第一部 全球領導力教練輔導在當下中國的實踐
第1堂課 選擇全球領導力教練輔導的理由
普遍因素和重點環節：演變與轉化
摘要
本章概述了領導力教練輔導在中國的發展史並從現實角度描述了近年來領導力教練輔導在中國的成長過程。目前，領導力教練輔導已迅速發展為一個具備國際認證、融合運用多種先進工具的職業，具有認證資質的教練深受眾多客戶公司的歡迎。儘管取得了這些進展，但領導力教練輔導作為一種快速有效提升領導力的工具，仍然沒有得到廣泛的社會理解和認同。
引言
教練輔導是最近幾年才引入中國的領導力開發工具。在中國建立分支機搆的外國跨國公司為保證其高管領導力的持續提升，將其本國教練輔導模式搬到中國，為在中國子公司任職的高管提供教練輔導。在很長一段時間內，中國幾乎沒有經過認證機構嚴格培訓的有資質的教練，更不用說當地職業教練。後來，國際教練聯盟 (ICF) 韓國分會首次來北京培訓教練，打開了中國教練培訓的大門。北京和上海的大公司才開始大量引進教練，美國領導管理發展中心 (Leadership Management International, LMI) 建立；隨後，高管和領導力教練輔導開始進入中國市場並逐步發展成為一門職業。
要理解為什麼教練輔導是培養人才和領導力的首選方法，就必須瞭解中國人才市場供給格局。改革開放四十多年來，中國經常出現人才短缺。企業可以通過注資、兼併和收購實現成倍增長，但人才不可能一夜之間成長起來滿足企業需求。不僅跨國公司面臨人才短缺，中國本土企業同樣處於這樣一種境地：十年前企業起飛時的領軍人才如今已跟不上時代發展的需要，更無力引領企業和團隊走向未來。認識到培養本土領導者的迫切需要，企業就會在目標：促進人才轉型升級的教練輔導，抱持更加開放的態度。
今天，許多中國企業正在成為各自行業的世界領導者，不僅需要優秀領導者，更需要大量的有能力與西方先進同行企業競爭的卓越領導者。此外，VUCA概念 (V-volatility易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity複雜性、A-ambiguity模糊性) 的引入也重新定義了未來領導者的成功特質。加入就業隊伍的90後和00後新生代喜歡更加開放、包容、有感召力的領導風格，而傳統文化環境中培養的中國領導者往往更加注重效率，偏愛自上而下的威權式管理，這就必然面臨巨大挑戰。
領導力教練輔導可以針對特定類型的個人或團隊進行戰略性互動干預，引導個人或團隊向共同確定的目標前進。圍繞共同目標，領導力教練可以通過制訂重點，強化意識來加快實現目標的進度，也就是說明那些被教練者更充分發揮個人潛力——使他們不僅更好地認識自己，而且對自己的職責和使命感到自豪 (凱茨．德．弗里斯，2005年)。
領導力教練輔導還應該是一個反覆運算過程，被教練者可以測試和評估自己日常生活中的新行為，並不斷調整，直到他們自己認為正確無誤。如果運用得當，領導力教練輔導將極具能動性，可有力推動組織內部創新 (凱茨．德．弗里斯)。
傳統教育系統偏重培養人接受和吸收資訊，而不提出問題的能力，當然不可挑戰權威，在這樣自上而下的領導文化中，非指令性的方法可能有些令人不安。
中國本土被教練者在和教練一對一交流時的典型反應是「告訴我該做什麼」。在非指令性方法中，教練提問 (有時是具有挑戰性的問題)，並相信被教練者會在解決問題的過程中，自己找到答案。「告訴我該做什麼」的方法對被教練者來說更舒適，因為教練提出的問題可能會引發被教練者反思，干預內心過程 (內心過程是個心理學術語，指的是人們頭腦中所發生事情，包括記憶、感知和思考，例如：構想、想像力、信仰、推理等)。通過干預被教練者的內心過程，挑戰其「認識世界」的方式，可促使被教練者深入發展思辨能力。
跨國公司通常為關鍵崗位人才和高管量身定制教練輔導，以促進領導力發展。從根本上說，這可為領導者在複雜崗位上發揮最佳水準提供有力支援。
自從領導力教練正式進入中國以來，經驗豐富的領導力開發專業人員紛紛求助於領導力教練輔導，以求突破制約人才培養的瓶頸，而許多人自己也轉行做了教練。這些專業人員大多數有跨國公司工作背景，在開發各類人才方面經驗豐富。他們堅信教練輔導對個人領導力轉型升級的促進效果。近年來，中國企業也紛紛投資教練輔導，以加快領導力提升。
常見教練輔導需求和關注重點
在中國的組織機構、跨國公司或國有企業選擇教練的原因多種多樣，不可能列出完整的一覽表，但我們通過多年觀察研究，總結出以下趨勢、模式和要求。
表彰和維繫：對級別很高或當達到發展平穩期 (該級別的崗位很少) 的員工，如果暫時沒有明確的上升機會，那表彰和維繫可以對他們起到激勵作用。
高效定制化發展：領導者的專業知識和資歷超過一定水準後，可在商學院學到東西的並不多。問題是，很少有人願意在繁忙的工作日程中花兩到四周時間去歐洲或美國參加培訓。教練輔導可為他們量身定制解決方案，幫他們應對領導力挑戰，尤其是在他們領導變革或處理特定業務的時候。
過渡期：當員工調動到新崗位、增加新任務或新業務、到新組織機構工作、或從管理層升職到領導層等過渡期，教練輔導可以幫助員工奠定良好的基礎，確保平穩順利的角色過渡轉換。
領導升職前準備期：幫助領導做好升職準備，如從經理升到領導層，成為董事會成員或職責和控制範圍擴大，從管理一個國家 (中國) 到管理一個地區 (亞太地區) 業務。
文化差異：具體到中國文化方面 (這部分將在下面的案例研究中深入討論)，外派到中國的工作人員，合資企業，併購企業的外籍員工在與中國合作夥伴互動中就會感到文化差異。即使是會講中文普通話的華裔領導者，如果是在新加坡、馬來西亞或中國以外的任何地方長大，要適應中國的工作環境，同樣也具有挑戰性。將中國高管派到海外市場也需要幫助他們適應新環境。
一般領導力開發：包括專項領導技能開發，涉及傾聽、授權、賦能、個人，或團隊修復力、有效溝通、影響力和情商 (如下案例研究)。
無論高管加入新公司、晉升還是外派到不同的市場，教練輔導都可以說明他們加速角色轉變。理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。
理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。
地理位置、文化、語言、業務、市場等方面的變動往往會給新領導者帶來很大壓力，認識到這一點很重要，因此，在最初上任的六至十二個月內，有教練或參謀的輔佐大有裨益。新高管上任後如果出師不利，對公司可能是一場災難。相反，讓領導者快速融入新團隊會創造多贏局面，對於公司、領導者以及獵頭公司 (如果領導者是通過獵頭公司外聘的) 都有好處。因此，給新領導者請教練輔導，可以為公司領導力增加正能量，是明智的投資。
教練可有效挑戰對女性的下意識偏見。對女性的下意識偏見，無疑會影響女性領導者的工作效能。與西方女性相比，中國女性面臨的家庭和社會壓力更大，因此更難成功。中國傳統價值觀一向重男輕女，壓制婦女的社會地位。儘管大家都在努力提高婦女的社會地位，幾千年的傳統根深蒂固，早已融入社會生活的方方面面。要取得成功，婦女必須始終克服下意識偏見，突破她們自己假想的天花板。誰能解決這個問題呢？非教練莫屬。事實上，許多在中國從業的教練認為，女性被教練者更敏捷靈活，更有動力去接受教練正確的輔導和幫助，能力提升也更快。
大多數公司聘請教練是為了培養領導者，有時也請教練幫助提高特定項目的績效。這時教練輔導取得成功的關鍵在於被教練者願意並準備改變，並且他們的主管積極支持配合。為了最大限度地減少抵觸情緒，在教練輔導開始時，可以利用高品質的「大五」人格測評量表等有效管控工具。隨著被教練者自我改進意識和動力的增強，教練輔導的作用就會更加明顯。
當團隊面臨重大挑戰時，比如危機或併購，團隊教練輔導是提高團隊績效、提振士氣的有效手段。在面臨複雜棘手問題的緊要關頭，領導者往往疲於救火、應對危機風險的同時還要處理情緒問題。因為每個人往往專注於解決自己的問題，甚至以犧牲他人利益為代價獲取勝利，所以一個團隊並不是其所有個體的總和。緊張和誤解會破壞團隊精神，不僅危害團隊本身，還會影響與團隊互動的其他人。教練輔導可幫助團隊成員抽出時間，靜下心來，專注於真誠深刻的自我反思和自我發現。通過教練輔導談話，團隊成員之間可認真傾聽對方心聲，達成相互理解，同時挑戰彼此的成見和看法。這樣可以激發團隊成員的正能量，調動積極性，增強團隊凝聚力，引導團隊成員在共同應對困難的同時，互相學習，共同成長。
在VUCA時代的協作、團隊合作和溝通是提高領導者效能，取得成功的關鍵。職位越高，取得職業成功所需要的情商越高。個人能力轉型提升必須依靠清醒的自我認知、聆聽理解他人的耐心和勇於變革的動力。雄心和幹勁是中國管理者的優勢，但中國教育系統過分偏重知識的習得和記憶，不利於管理者人際技能、自我意識和情商的開發和提升。
此外，中國文化講究「和為貴」，人們千方百計避免衝突。這樣當真正面臨衝突時，人們可能束手無策，組織往往陷於癱瘓。教練可以扮演思考夥伴的角色，提供處理問題或修復關係的不同方法。通過教練輔導，管理者可增強自我認知，鎮定情緒，調節人事，研判時勢，提高情商。
在中國，教練輔導已成為培養高管人才、挖掘和開發管理層潛力的有效工具。但是，在中國的外國跨國公司 (MNC) 和中國國有企業 (SOE) 有所不同，跨國企業的總部通常在中國境外，中國業務一般由外籍人士領導，目的是確保其組織文化和價值觀的統一，而國有企業則百分之百由本土中國人擁有。儘管上述教練輔導需求對大多數中國境內公司都適用，我們還是針對外國跨國公司和中國國有企業對教練輔導的不同需求和要求，通過下文兩個案例進行了深入研究。
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結論
領導力教練輔導是一種新興職業，長期以來，在蓬勃發展的中國市場經濟大潮中，幾乎被視為一種附屬品。如上所述，我們看到，教練輔導正在從關注培養人才到關注績效轉變。
目前，市場環境困難，全球經濟衰退，投資回報率ROI和關鍵業績指標KPI 就變得至關重要。我們不禁要問，中國經濟是否會孤立於世界其他國家？在VUCA的環境中，更多年輕和經驗不足的新生代即將掌管跨國公司，教練輔導將如何發揮作用？
無論是面臨地緣政治、新冠疫情，或者其它任何挑戰，中國市場對領導力教練輔導的需求只會上升，不會下降。而四十多年來，中國人民已經收穫了改革開放和市場經濟的碩果。中華民族勤勞上進，極具競爭優勢，為追求美好生活而不惜付出努力和代價，包括必要時進行個人轉型升級。如果中國經濟和社會要持續滿足人才成長與發展的需要，就必須與時俱進，提供必要資源。近年來，隨著互聯網和科技的進步，中國人能夠更容易接觸瞭解美國和西方社會先進的管理以及人力資源理論與實踐。隨著人們對教練輔導巨大效果的廣泛認同，教練輔導等人才開發手段的市場只會變得更加廣闊。在中國，教練輔導仍是一個不斷發展的職業，需要走向成熟和完善自律。毋庸置疑，在未來幾年內，教練輔導將對中國國有企業和跨國公司的全球領導力的成功開發助一臂之力。
第3堂課
中國領導力教練培養
成人教育，資質資格，認證和持續發展
循證教練簡介
循證教練 (Evidence Based Coaching, EBC) 是從醫學領域借用的概念：治療應基於相關證據，同時考慮醫生的專業知識和患者的具體需要。根據格蘭特 (2016) 所言，「循證教練」一詞是2003年在雪梨大學 (The University of Sydney) 教練心理學模組被創造出來的，是為了區分基於更廣泛的經驗和理論知識的教練與從流行心理學——個人發展流派發展而來的教練。
在本章中，我們認為EBC的定義是：「在決定如何向被教練者提供教練輔導，以及在設計和教授教練培訓項目時，明智而認真地利用當前最好的知識」 (Sackett、Haynes、Guyatt、Tugwell，1996年，格蘭特，A. 2005)。斯特伯等人 (2005年) 指出，「作為一個新興職業，教練開始去整合教練相關研究和相關學科依據、自己的專業知識以及自己對每位被教練者獨特性的理解都至關重要。」這三個要素構成了培養專業領導力教練的循證教練項目的基礎。
斯特伯和格蘭特 (2006) 進一步擴展了這一核心前提，指出循證教練的基礎是人本主義心理學，循證教練關注自我實現和積極改變。因此，它是一種發展的哲學而不是一種特定的技術、方法或模型。斯特伯接著說，循證教練把被教練者作為全人來考慮，儘管大部分工作都集中在尋找解決方案、培養特定技能或實現目標的小步驟上。為此，循證教練項目引入了許多理論和模型。
基於這些前提，我們建議中國正在實踐的領導力培訓專案，不僅要包括一到兩種目前使用的培訓模型、技能和方法，還應包括應用基礎和相關理論的重要指導與實踐。換句話說，它必須包括對教練領域新發展的指導，這種指導加深了對教練領域新發展的理解。這可以確保教練做好充分準備，瞭解每個被教練者的獨特性，以及教練如何繼續提高自身教練會談方面的專業技能以滿足被教練者的需要。
第1堂課 選擇全球領導力教練輔導的理由
普遍因素和重點環節：演變與轉化
摘要
本章概述了領導力教練輔導在中國的發展史並從現實角度描述了近年來領導力教練輔導在中國的成長過程。目前，領導力教練輔導已迅速發展為一個具備國際認證、融合運用多種先進工具的職業，具有認證資質的教練深受眾多客戶公司的歡迎。儘管取得了這些進展，但領導力教練輔導作為一種快速有效提升領導力的工具，仍然沒有得到廣泛的社會理解和認同。
引言
教練輔導是最近幾年才引入中國的領導力開發工具。在中國建立分支機搆的外國跨國公司為保證其高管領導力的持續提升，將其本國教練輔導模式搬到中國，為在中國子公司任職的高管提供教練輔導。在很長一段時間內，中國幾乎沒有經過認證機構嚴格培訓的有資質的教練，更不用說當地職業教練。後來，國際教練聯盟 (ICF) 韓國分會首次來北京培訓教練，打開了中國教練培訓的大門。北京和上海的大公司才開始大量引進教練，美國領導管理發展中心 (Leadership Management International, LMI) 建立；隨後，高管和領導力教練輔導開始進入中國市場並逐步發展成為一門職業。
要理解為什麼教練輔導是培養人才和領導力的首選方法，就必須瞭解中國人才市場供給格局。改革開放四十多年來，中國經常出現人才短缺。企業可以通過注資、兼併和收購實現成倍增長，但人才不可能一夜之間成長起來滿足企業需求。不僅跨國公司面臨人才短缺，中國本土企業同樣處於這樣一種境地：十年前企業起飛時的領軍人才如今已跟不上時代發展的需要，更無力引領企業和團隊走向未來。認識到培養本土領導者的迫切需要，企業就會在目標：促進人才轉型升級的教練輔導，抱持更加開放的態度。
今天，許多中國企業正在成為各自行業的世界領導者，不僅需要優秀領導者，更需要大量的有能力與西方先進同行企業競爭的卓越領導者。此外，VUCA概念 (V-volatility易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity複雜性、A-ambiguity模糊性) 的引入也重新定義了未來領導者的成功特質。加入就業隊伍的90後和00後新生代喜歡更加開放、包容、有感召力的領導風格，而傳統文化環境中培養的中國領導者往往更加注重效率，偏愛自上而下的威權式管理，這就必然面臨巨大挑戰。
領導力教練輔導可以針對特定類型的個人或團隊進行戰略性互動干預，引導個人或團隊向共同確定的目標前進。圍繞共同目標，領導力教練可以通過制訂重點，強化意識來加快實現目標的進度，也就是說明那些被教練者更充分發揮個人潛力——使他們不僅更好地認識自己，而且對自己的職責和使命感到自豪 (凱茨．德．弗里斯，2005年)。
領導力教練輔導還應該是一個反覆運算過程，被教練者可以測試和評估自己日常生活中的新行為，並不斷調整，直到他們自己認為正確無誤。如果運用得當，領導力教練輔導將極具能動性，可有力推動組織內部創新 (凱茨．德．弗里斯)。
傳統教育系統偏重培養人接受和吸收資訊，而不提出問題的能力，當然不可挑戰權威，在這樣自上而下的領導文化中，非指令性的方法可能有些令人不安。
中國本土被教練者在和教練一對一交流時的典型反應是「告訴我該做什麼」。在非指令性方法中，教練提問 (有時是具有挑戰性的問題)，並相信被教練者會在解決問題的過程中，自己找到答案。「告訴我該做什麼」的方法對被教練者來說更舒適，因為教練提出的問題可能會引發被教練者反思，干預內心過程 (內心過程是個心理學術語，指的是人們頭腦中所發生事情，包括記憶、感知和思考，例如：構想、想像力、信仰、推理等)。通過干預被教練者的內心過程，挑戰其「認識世界」的方式，可促使被教練者深入發展思辨能力。
跨國公司通常為關鍵崗位人才和高管量身定制教練輔導，以促進領導力發展。從根本上說，這可為領導者在複雜崗位上發揮最佳水準提供有力支援。
自從領導力教練正式進入中國以來，經驗豐富的領導力開發專業人員紛紛求助於領導力教練輔導，以求突破制約人才培養的瓶頸，而許多人自己也轉行做了教練。這些專業人員大多數有跨國公司工作背景，在開發各類人才方面經驗豐富。他們堅信教練輔導對個人領導力轉型升級的促進效果。近年來，中國企業也紛紛投資教練輔導，以加快領導力提升。
常見教練輔導需求和關注重點
在中國的組織機構、跨國公司或國有企業選擇教練的原因多種多樣，不可能列出完整的一覽表，但我們通過多年觀察研究，總結出以下趨勢、模式和要求。
表彰和維繫：對級別很高或當達到發展平穩期 (該級別的崗位很少) 的員工，如果暫時沒有明確的上升機會，那表彰和維繫可以對他們起到激勵作用。
高效定制化發展：領導者的專業知識和資歷超過一定水準後，可在商學院學到東西的並不多。問題是，很少有人願意在繁忙的工作日程中花兩到四周時間去歐洲或美國參加培訓。教練輔導可為他們量身定制解決方案，幫他們應對領導力挑戰，尤其是在他們領導變革或處理特定業務的時候。
過渡期：當員工調動到新崗位、增加新任務或新業務、到新組織機構工作、或從管理層升職到領導層等過渡期，教練輔導可以幫助員工奠定良好的基礎，確保平穩順利的角色過渡轉換。
領導升職前準備期：幫助領導做好升職準備，如從經理升到領導層，成為董事會成員或職責和控制範圍擴大，從管理一個國家 (中國) 到管理一個地區 (亞太地區) 業務。
文化差異：具體到中國文化方面 (這部分將在下面的案例研究中深入討論)，外派到中國的工作人員，合資企業，併購企業的外籍員工在與中國合作夥伴互動中就會感到文化差異。即使是會講中文普通話的華裔領導者，如果是在新加坡、馬來西亞或中國以外的任何地方長大，要適應中國的工作環境，同樣也具有挑戰性。將中國高管派到海外市場也需要幫助他們適應新環境。
一般領導力開發：包括專項領導技能開發，涉及傾聽、授權、賦能、個人，或團隊修復力、有效溝通、影響力和情商 (如下案例研究)。
無論高管加入新公司、晉升還是外派到不同的市場，教練輔導都可以說明他們加速角色轉變。理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。
理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。
地理位置、文化、語言、業務、市場等方面的變動往往會給新領導者帶來很大壓力，認識到這一點很重要，因此，在最初上任的六至十二個月內，有教練或參謀的輔佐大有裨益。新高管上任後如果出師不利，對公司可能是一場災難。相反，讓領導者快速融入新團隊會創造多贏局面，對於公司、領導者以及獵頭公司 (如果領導者是通過獵頭公司外聘的) 都有好處。因此，給新領導者請教練輔導，可以為公司領導力增加正能量，是明智的投資。
教練可有效挑戰對女性的下意識偏見。對女性的下意識偏見，無疑會影響女性領導者的工作效能。與西方女性相比，中國女性面臨的家庭和社會壓力更大，因此更難成功。中國傳統價值觀一向重男輕女，壓制婦女的社會地位。儘管大家都在努力提高婦女的社會地位，幾千年的傳統根深蒂固，早已融入社會生活的方方面面。要取得成功，婦女必須始終克服下意識偏見，突破她們自己假想的天花板。誰能解決這個問題呢？非教練莫屬。事實上，許多在中國從業的教練認為，女性被教練者更敏捷靈活，更有動力去接受教練正確的輔導和幫助，能力提升也更快。
大多數公司聘請教練是為了培養領導者，有時也請教練幫助提高特定項目的績效。這時教練輔導取得成功的關鍵在於被教練者願意並準備改變，並且他們的主管積極支持配合。為了最大限度地減少抵觸情緒，在教練輔導開始時，可以利用高品質的「大五」人格測評量表等有效管控工具。隨著被教練者自我改進意識和動力的增強，教練輔導的作用就會更加明顯。
當團隊面臨重大挑戰時，比如危機或併購，團隊教練輔導是提高團隊績效、提振士氣的有效手段。在面臨複雜棘手問題的緊要關頭，領導者往往疲於救火、應對危機風險的同時還要處理情緒問題。因為每個人往往專注於解決自己的問題，甚至以犧牲他人利益為代價獲取勝利，所以一個團隊並不是其所有個體的總和。緊張和誤解會破壞團隊精神，不僅危害團隊本身，還會影響與團隊互動的其他人。教練輔導可幫助團隊成員抽出時間，靜下心來，專注於真誠深刻的自我反思和自我發現。通過教練輔導談話，團隊成員之間可認真傾聽對方心聲，達成相互理解，同時挑戰彼此的成見和看法。這樣可以激發團隊成員的正能量，調動積極性，增強團隊凝聚力，引導團隊成員在共同應對困難的同時，互相學習，共同成長。
在VUCA時代的協作、團隊合作和溝通是提高領導者效能，取得成功的關鍵。職位越高，取得職業成功所需要的情商越高。個人能力轉型提升必須依靠清醒的自我認知、聆聽理解他人的耐心和勇於變革的動力。雄心和幹勁是中國管理者的優勢，但中國教育系統過分偏重知識的習得和記憶，不利於管理者人際技能、自我意識和情商的開發和提升。
此外，中國文化講究「和為貴」，人們千方百計避免衝突。這樣當真正面臨衝突時，人們可能束手無策，組織往往陷於癱瘓。教練可以扮演思考夥伴的角色，提供處理問題或修復關係的不同方法。通過教練輔導，管理者可增強自我認知，鎮定情緒，調節人事，研判時勢，提高情商。
在中國，教練輔導已成為培養高管人才、挖掘和開發管理層潛力的有效工具。但是，在中國的外國跨國公司 (MNC) 和中國國有企業 (SOE) 有所不同，跨國企業的總部通常在中國境外，中國業務一般由外籍人士領導，目的是確保其組織文化和價值觀的統一，而國有企業則百分之百由本土中國人擁有。儘管上述教練輔導需求對大多數中國境內公司都適用，我們還是針對外國跨國公司和中國國有企業對教練輔導的不同需求和要求，通過下文兩個案例進行了深入研究。
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結論
領導力教練輔導是一種新興職業，長期以來，在蓬勃發展的中國市場經濟大潮中，幾乎被視為一種附屬品。如上所述，我們看到，教練輔導正在從關注培養人才到關注績效轉變。
目前，市場環境困難，全球經濟衰退，投資回報率ROI和關鍵業績指標KPI 就變得至關重要。我們不禁要問，中國經濟是否會孤立於世界其他國家？在VUCA的環境中，更多年輕和經驗不足的新生代即將掌管跨國公司，教練輔導將如何發揮作用？
無論是面臨地緣政治、新冠疫情，或者其它任何挑戰，中國市場對領導力教練輔導的需求只會上升，不會下降。而四十多年來，中國人民已經收穫了改革開放和市場經濟的碩果。中華民族勤勞上進，極具競爭優勢，為追求美好生活而不惜付出努力和代價，包括必要時進行個人轉型升級。如果中國經濟和社會要持續滿足人才成長與發展的需要，就必須與時俱進，提供必要資源。近年來，隨著互聯網和科技的進步，中國人能夠更容易接觸瞭解美國和西方社會先進的管理以及人力資源理論與實踐。隨著人們對教練輔導巨大效果的廣泛認同，教練輔導等人才開發手段的市場只會變得更加廣闊。在中國，教練輔導仍是一個不斷發展的職業，需要走向成熟和完善自律。毋庸置疑，在未來幾年內，教練輔導將對中國國有企業和跨國公司的全球領導力的成功開發助一臂之力。
第3堂課
中國領導力教練培養
成人教育，資質資格，認證和持續發展
循證教練簡介
循證教練 (Evidence Based Coaching, EBC) 是從醫學領域借用的概念：治療應基於相關證據，同時考慮醫生的專業知識和患者的具體需要。根據格蘭特 (2016) 所言，「循證教練」一詞是2003年在雪梨大學 (The University of Sydney) 教練心理學模組被創造出來的，是為了區分基於更廣泛的經驗和理論知識的教練與從流行心理學——個人發展流派發展而來的教練。
在本章中，我們認為EBC的定義是：「在決定如何向被教練者提供教練輔導，以及在設計和教授教練培訓項目時，明智而認真地利用當前最好的知識」 (Sackett、Haynes、Guyatt、Tugwell，1996年，格蘭特，A. 2005)。斯特伯等人 (2005年) 指出，「作為一個新興職業，教練開始去整合教練相關研究和相關學科依據、自己的專業知識以及自己對每位被教練者獨特性的理解都至關重要。」這三個要素構成了培養專業領導力教練的循證教練項目的基礎。
斯特伯和格蘭特 (2006) 進一步擴展了這一核心前提，指出循證教練的基礎是人本主義心理學，循證教練關注自我實現和積極改變。因此，它是一種發展的哲學而不是一種特定的技術、方法或模型。斯特伯接著說，循證教練把被教練者作為全人來考慮，儘管大部分工作都集中在尋找解決方案、培養特定技能或實現目標的小步驟上。為此，循證教練項目引入了許多理論和模型。
基於這些前提，我們建議中國正在實踐的領導力培訓專案，不僅要包括一到兩種目前使用的培訓模型、技能和方法，還應包括應用基礎和相關理論的重要指導與實踐。換句話說，它必須包括對教練領域新發展的指導，這種指導加深了對教練領域新發展的理解。這可以確保教練做好充分準備，瞭解每個被教練者的獨特性，以及教練如何繼續提高自身教練會談方面的專業技能以滿足被教練者的需要。
