1-1【賣火柴的小女孩】組織願景與使命，是績效管理的指北針
話說，黑冷的平安夜，一個小女孩赤腳在街上兜售火柴。天冷，女孩蜷縮著發抖，她試圖用火柴取暖，一點燃火柴，頓時感到火爐般溫暖，但爐火隨火柴熄滅瞬間消失；接著，她又一次次點燃火柴，陸續看到香噴噴烤鵝、燭光聖誕樹、慈祥奶奶。第二天清晨，人們在牆角發現凍死的小女孩，以及她手上燒過的火柴梗。《安徒生童話》
人在絕境之際，需要一股力量，協助自己度過難關。這股支撐的力量，如同溺水者企望的浮木，如同寓言中的火爐、烤鵝、聖誕樹、奶奶，背後隱喻的是「夢想與希望」。
執行艱鉅任務，需有願景引領
當團隊成員執行艱鉅任務，面對不可控的變局、不順遂的進度時，如同瀕臨絕望低谷。當被極度沮喪挫折的情緒，壓得快喘不過氣時，心中，總有「放棄」與「堅持」兩種聲音不斷交織、糾結著。
此時，是什麼力量，幫助成員振奮精神、重整旗鼓，咬牙繼續「堅持」下去呢？
關鍵時刻，艱鉅任務背後所連結的「願景（Vision）」，扮演著「火柴」般重要的角色。讓團隊成員知道自己奮戰的目的與背後的價值，知道自己為何而戰。在願景導引下，即使再難，都能為「堅持」這端添些柴火，讓內心「堅持」的聲量大於「放棄」，而能持續支撐下去。
績效管理，以願景為指北針
事實上，在績效管理架構中，「願景」便是置頂的指北針。不僅，在團隊迷途徬徨時，能重新指引方向。更讓團隊以「願景」為終極目標，再透過一期期的績效管理循環，從期初目標設定、期中日常管理到期末績效考核，一步一步地向「願景」挺進。
可別小看這看似遙遠的願景，它除了能讓人在困頓時，仍保有希望外，願景亦賦予任務一個非凡的意義，讓執行任務者用截然不同的心境，看待自己的工作。
大家或許聽過「砌磚工人」的故事。
有位旅人路過建築工地，看到工人們在砌磚，好奇地一一詢問那些工人：「你在做什麼呢？」
第一位工人回答：「我正在築牆。」
第二位工人回答：「我正在建造教堂。」
第三位工人回答：「我正在建造能撫慰人心的空間。」
相同的工作任務，不同的心態，相信，做出來的成果，也有所不同。
義大利文藝復興時期的藝術之神米開朗基羅，歷經艱辛，折損健康，耗時四年半，方完成了西斯汀禮拜堂（Sistel Chapel）天頂濕壁畫《創世紀》（Genesis）。若不是懷抱願景夢想，輔以階段性施作，是難以完成這個曠世巨作的。
美好願景，需搭配務實的階段成果
願景，可以讓人們有個精神寄託，可以讓人可以為了理想、信念，戮力奮戰。然而，再美好的願景，也有「賞味期限」。
如果，團隊空有絢麗的願景，但沒有一步一步地落實，沒有讓成員看到逐漸接近長遠目標的進展。那麼，再怎麼有理想的團隊，也終將被日常的「茶米油鹽醬醋茶」磨光了心志。
久而久之，原本的「願景」，淪為遙不可及的空想或空談。就像「賣火柴的小女孩」令人悲嘆的故事結局，美好想像缺乏務實的支撐，最終，成為一個警世的「寓言故事」。
願景引導與務實接地，指北針堅定心志
願景，有助於凝聚團隊的向心力，找到志同道合的夥伴，也是績效管理的大方向與中長期目標。在願景的導引下，循績效管理的步驟，務實地落實；並設法讓團隊見到階段成果，共享勝利果實。才能讓願景持續發揮影響力，在團隊面對瓶頸與與挑戰時，還能甘之如飴，繼續前行。
1-2【下金蛋的鵝】目標設定，需兼顧結果與行為，避免偏頗文化
話說，有個農夫養了一隻母鵝，一天，母鵝神奇地下了顆金蛋，農夫喜出望外；之後，母鵝每天都會下顆金蛋，農夫也因此變得越來越富有。他心想，要是宰了這隻鵝，不就能一次拿到所有金蛋了嗎？結果，當他宰殺母鵝後，卻發現鵝肚子裡什麼也沒有。《伊索寓言》
寓言故事中，金蛋，引發農夫貪婪的人性，過度急功近利的後果，反而導致一無所有。組織中，也會出現類似狀況。
競逐名利，易誘發人性陰暗面的負向行為
為了鼓勵團隊追求更高的業績或產出目標，組織常祭出各類獎勵方案與激勵措施；並對於達成目標者，冠以「英雄」、「冠軍」等稱號，給予無上的尊榮與金錢獎酬。
在名與利的驅使下，人人奮勇爭先，短期績效的確扶搖直上。然而，績效持續倍增不易，但桂冠令人心神嚮往，在名利誘惑之下，容易開始出現偏差行為。
試想，若您轄下有位超級戰將，一人業績抵過數人；甚至，佔了團隊半數份額。而這位巨星雖業績獨佔鰲頭，卻有跨區銷售、截單搶單、不當折讓、退佣等行為時，身為主管的你，會處理嗎？如何處理？
過度結果導向，易衍生「為達目的，不擇手段」的組織文化
在完全結果導向的組織裡，講求結果論；也就是只在意成果，而不在乎也不要求過程。所以，面對上述那位戰功彪炳但行為不符規範的戰將，常採取冷處理或不處理的模式；因為，他可是扛下半邊天的大功臣啊！
但睜一隻眼、閉一隻眼的處理模式，將使得此類行為愈發頻繁與踰矩；其他人也有樣學樣，最後，形成「為達目的，不擇手段」的組織文化。
當崩壞的紀律擋不住利慾薰心的圖謀，當不正當手段跨越法律的界線時，過去成績再耀眼的團隊，經營再久的百年老店，都可能一夕崩解，慘烈結局就像故事中被開腸破肚的鵝。
重結果也講求紀律，不姑息養奸的組織文化
為避免全然結果導向，致使成員為了短期利益，採取不正常的手段，傷害攸關組織長期發展的商譽、形象；多數公司的績效管理制度，將目標設定分為結果目標與行為目標兩類，不僅要求結果目標的達成，也強調行為規範的落實。
在這類的組織裡，面對上述那個結果亮眼但行為有瑕疵的剽悍大將軍，處理方式截然不同。不僅在績效計分上，因行為目標未達標而扣分，還可能在評量結果目標時，扣除不當行為而獲致的分數。甚至，若此類行為遲未獲改善，將採取斷然措施，忍痛捨棄此類戰將。
「結果」與「行為」相輔相成，以求基業長青
在兼顧結果與行為的組織裡，主管在績效考核時，最常問的問題之一，便是：為何要設行為目標？
的確，行為目標的要求與評量，得耗費主管額外的時間。然而，當行為目標持之以恆地形成組織文化後，將成為競爭對手難以模仿與短期複製的核心競爭力。
好的組織文化，能吸引志同道合的好人才。此外，共同價值觀與行為準則，將形成強大的內部制約力量，確保團隊在正確行為軌道上，持續健康地成長與茁壯。這也是多數組織，不僅要求結果產出，也同步要求行為展現的原因。
唯有結果目標與行為目標兼顧，才能避免急功近利的行為，傷害了金鵝。而能讓組織如同寓言故事初期中的鵝一樣，定期、持續地產出高含金量的金蛋，基業長青。
話說，黑冷的平安夜，一個小女孩赤腳在街上兜售火柴。天冷，女孩蜷縮著發抖，她試圖用火柴取暖，一點燃火柴，頓時感到火爐般溫暖，但爐火隨火柴熄滅瞬間消失；接著，她又一次次點燃火柴，陸續看到香噴噴烤鵝、燭光聖誕樹、慈祥奶奶。第二天清晨，人們在牆角發現凍死的小女孩，以及她手上燒過的火柴梗。《安徒生童話》
人在絕境之際，需要一股力量，協助自己度過難關。這股支撐的力量，如同溺水者企望的浮木，如同寓言中的火爐、烤鵝、聖誕樹、奶奶，背後隱喻的是「夢想與希望」。
執行艱鉅任務，需有願景引領
當團隊成員執行艱鉅任務，面對不可控的變局、不順遂的進度時，如同瀕臨絕望低谷。當被極度沮喪挫折的情緒，壓得快喘不過氣時，心中，總有「放棄」與「堅持」兩種聲音不斷交織、糾結著。
此時，是什麼力量，幫助成員振奮精神、重整旗鼓，咬牙繼續「堅持」下去呢？
關鍵時刻，艱鉅任務背後所連結的「願景（Vision）」，扮演著「火柴」般重要的角色。讓團隊成員知道自己奮戰的目的與背後的價值，知道自己為何而戰。在願景導引下，即使再難，都能為「堅持」這端添些柴火，讓內心「堅持」的聲量大於「放棄」，而能持續支撐下去。
績效管理，以願景為指北針
事實上，在績效管理架構中，「願景」便是置頂的指北針。不僅，在團隊迷途徬徨時，能重新指引方向。更讓團隊以「願景」為終極目標，再透過一期期的績效管理循環，從期初目標設定、期中日常管理到期末績效考核，一步一步地向「願景」挺進。
可別小看這看似遙遠的願景，它除了能讓人在困頓時，仍保有希望外，願景亦賦予任務一個非凡的意義，讓執行任務者用截然不同的心境，看待自己的工作。
大家或許聽過「砌磚工人」的故事。
有位旅人路過建築工地，看到工人們在砌磚，好奇地一一詢問那些工人：「你在做什麼呢？」
第一位工人回答：「我正在築牆。」
第二位工人回答：「我正在建造教堂。」
第三位工人回答：「我正在建造能撫慰人心的空間。」
相同的工作任務，不同的心態，相信，做出來的成果，也有所不同。
義大利文藝復興時期的藝術之神米開朗基羅，歷經艱辛，折損健康，耗時四年半，方完成了西斯汀禮拜堂（Sistel Chapel）天頂濕壁畫《創世紀》（Genesis）。若不是懷抱願景夢想，輔以階段性施作，是難以完成這個曠世巨作的。
美好願景，需搭配務實的階段成果
願景，可以讓人們有個精神寄託，可以讓人可以為了理想、信念，戮力奮戰。然而，再美好的願景，也有「賞味期限」。
如果，團隊空有絢麗的願景，但沒有一步一步地落實，沒有讓成員看到逐漸接近長遠目標的進展。那麼，再怎麼有理想的團隊，也終將被日常的「茶米油鹽醬醋茶」磨光了心志。
久而久之，原本的「願景」，淪為遙不可及的空想或空談。就像「賣火柴的小女孩」令人悲嘆的故事結局，美好想像缺乏務實的支撐，最終，成為一個警世的「寓言故事」。
願景引導與務實接地，指北針堅定心志
願景，有助於凝聚團隊的向心力，找到志同道合的夥伴，也是績效管理的大方向與中長期目標。在願景的導引下，循績效管理的步驟，務實地落實；並設法讓團隊見到階段成果，共享勝利果實。才能讓願景持續發揮影響力，在團隊面對瓶頸與與挑戰時，還能甘之如飴，繼續前行。
1-2【下金蛋的鵝】目標設定，需兼顧結果與行為，避免偏頗文化
話說，有個農夫養了一隻母鵝，一天，母鵝神奇地下了顆金蛋，農夫喜出望外；之後，母鵝每天都會下顆金蛋，農夫也因此變得越來越富有。他心想，要是宰了這隻鵝，不就能一次拿到所有金蛋了嗎？結果，當他宰殺母鵝後，卻發現鵝肚子裡什麼也沒有。《伊索寓言》
寓言故事中，金蛋，引發農夫貪婪的人性，過度急功近利的後果，反而導致一無所有。組織中，也會出現類似狀況。
競逐名利，易誘發人性陰暗面的負向行為
為了鼓勵團隊追求更高的業績或產出目標，組織常祭出各類獎勵方案與激勵措施；並對於達成目標者，冠以「英雄」、「冠軍」等稱號，給予無上的尊榮與金錢獎酬。
在名與利的驅使下，人人奮勇爭先，短期績效的確扶搖直上。然而，績效持續倍增不易，但桂冠令人心神嚮往，在名利誘惑之下，容易開始出現偏差行為。
試想，若您轄下有位超級戰將，一人業績抵過數人；甚至，佔了團隊半數份額。而這位巨星雖業績獨佔鰲頭，卻有跨區銷售、截單搶單、不當折讓、退佣等行為時，身為主管的你，會處理嗎？如何處理？
過度結果導向，易衍生「為達目的，不擇手段」的組織文化
在完全結果導向的組織裡，講求結果論；也就是只在意成果，而不在乎也不要求過程。所以，面對上述那位戰功彪炳但行為不符規範的戰將，常採取冷處理或不處理的模式；因為，他可是扛下半邊天的大功臣啊！
但睜一隻眼、閉一隻眼的處理模式，將使得此類行為愈發頻繁與踰矩；其他人也有樣學樣，最後，形成「為達目的，不擇手段」的組織文化。
當崩壞的紀律擋不住利慾薰心的圖謀，當不正當手段跨越法律的界線時，過去成績再耀眼的團隊，經營再久的百年老店，都可能一夕崩解，慘烈結局就像故事中被開腸破肚的鵝。
重結果也講求紀律，不姑息養奸的組織文化
為避免全然結果導向，致使成員為了短期利益，採取不正常的手段，傷害攸關組織長期發展的商譽、形象；多數公司的績效管理制度，將目標設定分為結果目標與行為目標兩類，不僅要求結果目標的達成，也強調行為規範的落實。
在這類的組織裡，面對上述那個結果亮眼但行為有瑕疵的剽悍大將軍，處理方式截然不同。不僅在績效計分上，因行為目標未達標而扣分，還可能在評量結果目標時，扣除不當行為而獲致的分數。甚至，若此類行為遲未獲改善，將採取斷然措施，忍痛捨棄此類戰將。
「結果」與「行為」相輔相成，以求基業長青
在兼顧結果與行為的組織裡，主管在績效考核時，最常問的問題之一，便是：為何要設行為目標？
的確，行為目標的要求與評量，得耗費主管額外的時間。然而，當行為目標持之以恆地形成組織文化後，將成為競爭對手難以模仿與短期複製的核心競爭力。
好的組織文化，能吸引志同道合的好人才。此外，共同價值觀與行為準則，將形成強大的內部制約力量，確保團隊在正確行為軌道上，持續健康地成長與茁壯。這也是多數組織，不僅要求結果產出，也同步要求行為展現的原因。
唯有結果目標與行為目標兼顧，才能避免急功近利的行為，傷害了金鵝。而能讓組織如同寓言故事初期中的鵝一樣，定期、持續地產出高含金量的金蛋，基業長青。
