（摘自《系統領導》導言：當潮水退去）
華倫．巴菲特（Warren Buffett）說過一句名言：「當潮水退去，才知道誰沒穿褲子。」他談的是難以準確預測的經濟週期，但終究會在繁榮與衰退間來回擺盪。經濟蓬勃發展的年代，彷彿每位經營者都非常成功；一旦榮景過去，「沒穿褲子的人」就會狼狽不堪的現出原形。然而，所謂的「領導」（也就是實際經營公司、部門、事業單位或其他組織的行為）與經濟週期無關。在情勢特別困難的時刻，領導者不能指望潮水馬上就能漲回來。他們面對的是多股強大而複雜的力量，導致接下來幾年要達成的任務變得格外艱難。
自本世紀初以來，企業接連遭逢各種劇烈的衝擊與轉變，包括技術變革、經濟動盪、地緣政治衝突及戰爭、全球性疫情與金融危機、行動派股東（activist investors）崛起，以及社會經濟結構的根本性變化。儘管近代各時期企業領導者都曾經面臨衝擊與挑戰，但從未見過像現在這樣持續、猛烈而多樣化的衝擊組合。
如今，從新創公司到跨國企業，各層級領導者都承受著來自上司、投資人、供應商、同儕及員工的交叉壓力，這種多重壓力是他們的前輩從未經歷過的處境。而且這些利害關係人的立場並不一致，有時甚至是南轅北轍。領導者被迫同時設法滿足相互矛盾的要求，往往讓他們感到無論自己怎麼做、做得多出色，最終都無法得到令人滿意的結果。這些交叉壓力雖然如此切身而強烈，卻很少有人能用一種容易理解、能付諸行動的方式清楚表達出來。
不論在教學現場或商業實務上，我一再親身見證這些交叉壓力帶來的影響。身為史丹佛商學院的管理學講師，我經常邀請跨國企業執行長和知名高階主管，為我的學生分享組織經營實務的洞見；作為全球新創投資人，我長期與在矛盾與混亂中找尋方向的創業者保持交流；身為諮詢顧問和高階主管培訓講師，我看到無數企業團隊正為了尋找出路而苦苦掙扎。
感受到這些交叉壓力的絕不只有企業執行長。我也從許多中階主管、事業部門負責人和創業者口中，聽到類似的挫折與困惑。過去曾指引他們前進的管理原則與經驗法則，如今變得愈來愈派不上用場。當前情勢很難不讓人聯想起巴菲特的那句話，只是眼前這片潮水已然退去，而且絲毫看不出潮水即將再起的跡象。
不過，我有個好消息要告訴他們。
解決方案：系統領導
過去八年來，我和奇異公司（General Electric）前執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）合作，共同發展一套新的領導力架構。我們將它命名為「系統領導」（Systems Leadership），不僅在史丹佛大學課堂上分享給選課的學生，也應用在我的企業諮詢與培訓客戶、新創團隊及各行各業領導者。正如你在第二章將看到的，這是有別於指揮及控制的「傳統式領導」和具顛覆性的「矽谷式領導」的第三條路。
「系統領導」這個名稱，是衍生自科技領域常使用的「系統思考」（systems thinking）一詞。系統思考因彼得．聖吉（Peter Senge）於一九九○年的重量級著作《第五項修練》（The Fifth Discipline）而廣為人知。聖吉強調系統組成要素之間的交互作用，以及從整體（而非孤立個體）角度來研究這些交互關係的重要性。無論是改良汽車引擎、治療病患或預測天氣，若僅聚焦單一組成要素，因而忽略多種力量間同時發生的交互作用，必將面臨顯而易見的局限。
因此，伊梅特和我並未將「領導」視為可以從個別課程（如財務、行銷、營運等）學到的具體技能集合體，而是一條統整性的跨領域路徑，以釐清正確目標，並持續有效的加以實現。「系統領導」涵蓋多項策略，包括如何在短期執行與長期創新之間取得平衡、如何兼顧內部與外部利害關係人的需求，以及如何在要求員工承擔責任的同時，給予他們尊重及同理心等等。
基本上，聽我介紹這套架構的每一個人都能對「系統領導」產生共鳴，因為它為各種層級、各種類型的產業領導者提供一套新的語言，來探討他們最大的痛點和最棘手的兩難取捨。它向領導者說明，如何正面應對他們感受到的交叉壓力，而不是只想要逃避、壓抑或視而不見。它幫助人們化被動為主動，讓他們重拾對於現在及未來的掌控感；它提供一套行動指南，讓他們在驚滔駭浪中航行而不至於滅頂。簡而言之，它能引領領導者從混亂中走向清晰。
接下來，我們很快就會深入探討細節。不過，在此之前，我們先來認識「系統領導」的核心，重新認識和克服我透過多年研究和訪談領導者所歸納出的「五大交叉壓力」。這五個面向包括：
■ 優先事項（Priorities）：兼顧「執行業務」與「未來創新」的壓力。
■ 團隊管理（People）：同時展現「強勢領導」與「同理心」的壓力。
■ 影響範圍（Sphere of Influence）：兼顧「內部」與「外部」利害關係人的壓力。
■ 地域範疇（Geography）：同時掌握「在地優勢」與「全球化機會」的壓力。
■ 個人使命（Purpose）：兼顧「雄心抱負」與「維持政治家風範」的壓力。
這些壓力顯然並非彼此孤立存在，它們之間的關係錯綜交織，這正是讓領導者們感到如此挫折與痛苦的主要原因。舉例來說，你如何平衡當下的業務執行與未來的創新，會影響你決定管理團隊的方式；而你管理團隊的方式，同樣也會影響你如何拿捏執行與創新之間的平衡。你應對內部與外部利害關係人的方式，取決於你的個人使命；而你的個人使命，同樣也會影響你如何應對內部與外部利害關係人。
但仍要先提醒各位：「系統領導」並非萬靈丹。我能理解那些宣稱能為複雜問題提供簡單解答的書很有吸引力，但在我數十年的商業與學術生涯中，從沒見過任何一套特定理論或策略，可以保證提升公司業績或讓個人職涯一帆風順。「系統領導」的起點，是坦然承認我們不知道的總是比知道的多，並提供一套方法，讓你懷抱著合理的信心繼續前行，避免陷入不切實際的過度自信。渴望擁有確定感是人的天性，但真正的領導者明白，商業（乃至人生）很大程度上會受到情勢與運氣的影響。即使你是經過充分考量過後才做出決策，仍然有可能得到糟糕的結果；相反的，即使是完全狀況外的領導者，在情勢大好時也可能看起來像個天才。
這種保持謙卑的態度，在面對五大交叉壓力時尤其重要。例如，當我說「應該妥善執行眼前的業務，同時要為因應未來產業變化做好準備」，但這在實踐上到底意味著什麼？在時間和精力極為有限的情況下，你該分出多少資源去開發新產品或投入其他創新工作？我不會妄自斷言你應該投入二○％、八○％或某個特定數字，也不會設計出某個公式來幫你做決定；相對的，我會為你提供一套思考架構，並分享一些優秀領導者如何成功處理這些兩難抉擇的案例，協助你在充分了解情勢的基礎上，做出專屬於你的權衡與取捨。
華倫．巴菲特（Warren Buffett）說過一句名言：「當潮水退去，才知道誰沒穿褲子。」他談的是難以準確預測的經濟週期，但終究會在繁榮與衰退間來回擺盪。經濟蓬勃發展的年代，彷彿每位經營者都非常成功；一旦榮景過去，「沒穿褲子的人」就會狼狽不堪的現出原形。然而，所謂的「領導」（也就是實際經營公司、部門、事業單位或其他組織的行為）與經濟週期無關。在情勢特別困難的時刻，領導者不能指望潮水馬上就能漲回來。他們面對的是多股強大而複雜的力量，導致接下來幾年要達成的任務變得格外艱難。
自本世紀初以來，企業接連遭逢各種劇烈的衝擊與轉變，包括技術變革、經濟動盪、地緣政治衝突及戰爭、全球性疫情與金融危機、行動派股東（activist investors）崛起，以及社會經濟結構的根本性變化。儘管近代各時期企業領導者都曾經面臨衝擊與挑戰，但從未見過像現在這樣持續、猛烈而多樣化的衝擊組合。
如今，從新創公司到跨國企業，各層級領導者都承受著來自上司、投資人、供應商、同儕及員工的交叉壓力，這種多重壓力是他們的前輩從未經歷過的處境。而且這些利害關係人的立場並不一致，有時甚至是南轅北轍。領導者被迫同時設法滿足相互矛盾的要求，往往讓他們感到無論自己怎麼做、做得多出色，最終都無法得到令人滿意的結果。這些交叉壓力雖然如此切身而強烈，卻很少有人能用一種容易理解、能付諸行動的方式清楚表達出來。
不論在教學現場或商業實務上，我一再親身見證這些交叉壓力帶來的影響。身為史丹佛商學院的管理學講師，我經常邀請跨國企業執行長和知名高階主管，為我的學生分享組織經營實務的洞見；作為全球新創投資人，我長期與在矛盾與混亂中找尋方向的創業者保持交流；身為諮詢顧問和高階主管培訓講師，我看到無數企業團隊正為了尋找出路而苦苦掙扎。
感受到這些交叉壓力的絕不只有企業執行長。我也從許多中階主管、事業部門負責人和創業者口中，聽到類似的挫折與困惑。過去曾指引他們前進的管理原則與經驗法則，如今變得愈來愈派不上用場。當前情勢很難不讓人聯想起巴菲特的那句話，只是眼前這片潮水已然退去，而且絲毫看不出潮水即將再起的跡象。
不過，我有個好消息要告訴他們。
解決方案：系統領導
過去八年來，我和奇異公司（General Electric）前執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）合作，共同發展一套新的領導力架構。我們將它命名為「系統領導」（Systems Leadership），不僅在史丹佛大學課堂上分享給選課的學生，也應用在我的企業諮詢與培訓客戶、新創團隊及各行各業領導者。正如你在第二章將看到的，這是有別於指揮及控制的「傳統式領導」和具顛覆性的「矽谷式領導」的第三條路。
「系統領導」這個名稱，是衍生自科技領域常使用的「系統思考」（systems thinking）一詞。系統思考因彼得．聖吉（Peter Senge）於一九九○年的重量級著作《第五項修練》（The Fifth Discipline）而廣為人知。聖吉強調系統組成要素之間的交互作用，以及從整體（而非孤立個體）角度來研究這些交互關係的重要性。無論是改良汽車引擎、治療病患或預測天氣，若僅聚焦單一組成要素，因而忽略多種力量間同時發生的交互作用，必將面臨顯而易見的局限。
因此，伊梅特和我並未將「領導」視為可以從個別課程（如財務、行銷、營運等）學到的具體技能集合體，而是一條統整性的跨領域路徑，以釐清正確目標，並持續有效的加以實現。「系統領導」涵蓋多項策略，包括如何在短期執行與長期創新之間取得平衡、如何兼顧內部與外部利害關係人的需求，以及如何在要求員工承擔責任的同時，給予他們尊重及同理心等等。
基本上，聽我介紹這套架構的每一個人都能對「系統領導」產生共鳴，因為它為各種層級、各種類型的產業領導者提供一套新的語言，來探討他們最大的痛點和最棘手的兩難取捨。它向領導者說明，如何正面應對他們感受到的交叉壓力，而不是只想要逃避、壓抑或視而不見。它幫助人們化被動為主動，讓他們重拾對於現在及未來的掌控感；它提供一套行動指南，讓他們在驚滔駭浪中航行而不至於滅頂。簡而言之，它能引領領導者從混亂中走向清晰。
接下來，我們很快就會深入探討細節。不過，在此之前，我們先來認識「系統領導」的核心，重新認識和克服我透過多年研究和訪談領導者所歸納出的「五大交叉壓力」。這五個面向包括：
■ 優先事項（Priorities）：兼顧「執行業務」與「未來創新」的壓力。
■ 團隊管理（People）：同時展現「強勢領導」與「同理心」的壓力。
■ 影響範圍（Sphere of Influence）：兼顧「內部」與「外部」利害關係人的壓力。
■ 地域範疇（Geography）：同時掌握「在地優勢」與「全球化機會」的壓力。
■ 個人使命（Purpose）：兼顧「雄心抱負」與「維持政治家風範」的壓力。
這些壓力顯然並非彼此孤立存在，它們之間的關係錯綜交織，這正是讓領導者們感到如此挫折與痛苦的主要原因。舉例來說，你如何平衡當下的業務執行與未來的創新，會影響你決定管理團隊的方式；而你管理團隊的方式，同樣也會影響你如何拿捏執行與創新之間的平衡。你應對內部與外部利害關係人的方式，取決於你的個人使命；而你的個人使命，同樣也會影響你如何應對內部與外部利害關係人。
但仍要先提醒各位：「系統領導」並非萬靈丹。我能理解那些宣稱能為複雜問題提供簡單解答的書很有吸引力，但在我數十年的商業與學術生涯中，從沒見過任何一套特定理論或策略，可以保證提升公司業績或讓個人職涯一帆風順。「系統領導」的起點，是坦然承認我們不知道的總是比知道的多，並提供一套方法，讓你懷抱著合理的信心繼續前行，避免陷入不切實際的過度自信。渴望擁有確定感是人的天性，但真正的領導者明白，商業（乃至人生）很大程度上會受到情勢與運氣的影響。即使你是經過充分考量過後才做出決策，仍然有可能得到糟糕的結果；相反的，即使是完全狀況外的領導者，在情勢大好時也可能看起來像個天才。
這種保持謙卑的態度，在面對五大交叉壓力時尤其重要。例如，當我說「應該妥善執行眼前的業務，同時要為因應未來產業變化做好準備」，但這在實踐上到底意味著什麼？在時間和精力極為有限的情況下，你該分出多少資源去開發新產品或投入其他創新工作？我不會妄自斷言你應該投入二○％、八○％或某個特定數字，也不會設計出某個公式來幫你做決定；相對的，我會為你提供一套思考架構，並分享一些優秀領導者如何成功處理這些兩難抉擇的案例，協助你在充分了解情勢的基礎上，做出專屬於你的權衡與取捨。
