第二章 立場：共識，源於一致的利益關係（節錄）
★找到理由：同人不同命？不要放棄你的解釋權
如果在上一章裡，我們回答的是「能不能說人話？」的靈魂拷問，在這一章，我們試著回答的「扎心」問題就是：「你講的關我什麼事？」我們不願被強按在椅子上浪費自己的時間，更不願成為臺上那個看似威嚴，實則煎熬的表達者。
我將用整章內容教你抓住聽眾的注意力，給聽眾一個持續聽你講下去的理由。這個理由是聽眾聽下去的動力，也是你對內容的解釋權。
這個理由有多重要呢？大概十年前，我還是一名APP產品經理時，常跟軟體工程師同事打交道，我很喜歡他們直來直往的性格，但每次和他們開會都覺得很吃力，主要是我聽不懂他們說的專業名詞。在跨部門會議上以及向高層彙報時，他們的表達方式尤為吃虧：「老闆你好，這半年來，我們開發了八大系統，上線的新功能有七十九個，回應了兩百二十八個需求，寫了十九萬行程式碼，改了大大小小總共一千多個bug（程式錯誤）……」
如果你是老闆，聽不聽得下去呢？有點難，因為既聽不懂，也覺得好像跟自己沒什麼關係。這就是最常見的彙報模式，臺上的人拼命告訴你他「做了什麼」，我稱之為「What模式」。
What模式最大的問題在於：「哦，我知道了，可這關我什麼事呢？」更慘的是，What模式很容易讓聽眾誤會。我當時眼見老闆面沉如水，他心裡可能正嘀咕著：「好啊你們，每天看上去挺忙，這麼多bug是不是因為你們寫程式碼的技術不行？」
同樣的工作彙報，更好的表達方式是什麼？我們IT部門的負責人，是這樣彙報的：「老闆你好，透過IT部門半年的努力，公司的資訊系統達到業內領先水準，為接下來的金融創新提供有力的支援。這半年我們做了這幾件事……。」
先說原因、目的、動機，再說具體做了什麼，我稱之為Why模式。體會一下，老闆為什麼聽這次彙報？不是想知道你做了多少工作，而是想知道你為公司解決了什麼難題，公司有沒有因為你的努力而變好。他可能不想深究什麼需求、程式碼、bug等等，但他能感知到的價值，是要安全、要超前。你做了什麼不重要，「他為什麼聽你講」才重要。
為什麼What模式的溝通，容易讓聽眾感到索然無味甚至對內容產生誤解？因為What模式強調「做了什麼」，是訊息的羅列和堆疊。為什麼在一次表達的開始，必須先找到驅動表達的「Why」？因為Why是對接下來內容的解釋權，是對方聽你講的理由。
先說明白「為什麼而做」，聽眾跟隨表達者起心動念，就能進入了他的話語領域。
Why是原因，是目的，是動機。很多時候我們是否支持一個想法，是否會產生行動，看的不是做了什麼，而是為什麼而做。
如果未來幾年，我要買一輛電動汽車，我可能會選擇華為或小米，看似是在選車，其實選的是背後的創始人。展現Why遠比展現What更加重要，很多時候，人們不會因為你「做了什麼」而支持你，但會支持你的動機、價值觀。
修改bug是寫程式碼技術不行，還是專案精細化管控所需？一家汽車製造商到底是跟風畫餅，還是行業之光？你定下基調、講好Why，才能引導聽眾產生不同的理解。否則，要麼聽眾自己去找Why而可能會錯意，要麼聽眾找不到Why而進入神遊狀態。
接下來將介紹如何迅速找到與聽眾共鳴的Why，讓他感覺你正在說的這件事和他密切相關。
【馬上就練】
在此給你一個萬能公式：如果你想怎麼樣，你就要聽我講；如果你不想怎麼樣，你也要聽我講。
我認識一個朋友，他專門做文創裝飾品，格調很高。他在分享行業心得時，是這樣開場的：「你平時喜不喜歡用文創風格的裝飾品呢？如果你喜歡，你要聽我講背後的設計故事；如果你現在還不喜歡，你也要聽我講，為什麼這麼多人，包括你的很多親朋好友，他們都癡迷於此。」
我之前待的資訊部門老闆，有一次主持部門年終總結會議是這麼開場：「各位業務部門的夥伴，接下來資訊部門的每個專案組都將彙報他們一年的工作。如果你參與了其中的業務專案，可以借此了解執行專案的機制；如果你沒有參與，也不妨想一想，有什麼工作是我們資訊部門同事能幫上忙的。」
沒錯，全都要聽他們講就對了，這其實是為每一個聽眾都找到一個Why、一個必須聽他們講的理由。找合適的場合，試著設計一個這種開場吧。
★立場一致：找到Why，讓你的表達與聽眾利益相關
什麼是立場一致？就是要讓自己的目的，與對方的利益相符。
週末的午後，你窩在沙發上悠閒地玩手機，這時伴侶走來問：「你看我們家亂不亂？」你會怎麼回答？我想你大概會說：「不亂啊，一點都不亂。」如果承認家裡很亂，豈不是立刻就要起來去打掃？很多時候，觀點不是由客觀事實決定，而是由利益關係決定，這就是立場。
如果伴侶告訴你：「父母要來家裡坐坐，半小時後就到。」此時你們兩人的立場可能會瞬間一致。
大多數人在思考之前會本能地先選邊站，所以雙方立場不一致，這時表達很可能會毫無意義。帶著立場的視角，還能看懂很多商業模式。例如，為什麼直播帶貨能獲得巨大成功？因為以往買家賣家的互動都是在鬥智鬥勇！賣家口吐蓮花，就是為了儘快把商品推銷出去，買家小心謹慎、處處提防。
可是居然有一群直播主親自幫你選商品，找商家拿到底價，在直播時甚至還會告訴你：「不急用的話別買，一個月後價格更低。」他們跟買家的立場是一致的。立場一致釋放出善意，借助直播這種新的電商形式，創造了巨大的商業價值。
立場一致就是找到雙方都認可的那個Why，讓你的目的符合聽眾的利益。
1、Why是一件事背後的驅動力
人們只有知道了為什麼出發，相信自己的行為會讓事情變好，才會產生行動的動力。管理學理論反覆提醒我們：「意願」很多時候比「能力」更重要；願意做，才可能做好。
回到表達場景就是：給聽眾一個Why，而且最好把這個Why放在一開始。
武俠小說《飛狐外傳》中有一個讓人痛心疾首的片段。這是金庸的早期作品，男主角叫胡斐，女主角程靈素是個悲情角色，她為了救胡斐犧牲了自己。這個片段如下。
程靈素的師叔是用毒高手，程靈素和胡斐在動身見他之前約法三章：「胡大哥，接下來要去見我師叔，咱們先說好：第一，你不許說話；第二，你不許跟他動手，兵刃、暗器都不行；第三，你不許離開我超過三步。」
胡斐滿口答應，結果兩人跟她師叔一照面，胡斐把承諾拋諸腦後，三條全犯！說了話又動了手，離開了十步不止……，胡斐慘遭暗算，劇毒入心，程靈素為了救他讓毒傳到自己身上，慨然赴死。
這個約法三章堪稱災難級溝通，因為這裡只有三個What：不許說話、不許動手、不許離開超過三步。只有What沒有Why，也就保證不了胡斐行動的意願。不理解行動背後的動機（Why），即便把事做對了，頂多也就是機械行為。一旦脫離原有的約束環境，行為很可能無法持續。就像有些精通考試的學霸，卻沒有真正學會學習，因為他們不知道學習的意義。「努力學習」是What，「人生價值」才是Why。
2、Why是聽眾發生改變的底層基礎
好的溝通應該先解決意願問題，先說清「Why」。程靈素完全可以這麼說：「胡大哥，今晚要去見師叔，他用毒很厲害，搞不好咱倆至少死一個。你也不想我們出事，所以咱們得約法三章：咱們會在一個暗室見他，他聽得到，但肯定看不清，你不能說話；也不能跟他動手，因為一旦出聲，他就能找準方位對你下毒；另外，別離開我超過三步，我有解毒聖器七心海棠護你我周全。」
你看，如果程靈素能先說Why，胡斐要還是不遵守，絕對是腦子有毛病。這裡有兩層Why，第一層是「不想我們出事」，第二層是「他會下毒但我能防毒」。這樣，才能讓約法三章的三個What與雙方利益密切相關。
我想你應該明白了，溝通時先說Why，才能讓聽眾真的願意發生改變。留意那些經典名著中最常用的製造矛盾方法，就是溝通不說Why，恨不得能把你急死：眼看一方要發飆了，可另一方全然不知為什麼。轉念一想，現實世界是不是也常常如此？你覺得先說Why理所當然，但真的有很多人就像前文所述的工程師彙報那樣，只說做了什麼（What），而不說為什麼而做（Why）。
一句話為這兩小節內容做總結：如果你想要跟聽眾迅速建立關聯，你需要先說一個讓他願意相信，進而產生行動的Why。怎樣才能找到這個Why？接下來介紹一個思考方法，幫你把話題變成對方關心的問題。
【馬上就練】
相對我們一直強調的Why模式，What模式才是本能思考方式，想要改變並不容易。在說服別人行動這方面，可能沒有人比廣告人更賣力了。想想那些讓你印象深刻的廣告，打動你的方式是Why模式還是What模式？
推薦一個對我影響深遠的TED演講：「偉大的領袖如何鼓動行為」，演講者是賽門．西奈克（Simon Sinek）。這個演講常年雄踞TED演講榜單前三名，他告訴你一種思考模型：黃金圈法則，可用於梳理Why、How、What的關係。第四章我們會繼續探討How和What，搭建結構框架。
希望你跟我一樣，在這個演講中獲得寶貴的啟發。
★利他主張：把你要說的，變成他想問的
你有沒有經歷過「苦思冥想卻仍不知道怎麼開口」的時刻？本節給你一個「萬能」的表達構思法：利他主張。很多人提及表達，會想當然地認為，表達是為了獲得聽眾的支持，是在解決表達者自己的問題。而我們可以換個思考角度：所有表達，都是在幫助聽眾解決他心中的難題。
假如，你突然接到一個任務去主持一場活動，該怎麼開場呢？
我夫人曾在一個演講學習機構擔任主講人，二三十位創業公司創始人齊聚山清水秀的地方學演講。她怎麼開場呢？如果是：「大家好，我是主講人某某某，接下來就要開課了，我先強調上課時間……。再介紹課程內容……。」
這樣是不是有點太平淡無趣了？主講人的工作之所以不簡單，最大的挑戰就是要在介紹規則之餘，塑造親和力，讓現場每個角色都能最快地進入狀態。而一群公司老闆，放下一堆工作，千里迢迢地來參加為期三天的學習，他們對演講能力的渴求，以及對課程效果的擔心都是可以想像的。能不能用他們關心的方式開場呢？
1、把你的要求，變成幫聽眾解決難題
我夫人的開場詞是這樣的：「歡迎大家的到來，距離你們成為演講高手，只剩不到七十二小時。來到這裡，我們將為你們解決三個演講方面的難題。」
「第一個難題，是你們平時太繁忙啦，拿不出更多的時間來學習。所以，請把手機交由我們保管，我們約定好，上課遲到可是要罰錢的。」
這明明是個學習的紀律，是對學員提出要求，可是她卻是用「幫你」的姿態講出來。
「第二個難題，是大家平時在公司，沒人會給你們的演講做回饋、幫你們校準。來到這裡，每晚都有PK，犀利教官現場點評，投票計分當場排名，刺激又真實。」
「第三個難題，是很多朋友擔心的『緊張』。在成為演講高手的路上，你會逐漸發現，緊張不是演講的敵人，而只是一種需要被調動的情緒。如果在自己的婚禮上致辭，請務必緊張，否則你鎮定自若、遊刃有餘，親朋好友們肯定會感歎：這是個『高手』啊。」
培訓流程、內容設計，同樣是幫學員解決難題。聽完這段介紹，大家對規則和排程有了瞭解，多了一點信心，哈哈一笑，氣氛熱絡起來，長達三天的封閉式學習正式開始。
這個開場最大的變化就是把「你應該做什麼」，變成「我們幫你解決了什麼難題」。對所有表達，都可以借助「利他」的視角，重新加工一遍。
2、把你的主張，變成聽眾的利益訴求
這樣的表達方式並不難，你可能早已習慣。在約定俗成的結構框架裡，很多時候，我們的表達就是在回答聽眾關心的問題，比如我做了什麼工作，有什麼亮點，有什麼待優化的……，把所有要求、所有規則、所有你希望對方遵守的，變成「我不是在命令你，而是在幫助你」，幫聽眾再次明確目標、鋪設路徑：融資，是在幫投資人抓住機會、切入賽道；彙報，是在幫老闆探明訊息、制定決策；定考核、提要求，是在幫下屬表現自己，獲得提升。
「利他主張」之所以是萬能的表達構思法，是因為所有表達都要有一個利他的動機。在正式開始表達之前，最重要的就是換個角度，把你的話題變成聽眾關心的問題。
我有一個商業地產開發商客戶，他們的一部分日常工作，是帶客戶看沙盤模型，介紹辦公大樓：「這座辦公大樓高兩百公尺，外牆是用什麼什麼合金製成的……。」
你聽過無數這樣的介紹，也會這樣去介紹自己的專案，但你覺得聽眾會記住這些訊息嗎？怎樣才能獲得更多認同？想想這個高度、材質，是不是在幫客戶的忙？解決了什麼問題？後來，他們這樣做介紹：「一家公司所在辦公大樓的外觀，決定了人們對它的第一印象。您看到的專案，高兩百公尺，是附近最高的地標性建築；六邊形的外觀簡潔前衛，特別有未來感。目前上海的知名建築很少有六邊形外觀，如果您入駐，肯定彰顯您的品位和實力。」
客戶的訴求是公司地位和形象，哪怕只是客觀參數屬性，如果用「幫你解決問題」的方式說出來，都能帶給聽眾不一樣的感受。
★找到理由：同人不同命？不要放棄你的解釋權
如果在上一章裡，我們回答的是「能不能說人話？」的靈魂拷問，在這一章，我們試著回答的「扎心」問題就是：「你講的關我什麼事？」我們不願被強按在椅子上浪費自己的時間，更不願成為臺上那個看似威嚴，實則煎熬的表達者。
我將用整章內容教你抓住聽眾的注意力，給聽眾一個持續聽你講下去的理由。這個理由是聽眾聽下去的動力，也是你對內容的解釋權。
這個理由有多重要呢？大概十年前，我還是一名APP產品經理時，常跟軟體工程師同事打交道，我很喜歡他們直來直往的性格，但每次和他們開會都覺得很吃力，主要是我聽不懂他們說的專業名詞。在跨部門會議上以及向高層彙報時，他們的表達方式尤為吃虧：「老闆你好，這半年來，我們開發了八大系統，上線的新功能有七十九個，回應了兩百二十八個需求，寫了十九萬行程式碼，改了大大小小總共一千多個bug（程式錯誤）……」
如果你是老闆，聽不聽得下去呢？有點難，因為既聽不懂，也覺得好像跟自己沒什麼關係。這就是最常見的彙報模式，臺上的人拼命告訴你他「做了什麼」，我稱之為「What模式」。
What模式最大的問題在於：「哦，我知道了，可這關我什麼事呢？」更慘的是，What模式很容易讓聽眾誤會。我當時眼見老闆面沉如水，他心裡可能正嘀咕著：「好啊你們，每天看上去挺忙，這麼多bug是不是因為你們寫程式碼的技術不行？」
同樣的工作彙報，更好的表達方式是什麼？我們IT部門的負責人，是這樣彙報的：「老闆你好，透過IT部門半年的努力，公司的資訊系統達到業內領先水準，為接下來的金融創新提供有力的支援。這半年我們做了這幾件事……。」
先說原因、目的、動機，再說具體做了什麼，我稱之為Why模式。體會一下，老闆為什麼聽這次彙報？不是想知道你做了多少工作，而是想知道你為公司解決了什麼難題，公司有沒有因為你的努力而變好。他可能不想深究什麼需求、程式碼、bug等等，但他能感知到的價值，是要安全、要超前。你做了什麼不重要，「他為什麼聽你講」才重要。
為什麼What模式的溝通，容易讓聽眾感到索然無味甚至對內容產生誤解？因為What模式強調「做了什麼」，是訊息的羅列和堆疊。為什麼在一次表達的開始，必須先找到驅動表達的「Why」？因為Why是對接下來內容的解釋權，是對方聽你講的理由。
先說明白「為什麼而做」，聽眾跟隨表達者起心動念，就能進入了他的話語領域。
Why是原因，是目的，是動機。很多時候我們是否支持一個想法，是否會產生行動，看的不是做了什麼，而是為什麼而做。
如果未來幾年，我要買一輛電動汽車，我可能會選擇華為或小米，看似是在選車，其實選的是背後的創始人。展現Why遠比展現What更加重要，很多時候，人們不會因為你「做了什麼」而支持你，但會支持你的動機、價值觀。
修改bug是寫程式碼技術不行，還是專案精細化管控所需？一家汽車製造商到底是跟風畫餅，還是行業之光？你定下基調、講好Why，才能引導聽眾產生不同的理解。否則，要麼聽眾自己去找Why而可能會錯意，要麼聽眾找不到Why而進入神遊狀態。
接下來將介紹如何迅速找到與聽眾共鳴的Why，讓他感覺你正在說的這件事和他密切相關。
【馬上就練】
在此給你一個萬能公式：如果你想怎麼樣，你就要聽我講；如果你不想怎麼樣，你也要聽我講。
我認識一個朋友，他專門做文創裝飾品，格調很高。他在分享行業心得時，是這樣開場的：「你平時喜不喜歡用文創風格的裝飾品呢？如果你喜歡，你要聽我講背後的設計故事；如果你現在還不喜歡，你也要聽我講，為什麼這麼多人，包括你的很多親朋好友，他們都癡迷於此。」
我之前待的資訊部門老闆，有一次主持部門年終總結會議是這麼開場：「各位業務部門的夥伴，接下來資訊部門的每個專案組都將彙報他們一年的工作。如果你參與了其中的業務專案，可以借此了解執行專案的機制；如果你沒有參與，也不妨想一想，有什麼工作是我們資訊部門同事能幫上忙的。」
沒錯，全都要聽他們講就對了，這其實是為每一個聽眾都找到一個Why、一個必須聽他們講的理由。找合適的場合，試著設計一個這種開場吧。
★立場一致：找到Why，讓你的表達與聽眾利益相關
什麼是立場一致？就是要讓自己的目的，與對方的利益相符。
週末的午後，你窩在沙發上悠閒地玩手機，這時伴侶走來問：「你看我們家亂不亂？」你會怎麼回答？我想你大概會說：「不亂啊，一點都不亂。」如果承認家裡很亂，豈不是立刻就要起來去打掃？很多時候，觀點不是由客觀事實決定，而是由利益關係決定，這就是立場。
如果伴侶告訴你：「父母要來家裡坐坐，半小時後就到。」此時你們兩人的立場可能會瞬間一致。
大多數人在思考之前會本能地先選邊站，所以雙方立場不一致，這時表達很可能會毫無意義。帶著立場的視角，還能看懂很多商業模式。例如，為什麼直播帶貨能獲得巨大成功？因為以往買家賣家的互動都是在鬥智鬥勇！賣家口吐蓮花，就是為了儘快把商品推銷出去，買家小心謹慎、處處提防。
可是居然有一群直播主親自幫你選商品，找商家拿到底價，在直播時甚至還會告訴你：「不急用的話別買，一個月後價格更低。」他們跟買家的立場是一致的。立場一致釋放出善意，借助直播這種新的電商形式，創造了巨大的商業價值。
立場一致就是找到雙方都認可的那個Why，讓你的目的符合聽眾的利益。
1、Why是一件事背後的驅動力
人們只有知道了為什麼出發，相信自己的行為會讓事情變好，才會產生行動的動力。管理學理論反覆提醒我們：「意願」很多時候比「能力」更重要；願意做，才可能做好。
回到表達場景就是：給聽眾一個Why，而且最好把這個Why放在一開始。
武俠小說《飛狐外傳》中有一個讓人痛心疾首的片段。這是金庸的早期作品，男主角叫胡斐，女主角程靈素是個悲情角色，她為了救胡斐犧牲了自己。這個片段如下。
程靈素的師叔是用毒高手，程靈素和胡斐在動身見他之前約法三章：「胡大哥，接下來要去見我師叔，咱們先說好：第一，你不許說話；第二，你不許跟他動手，兵刃、暗器都不行；第三，你不許離開我超過三步。」
胡斐滿口答應，結果兩人跟她師叔一照面，胡斐把承諾拋諸腦後，三條全犯！說了話又動了手，離開了十步不止……，胡斐慘遭暗算，劇毒入心，程靈素為了救他讓毒傳到自己身上，慨然赴死。
這個約法三章堪稱災難級溝通，因為這裡只有三個What：不許說話、不許動手、不許離開超過三步。只有What沒有Why，也就保證不了胡斐行動的意願。不理解行動背後的動機（Why），即便把事做對了，頂多也就是機械行為。一旦脫離原有的約束環境，行為很可能無法持續。就像有些精通考試的學霸，卻沒有真正學會學習，因為他們不知道學習的意義。「努力學習」是What，「人生價值」才是Why。
2、Why是聽眾發生改變的底層基礎
好的溝通應該先解決意願問題，先說清「Why」。程靈素完全可以這麼說：「胡大哥，今晚要去見師叔，他用毒很厲害，搞不好咱倆至少死一個。你也不想我們出事，所以咱們得約法三章：咱們會在一個暗室見他，他聽得到，但肯定看不清，你不能說話；也不能跟他動手，因為一旦出聲，他就能找準方位對你下毒；另外，別離開我超過三步，我有解毒聖器七心海棠護你我周全。」
你看，如果程靈素能先說Why，胡斐要還是不遵守，絕對是腦子有毛病。這裡有兩層Why，第一層是「不想我們出事」，第二層是「他會下毒但我能防毒」。這樣，才能讓約法三章的三個What與雙方利益密切相關。
我想你應該明白了，溝通時先說Why，才能讓聽眾真的願意發生改變。留意那些經典名著中最常用的製造矛盾方法，就是溝通不說Why，恨不得能把你急死：眼看一方要發飆了，可另一方全然不知為什麼。轉念一想，現實世界是不是也常常如此？你覺得先說Why理所當然，但真的有很多人就像前文所述的工程師彙報那樣，只說做了什麼（What），而不說為什麼而做（Why）。
一句話為這兩小節內容做總結：如果你想要跟聽眾迅速建立關聯，你需要先說一個讓他願意相信，進而產生行動的Why。怎樣才能找到這個Why？接下來介紹一個思考方法，幫你把話題變成對方關心的問題。
【馬上就練】
相對我們一直強調的Why模式，What模式才是本能思考方式，想要改變並不容易。在說服別人行動這方面，可能沒有人比廣告人更賣力了。想想那些讓你印象深刻的廣告，打動你的方式是Why模式還是What模式？
推薦一個對我影響深遠的TED演講：「偉大的領袖如何鼓動行為」，演講者是賽門．西奈克（Simon Sinek）。這個演講常年雄踞TED演講榜單前三名，他告訴你一種思考模型：黃金圈法則，可用於梳理Why、How、What的關係。第四章我們會繼續探討How和What，搭建結構框架。
希望你跟我一樣，在這個演講中獲得寶貴的啟發。
★利他主張：把你要說的，變成他想問的
你有沒有經歷過「苦思冥想卻仍不知道怎麼開口」的時刻？本節給你一個「萬能」的表達構思法：利他主張。很多人提及表達，會想當然地認為，表達是為了獲得聽眾的支持，是在解決表達者自己的問題。而我們可以換個思考角度：所有表達，都是在幫助聽眾解決他心中的難題。
假如，你突然接到一個任務去主持一場活動，該怎麼開場呢？
我夫人曾在一個演講學習機構擔任主講人，二三十位創業公司創始人齊聚山清水秀的地方學演講。她怎麼開場呢？如果是：「大家好，我是主講人某某某，接下來就要開課了，我先強調上課時間……。再介紹課程內容……。」
這樣是不是有點太平淡無趣了？主講人的工作之所以不簡單，最大的挑戰就是要在介紹規則之餘，塑造親和力，讓現場每個角色都能最快地進入狀態。而一群公司老闆，放下一堆工作，千里迢迢地來參加為期三天的學習，他們對演講能力的渴求，以及對課程效果的擔心都是可以想像的。能不能用他們關心的方式開場呢？
1、把你的要求，變成幫聽眾解決難題
我夫人的開場詞是這樣的：「歡迎大家的到來，距離你們成為演講高手，只剩不到七十二小時。來到這裡，我們將為你們解決三個演講方面的難題。」
「第一個難題，是你們平時太繁忙啦，拿不出更多的時間來學習。所以，請把手機交由我們保管，我們約定好，上課遲到可是要罰錢的。」
這明明是個學習的紀律，是對學員提出要求，可是她卻是用「幫你」的姿態講出來。
「第二個難題，是大家平時在公司，沒人會給你們的演講做回饋、幫你們校準。來到這裡，每晚都有PK，犀利教官現場點評，投票計分當場排名，刺激又真實。」
「第三個難題，是很多朋友擔心的『緊張』。在成為演講高手的路上，你會逐漸發現，緊張不是演講的敵人，而只是一種需要被調動的情緒。如果在自己的婚禮上致辭，請務必緊張，否則你鎮定自若、遊刃有餘，親朋好友們肯定會感歎：這是個『高手』啊。」
培訓流程、內容設計，同樣是幫學員解決難題。聽完這段介紹，大家對規則和排程有了瞭解，多了一點信心，哈哈一笑，氣氛熱絡起來，長達三天的封閉式學習正式開始。
這個開場最大的變化就是把「你應該做什麼」，變成「我們幫你解決了什麼難題」。對所有表達，都可以借助「利他」的視角，重新加工一遍。
2、把你的主張，變成聽眾的利益訴求
這樣的表達方式並不難，你可能早已習慣。在約定俗成的結構框架裡，很多時候，我們的表達就是在回答聽眾關心的問題，比如我做了什麼工作，有什麼亮點，有什麼待優化的……，把所有要求、所有規則、所有你希望對方遵守的，變成「我不是在命令你，而是在幫助你」，幫聽眾再次明確目標、鋪設路徑：融資，是在幫投資人抓住機會、切入賽道；彙報，是在幫老闆探明訊息、制定決策；定考核、提要求，是在幫下屬表現自己，獲得提升。
「利他主張」之所以是萬能的表達構思法，是因為所有表達都要有一個利他的動機。在正式開始表達之前，最重要的就是換個角度，把你的話題變成聽眾關心的問題。
我有一個商業地產開發商客戶，他們的一部分日常工作，是帶客戶看沙盤模型，介紹辦公大樓：「這座辦公大樓高兩百公尺，外牆是用什麼什麼合金製成的……。」
你聽過無數這樣的介紹，也會這樣去介紹自己的專案，但你覺得聽眾會記住這些訊息嗎？怎樣才能獲得更多認同？想想這個高度、材質，是不是在幫客戶的忙？解決了什麼問題？後來，他們這樣做介紹：「一家公司所在辦公大樓的外觀，決定了人們對它的第一印象。您看到的專案，高兩百公尺，是附近最高的地標性建築；六邊形的外觀簡潔前衛，特別有未來感。目前上海的知名建築很少有六邊形外觀，如果您入駐，肯定彰顯您的品位和實力。」
客戶的訴求是公司地位和形象，哪怕只是客觀參數屬性，如果用「幫你解決問題」的方式說出來，都能帶給聽眾不一樣的感受。
