一定會失敗。這就是為什麼選擇一個或多個彈性目標，是練習彈性的力量重要的第一步。
那麼，貝勒斯又是如何發展培養三個目標所需的技能呢？她打算進行一系列的實驗，來測試特定的行為和互動方式。這些是她在進行日常生活活動時就可以練習的行為，她認為這些新穎又彈性的行為，能讓她達成一個或多個彈性目標。
當一名重要的長期員工宣布很快將要離開公司時，她的第一個實驗機會就出現了。這是貝勒斯害怕的那種領導力挑戰，她一直覺得很難應付壞消息，特殊情況讓這個案例特別困難。儘管這名離職員工做了所有正確的事情：她提出了適當的事先通知，並直到最後一天都很投入工作，但這種感覺就是很不公平，為什麼這個值得信賴的夥伴，會選擇在這個時候拋棄她？大家都知道貝勒斯還在適應成為公司唯一領導者這個艱難挑戰。這個打擊在剛開始時很沉重，是一種可能將貝勒斯捲入否定和怨恨漩渦裡的痛苦經歷。
貝勒斯明白她需要嘗試不同的方法。她沒有讓自己的情緒主導反應，而是計畫並測試一種新的且更謹慎的因應方式。她試著刻意避免對這個消息立即採取任何行動，例如迅速提拔另一名員工來填補空出來的職位。她試著在情感上和精神上從這項挑戰中退後一步，從組織整體人力資源策略的大情境下來思索這個挑戰。在她最重要的這個實驗中，她花了時間去分辨並利用改變帶來的積極機會。她與整個團隊合作，制定計畫重新設計工作內容，並迅速招聘一名有才華的新進員工，讓離職員工對她進行培訓。
透過這些行為的改變，而且都是來自貝勒斯想要練習彈性的意圖，她將一場組織內可能的災難轉化為人才升級。
貝勒斯還徵求團隊成員和其他人的回饋意見，以評估她全新行為的正面、負面或綜合影響。她還進行系統化的反省，在她這一路走來的經歷中產生意義和洞察力。在整個過程中，貝勒斯一直留意她帶給自己經驗的心態：促使自己維持學習模式，而不是擔心失敗，或努力證明她已經擅長處理這些實際上對她而言還很新的技能。她還練習情緒調節，也就是觀察、思考和控制自己的情緒，以確保自己無論好壞的情緒，都不會妨礙自己決定要達成的學習和成長。
這些過程，包含設定彈性目標、計畫和進行實驗、收集回饋、進行系統化反省、管理心態和情緒調節，就是彈性的力量的基本組成。
當然，和所有值得的努力一樣，透過彈性的力量去學習，通常也會在路上遇到障礙和偶爾的挫折。但是，對貝勒斯而言，彈性帶來了重大且正面的影響。現在，她的公司比以往表現得更好，而拜她透過實驗和對自身經驗的反省而形成的見解和知識所賜，貝勒斯自己的領導技能也得到了成長。
提高你的個人和人際效能
彈性的力量與我們如何成長有關，特別是我們如何在個人和人際互動上變得更有技巧。提高個人效能，與學習用Python寫程式、提升烹飪水準、重建摩托車引擎或編織毛衣差異很大。雖然學習這些技能可能很困難，但它們是相當明確、直接的工作，並且有很多書籍可以指導你。但嘗試讓自己成長、成為更好的傾聽者，或在工作或社群中成為更好的領導者則較為困難。這些活動與其說是科學，不如說是藝術，而學習它們也需要藝術。
其中的部分原因是，個人和人際關係的成敗是由他人主觀評估的，這也表示需要換位思考和同理心。它也非常受到環境的影響，需要對內部和外部狀況的敏感察覺，包括你自己的情緒和偏見、其他人的需求和價值觀、你人際關係的權力動態，以及周遭的企業文化等。更重要的是，你的個人效能和你的領導能力是緊密相關的。你為提高個人效能所做的大部分事情，都會幫助你成為更有效能的領導者。
此外，發展個人效能是非常個人的事情。當你嘗試新事物失敗，或者周圍的人給出的是負面回饋時，你很難不感到受傷、尷尬或憤怒，而且這從來都不會是一勞永逸的經歷。學習成為一個更有效能的人是一個終身的過程，有新的課程需要不斷學習，還有舊的課程需要更新，或者以新的方式應用到不熟悉的環境中。
最後，建立你的個人效能和領導技能是有風險的。用個人教練傑瑞．科隆納（Jerry Colonna）的話來說，成長是痛苦的，這也是很少人選擇這樣做的原因。它要求我們有意識地選擇離開我們的舒適圈，而且不止一次，一如著名的心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）所說的：「一次又一次。」是的，這確實很可怕。是的，你會感到受傷。但如果想成長，就必須這麼做。正如IBM執行長吉尼．羅密提（Ginni Rometty）所說：「成長和舒適永遠不會共存。只有願意不斷承擔風險的人和組織，才能在現在和未來獲得成功。」
你對成長的興趣來自於你希望保護自己，以免在今天競爭異常激烈的世界中落後，還是出於熱情，想要創造一個更新更好的自己？任何一種動機都是值得的，人們可以從日常平凡的困難，以及戲劇性千載難逢的經歷中成長。舉例來說，你正站在二○一三年波士頓馬拉松的終點線，當那顆炸彈爆炸後，你突然需要重新學習如何走路，或者你遭遇了一樁改變你工作能力的車禍。成長有時候是強加在你身上的。
強．霍爾維茲（Jon Horwitz）就是這樣。他找到一份新工作，已經為吉姆（Jim）工作了六個月，吉姆是一名組織心理學家，也是獨資經營者。有一天，吉姆叫霍爾維茲進辦公室，說：「我要去法國東部度假兩週。你的工作訓練得很好。我已經五十二歲，打算再工作八年，然後這個生意就歸你了。」他去了法國，但很不幸地，他被車撞了，第二天就去世。突然間，霍爾維茲在試圖維持公司的運作時，發現自己正在經歷從未預料到的發展。他必須成長，而且是迅速成長。
然而，成長並不一定需要伴隨著創傷或巨大的改變。相反的，檢視組織成長的研究人員提醒我們，它「可能是日常的一部分，在你從事可自由支配的工作，或者回應老闆的指示時自然發生。」有時候，成長也是你主動想尋求的。你可能感覺自己不符合環境對你的要求，於是有動機想去解決這個失調問題。或者環境本身有時候可能會改變，就像霍爾維茲的情形，以一種不舒服的方式改變，並要求你彈性以對。你也可能注意到一個吸引你的人物典範，並想著：「我希望我的人生可以更像那樣。」因而促進了這個過程。只要你記得去尋找，成長就是可能的，而且無論你的動機是什麼，你將會發現，彈性是實現學習目標的有用工具。
動詞「成長」的一個定義是「逐漸成為」（例如逐漸變老）。就本書而言，這個定義很管用。這本書就是關於你如何「逐漸成為」你想成為的人、那個你必須變成的專業人士，以及世界期待你變成的那位影響力人士。這種成長是一個複雜的過程，需要深思熟慮的行動、對結果的檢查、對成功和失敗的反省、處理過程中產生的情緒所需的時間，以及制定下一步行動的計畫。簡而言之，它需要彈性的力量。
把成長放在首位
有太多事情取決於你能否在個人和人際關係上取得效能，包括你能不能談成一筆銷售案、建立團隊、激勵同事、吸引對的朋友、找到合適的伴侶、解決問題，以及適應變化。
可惜的是，許多人不為自己的成長承擔個人責任。相反的，他們只追逐為他們安排好的比賽。他們在學校表現得夠好，可以繼續前進，也許他們還能設法在一家經營良好的公司找到一份好工作。但許多人的想法和行為都好像他們的學習之旅在大學之後就結束了。他們已經努力完成生活為他們布置的一切，但現在缺乏描述前進和繼續成長的正確方式的路線圖。
也許是因為害怕，或者將改變視為艱苦的工作，許多人寧願避免成長帶來的挑戰。我在密西根大學的同事鮑伯．昆因（Bob Quinn）把這種態度描述為「為了和平和薪資而閉嘴；不要強迫組織成長，也希望它不會要求你成長。」或者正如作家安．拉莫特（Anne Lamott）所說的：「成長與改變一定會有痛苦，這一直都是真的。所以我的第一反應一定是反抗。我又不笨。」但閉嘴與反抗這兩種反應都是嚴重的錯誤。成長不僅是生存和成功的關鍵，也為接受的人帶來極大的好處。研究人員發現，透過對經驗提供結構和意義，以及增進在社會中自處與適應能力的寶貴自我認知，這種成長的感覺對心理健康極有幫助。
千萬不要以為如果你碰巧在一家大公司工作，對自我激勵發展的需求就沒有那麼重要了。的確，許多組織在傳統上都提供員工發展計畫，既滿足自己的需求，也能吸引和留住人才。但近年來，公司一直在減少對此類計畫的投資，那些仍然存在的計畫，通常也只專注在少數看起來非常有潛力的員工。在學習方面，其他員工就只能自生自滅。
這就是為什麼企業主管培訓和領導力發展方面的專家勞夫．西蒙（Ralph Simone）說：「我認為自我發展屬於員工的責任，但希望組織可以提供一些資源來促進這種發展。」密西根大學負責學生生活的副校長羅伊斯特．哈波（Royster Harper） 贊同他的觀點。當有人問她：「對於想在個人和職業發展上發揮最大潛力的年輕人，你有什麼建議？」時，她的回答是：「承擔責任。沒有人會比你更投入，或者更該投入於自己的發展。」
當我們問到哈波：「你還希望在未來的經歷中學到什麼」時，她已經在任職的大學裡獲得最資深的職位，且在她的職業生涯中已經是非常資深的人士了（她在那之後已經退休）。但請聽她的回答，並看看她是如何仍然自我努力，以及還在學習和成長的：「我現在正試著更了解，自己的偏見會如何影響我從別人角度看待事物的能力。我試圖更了解這一點，並不斷精進真正傾聽以及聽懂別人說了什麼跟沒有說什麼的能力：『他們真正在問我的是什麼？他們真正想知道的是什麼？』」
她的這個回應展現了彈性的力量的所有優點。她已經這麼有成就了，卻還能找出這件困擾自己的事，這件在她的舉止和與和同事的互動中似乎並不完美的事。她正在思考這件事，而且很可能會開始計畫一些實驗來解決這個問題，然後採取行動，並更進一步思考該如何改進。我希望你也有這種一路走到盡頭的成長之旅。
提高你的個人和人際效能
彈性的力量與我們如何成長有關，特別是我們如何在個人和人際互動上變得更有技巧。提高個人效能，與學習用Python寫程式、提升烹飪水準、重建摩托車引擎或編織毛衣差異很大。雖然學習這些技能可能很困難，但它們是相當明確、直接的工作，並且有很多書籍可以指導你。但嘗試讓自己成長、成為更好的傾聽者，或在工作或社群中成為更好的領導者則較為困難。這些活動與其說是科學，不如說是藝術，而學習它們也需要藝術。
其中的部分原因是，個人和人際關係的成敗是由他人主觀評估的，這也表示需要換位思考和同理心。它也非常受到環境的影響，需要對內部和外部狀況的敏感察覺，包括你自己的情緒和偏見、其他人的需求和價值觀、你人際關係的權力動態，以及周遭的企業文化等。更重要的是，你的個人效能和你的領導能力是緊密相關的。你為提高個人效能所做的大部分事情，都會幫助你成為更有效能的領導者。
此外，發展個人效能是非常個人的事情。當你嘗試新事物失敗，或者周圍的人給出的是負面回饋時，你很難不感到受傷、尷尬或憤怒，而且這從來都不會是一勞永逸的經歷。學習成為一個更有效能的人是一個終身的過程，有新的課程需要不斷學習，還有舊的課程需要更新，或者以新的方式應用到不熟悉的環境中。
最後，建立你的個人效能和領導技能是有風險的。用個人教練傑瑞．科隆納（Jerry Colonna）的話來說，成長是痛苦的，這也是很少人選擇這樣做的原因。它要求我們有意識地選擇離開我們的舒適圈，而且不止一次，一如著名的心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）所說的：「一次又一次。」是的，這確實很可怕。是的，你會感到受傷。但如果想成長，就必須這麼做。正如IBM執行長吉尼．羅密提（Ginni Rometty）所說：「成長和舒適永遠不會共存。只有願意不斷承擔風險的人和組織，才能在現在和未來獲得成功。」
你對成長的興趣來自於你希望保護自己，以免在今天競爭異常激烈的世界中落後，還是出於熱情，想要創造一個更新更好的自己？任何一種動機都是值得的，人們可以從日常平凡的困難，以及戲劇性千載難逢的經歷中成長。舉例來說，你正站在二○一三年波士頓馬拉松的終點線，當那顆炸彈爆炸後，你突然需要重新學習如何走路，或者你遭遇了一樁改變你工作能力的車禍。成長有時候是強加在你身上的。
強．霍爾維茲（Jon Horwitz）就是這樣。他找到一份新工作，已經為吉姆（Jim）工作了六個月，吉姆是一名組織心理學家，也是獨資經營者。有一天，吉姆叫霍爾維茲進辦公室，說：「我要去法國東部度假兩週。你的工作訓練得很好。我已經五十二歲，打算再工作八年，然後這個生意就歸你了。」他去了法國，但很不幸地，他被車撞了，第二天就去世。突然間，霍爾維茲在試圖維持公司的運作時，發現自己正在經歷從未預料到的發展。他必須成長，而且是迅速成長。
然而，成長並不一定需要伴隨著創傷或巨大的改變。相反的，檢視組織成長的研究人員提醒我們，它「可能是日常的一部分，在你從事可自由支配的工作，或者回應老闆的指示時自然發生。」有時候，成長也是你主動想尋求的。你可能感覺自己不符合環境對你的要求，於是有動機想去解決這個失調問題。或者環境本身有時候可能會改變，就像霍爾維茲的情形，以一種不舒服的方式改變，並要求你彈性以對。你也可能注意到一個吸引你的人物典範，並想著：「我希望我的人生可以更像那樣。」因而促進了這個過程。只要你記得去尋找，成長就是可能的，而且無論你的動機是什麼，你將會發現，彈性是實現學習目標的有用工具。
動詞「成長」的一個定義是「逐漸成為」（例如逐漸變老）。就本書而言，這個定義很管用。這本書就是關於你如何「逐漸成為」你想成為的人、那個你必須變成的專業人士，以及世界期待你變成的那位影響力人士。這種成長是一個複雜的過程，需要深思熟慮的行動、對結果的檢查、對成功和失敗的反省、處理過程中產生的情緒所需的時間，以及制定下一步行動的計畫。簡而言之，它需要彈性的力量。
把成長放在首位
有太多事情取決於你能否在個人和人際關係上取得效能，包括你能不能談成一筆銷售案、建立團隊、激勵同事、吸引對的朋友、找到合適的伴侶、解決問題，以及適應變化。
可惜的是，許多人不為自己的成長承擔個人責任。相反的，他們只追逐為他們安排好的比賽。他們在學校表現得夠好，可以繼續前進，也許他們還能設法在一家經營良好的公司找到一份好工作。但許多人的想法和行為都好像他們的學習之旅在大學之後就結束了。他們已經努力完成生活為他們布置的一切，但現在缺乏描述前進和繼續成長的正確方式的路線圖。
也許是因為害怕，或者將改變視為艱苦的工作，許多人寧願避免成長帶來的挑戰。我在密西根大學的同事鮑伯．昆因（Bob Quinn）把這種態度描述為「為了和平和薪資而閉嘴；不要強迫組織成長，也希望它不會要求你成長。」或者正如作家安．拉莫特（Anne Lamott）所說的：「成長與改變一定會有痛苦，這一直都是真的。所以我的第一反應一定是反抗。我又不笨。」但閉嘴與反抗這兩種反應都是嚴重的錯誤。成長不僅是生存和成功的關鍵，也為接受的人帶來極大的好處。研究人員發現，透過對經驗提供結構和意義，以及增進在社會中自處與適應能力的寶貴自我認知，這種成長的感覺對心理健康極有幫助。
千萬不要以為如果你碰巧在一家大公司工作，對自我激勵發展的需求就沒有那麼重要了。的確，許多組織在傳統上都提供員工發展計畫，既滿足自己的需求，也能吸引和留住人才。但近年來，公司一直在減少對此類計畫的投資，那些仍然存在的計畫，通常也只專注在少數看起來非常有潛力的員工。在學習方面，其他員工就只能自生自滅。
這就是為什麼企業主管培訓和領導力發展方面的專家勞夫．西蒙（Ralph Simone）說：「我認為自我發展屬於員工的責任，但希望組織可以提供一些資源來促進這種發展。」密西根大學負責學生生活的副校長羅伊斯特．哈波（Royster Harper） 贊同他的觀點。當有人問她：「對於想在個人和職業發展上發揮最大潛力的年輕人，你有什麼建議？」時，她的回答是：「承擔責任。沒有人會比你更投入，或者更該投入於自己的發展。」
當我們問到哈波：「你還希望在未來的經歷中學到什麼」時，她已經在任職的大學裡獲得最資深的職位，且在她的職業生涯中已經是非常資深的人士了（她在那之後已經退休）。但請聽她的回答，並看看她是如何仍然自我努力，以及還在學習和成長的：「我現在正試著更了解，自己的偏見會如何影響我從別人角度看待事物的能力。我試圖更了解這一點，並不斷精進真正傾聽以及聽懂別人說了什麼跟沒有說什麼的能力：『他們真正在問我的是什麼？他們真正想知道的是什麼？』」
她的這個回應展現了彈性的力量的所有優點。她已經這麼有成就了，卻還能找出這件困擾自己的事，這件在她的舉止和與和同事的互動中似乎並不完美的事。她正在思考這件事，而且很可能會開始計畫一些實驗來解決這個問題，然後採取行動，並更進一步思考該如何改進。我希望你也有這種一路走到盡頭的成長之旅。
