追根究底不是所有問題解方
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告；同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。
就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。
我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。
重點不在過去，而是未來
我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！
我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚地去找到所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？
對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。
我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。
把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。
經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。
對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。
模糊的藝術
這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確地設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。
這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。
如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。
很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告；同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。
就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。
我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。
重點不在過去，而是未來
我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！
我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚地去找到所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？
對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。
我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。
把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。
經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。
對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。
模糊的藝術
這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確地設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。
這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。
如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。
很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。
