面對資深部屬的霸凌
在日本，有不少公司設有此人事制度：達到一定年齡後，須卸下主管職務，以一般職（非管理職）身分繼續工作。假設這樣的人，成為了你（45歲）的部屬。由於經驗、尊嚴與價值觀的差異，你經常感到難以應對。
這次，你被拔擢為中堅領導者，負責一項關乎公司命運的重要專案。令人驚訝的是，團隊中竟有過去曾提攜過你的主管B。他自尊心強，屬於自我中心型的人。果然，他所在的小組氣氛並不好。與其他小組相比，離職率偏高。你私下打聽後得知，他慣用斯巴達式的指導方式不被年輕人接受，因此離職者接連不斷（你心想「果然如此……」）。
某天，你委婉提起此事，B卻突然發怒，開始對你說教。顯然，實際影響力仍在對方那邊……你明明是主管，卻日復一日道歉，精神逐漸被消耗。
1. 部屬類型
非理性型。情緒表達強烈，不分喜怒哀樂皆外露。可能會不自覺的以攻擊性語言回覆。自尊心高，一旦覺得受傷，便過度反應。由於自認年長、經驗豐富，對主管採取支配的態度。
2. 主管的心情
雖然告訴自己應以角色而非年齡來行事，卻無法完全切割。內心相當動搖。明明是主管，卻感到沒有人保護自己。
先對部屬說「需要你幫忙」
1. 確認
與B修復人際關係的問題，暫且擱置。
從事情的經過來看，B牽涉到的是與自尊心有關的情緒問題，因此要維持完全的融洽，並非易事。然而，他已成為這項攸關公司命運之專案的阻礙因素。在此情境下，應以「立場與角色」為前提展開對話。
不過，也不宜一開始就進入戰鬥模式。可從以下鋪陳開始：「那段時間承蒙您照顧。」、「當時真的接受到許多磨練，非常感謝您。」這是當與過去一起工作過的人，或曾受到其指導的人再次見面時，可作為寒暄使用的一句話。透過傳達「從中有所學習」，能抬高對方的地位。在此基礎上，再將話題帶到目前嚴峻的情況。
2. 劃定界線
方法一：不迎合，也不以低姿態說話
若你表現出左右為難、搖擺不定的樣子，其他部屬也會因此感到不安。因此，展現堅定的立場十分重要。可這樣對資深部屬表達：「有時候您的說話方式讓人感覺較為強勢。基於我的立場，有些事仍需要由我提出請求。也希望我們能在彼此都感到舒適的情況下合作。」
方法二：不以主管與部屬的對立切入，而以各自履行角色為立場
強調角色責任，而非權力高低。例如：「關於這件事，我希望由我負責推進，請您配合。」、「這部分是我基於職責所做的判斷，請依照這項培育方針執行。」
方法三：在不傷及對方自尊的情況下達指示
可以表達：「如果可以，我希望能結合您的經驗與我目前職位的視角，一起推進這件事。您覺得如何？」
案例中面對的是年長的前主管，因此事先準備好難以啟齒時可使用的措辭，會較為妥當。例如：
‧「這樣說或許像是在行家面前賣弄本事，不過……。」這是在向對方說明其本應熟知之事時的前置語。透過將對方抬高到專家的地位，可避免對方反駁「這我早就知道」。即使對方實際上未必做到，也應以冷靜的語氣，清楚傳達應說明的內容。
‧「我自己也還在學習，這樣說有些冒昧，不過……」接著說：「這部分可以再確認一下嗎？彼此之間可能稍微出現了一點落差。」這不是指責，而是以確認的形式提出修正。
‧「我非常尊敬您，且將您視為人生前輩。不過，關於這個團隊的運作，我希望主要能由我來推進。」這句話同時表達敬意與責任，是兼顧兩者的萬用說法。
‧「對年長的您說這些話，坦白說需要一點勇氣。但我還是覺得有必要說明。」這是以「真心話＋角色責任」的方式表達，藉此觸動對方。
‧「每次聽前輩說話，時間總是一下子就過去了。」這句話適用於對方話多或過於糾纏的情況。既是抬舉，也含有希望適度收尾、準備告辭的意味。
3. 找出連結點
最終目標是讓部屬願意配合，使工作順利運轉。若能因此降低離職率，更為理想。在此應採取請求協助的立場，找出連結點，探詢是否能以共同培育部屬作為共同目標。
情境一：從可共享之處出發，連成線
先建立對話的流向：
‧「B，那段時間真的承蒙您照顧。當時受到您的磨練，我十分感激。」（慰勞與尊重）
‧「現在的年輕人和以前的時代確實不同。我自己也留意到這點。您怎麼看？」（詢問情緒）人一旦被詢問感受，往往會回到較真實的位置，從原本居高臨下的姿態，回到更平等的對話關係。
‧「您的技術與能力始終讓人信賴，我希望能讓整個團隊都共享這部分資源。您覺得如何？」（提出建議）
‧「那些知識其實不容易習得，我自己當年也很清楚這點。對現在的年輕成員，您有什麼建議嗎？」（請求支援）
情境二：對方不配合時
避免用命令語氣，改以「慰勞＋尊重」銜接「商量＋請求」，較易被接受：
‧「是否能請您擔任講師，安排一次類似研習會的活動？這件事由我負責推進。希望能得到您的協助。」在不傷害自尊的前提下傳達指示。
‧「希望能借用您的經驗，在聽取您的意見後推進相關工作。」適度展現依賴的姿態，有助於降低對方的防備。
情境三：對方拒絕傾聽時
全面否定只會引發更強烈反彈，關鍵在於逐步引入：
‧「是否能保留目前做法中有效的部分，同時提出改進方案？」
‧「先試行一次，如果效果不佳，再重新討論。」採取漸進式推進。
情境四：對方堅持原做法時
讓部屬意識到變革的好處，例如，指出效率提升等於減輕負擔：「這樣做或許能讓您的業務更輕鬆。」、「是否願意一起試試看？」或強調實際利益，並給予安心感：「一開始我會協助支援，熟悉後就沒問題。」
情境五：即便如此仍無改善時
若部屬持續輕視你，並影響其他成員；或出現孤立他人、無視指示等情況，則必須尋求支援。此時，可與人資或更高階主管共享資訊，建立不被孤立的環境。領導者同樣擁有被保護的權利。
當你被部屬反向霸凌時的處方箋
‧作為初步應對，不以「年齡」為主軸，而以「活用彼此的優勢」為前提互動。
‧保持尊重，同時明確請求對方配合。
‧在肯定其經驗的同時，引導資深部屬配合團隊整體目標。
在日本，有不少公司設有此人事制度：達到一定年齡後，須卸下主管職務，以一般職（非管理職）身分繼續工作。假設這樣的人，成為了你（45歲）的部屬。由於經驗、尊嚴與價值觀的差異，你經常感到難以應對。
這次，你被拔擢為中堅領導者，負責一項關乎公司命運的重要專案。令人驚訝的是，團隊中竟有過去曾提攜過你的主管B。他自尊心強，屬於自我中心型的人。果然，他所在的小組氣氛並不好。與其他小組相比，離職率偏高。你私下打聽後得知，他慣用斯巴達式的指導方式不被年輕人接受，因此離職者接連不斷（你心想「果然如此……」）。
某天，你委婉提起此事，B卻突然發怒，開始對你說教。顯然，實際影響力仍在對方那邊……你明明是主管，卻日復一日道歉，精神逐漸被消耗。
1. 部屬類型
非理性型。情緒表達強烈，不分喜怒哀樂皆外露。可能會不自覺的以攻擊性語言回覆。自尊心高，一旦覺得受傷，便過度反應。由於自認年長、經驗豐富，對主管採取支配的態度。
2. 主管的心情
雖然告訴自己應以角色而非年齡來行事，卻無法完全切割。內心相當動搖。明明是主管，卻感到沒有人保護自己。
先對部屬說「需要你幫忙」
1. 確認
與B修復人際關係的問題，暫且擱置。
從事情的經過來看，B牽涉到的是與自尊心有關的情緒問題，因此要維持完全的融洽，並非易事。然而，他已成為這項攸關公司命運之專案的阻礙因素。在此情境下，應以「立場與角色」為前提展開對話。
不過，也不宜一開始就進入戰鬥模式。可從以下鋪陳開始：「那段時間承蒙您照顧。」、「當時真的接受到許多磨練，非常感謝您。」這是當與過去一起工作過的人，或曾受到其指導的人再次見面時，可作為寒暄使用的一句話。透過傳達「從中有所學習」，能抬高對方的地位。在此基礎上，再將話題帶到目前嚴峻的情況。
2. 劃定界線
方法一：不迎合，也不以低姿態說話
若你表現出左右為難、搖擺不定的樣子，其他部屬也會因此感到不安。因此，展現堅定的立場十分重要。可這樣對資深部屬表達：「有時候您的說話方式讓人感覺較為強勢。基於我的立場，有些事仍需要由我提出請求。也希望我們能在彼此都感到舒適的情況下合作。」
方法二：不以主管與部屬的對立切入，而以各自履行角色為立場
強調角色責任，而非權力高低。例如：「關於這件事，我希望由我負責推進，請您配合。」、「這部分是我基於職責所做的判斷，請依照這項培育方針執行。」
方法三：在不傷及對方自尊的情況下達指示
可以表達：「如果可以，我希望能結合您的經驗與我目前職位的視角，一起推進這件事。您覺得如何？」
案例中面對的是年長的前主管，因此事先準備好難以啟齒時可使用的措辭，會較為妥當。例如：
‧「這樣說或許像是在行家面前賣弄本事，不過……。」這是在向對方說明其本應熟知之事時的前置語。透過將對方抬高到專家的地位，可避免對方反駁「這我早就知道」。即使對方實際上未必做到，也應以冷靜的語氣，清楚傳達應說明的內容。
‧「我自己也還在學習，這樣說有些冒昧，不過……」接著說：「這部分可以再確認一下嗎？彼此之間可能稍微出現了一點落差。」這不是指責，而是以確認的形式提出修正。
‧「我非常尊敬您，且將您視為人生前輩。不過，關於這個團隊的運作，我希望主要能由我來推進。」這句話同時表達敬意與責任，是兼顧兩者的萬用說法。
‧「對年長的您說這些話，坦白說需要一點勇氣。但我還是覺得有必要說明。」這是以「真心話＋角色責任」的方式表達，藉此觸動對方。
‧「每次聽前輩說話，時間總是一下子就過去了。」這句話適用於對方話多或過於糾纏的情況。既是抬舉，也含有希望適度收尾、準備告辭的意味。
3. 找出連結點
最終目標是讓部屬願意配合，使工作順利運轉。若能因此降低離職率，更為理想。在此應採取請求協助的立場，找出連結點，探詢是否能以共同培育部屬作為共同目標。
情境一：從可共享之處出發，連成線
先建立對話的流向：
‧「B，那段時間真的承蒙您照顧。當時受到您的磨練，我十分感激。」（慰勞與尊重）
‧「現在的年輕人和以前的時代確實不同。我自己也留意到這點。您怎麼看？」（詢問情緒）人一旦被詢問感受，往往會回到較真實的位置，從原本居高臨下的姿態，回到更平等的對話關係。
‧「您的技術與能力始終讓人信賴，我希望能讓整個團隊都共享這部分資源。您覺得如何？」（提出建議）
‧「那些知識其實不容易習得，我自己當年也很清楚這點。對現在的年輕成員，您有什麼建議嗎？」（請求支援）
情境二：對方不配合時
避免用命令語氣，改以「慰勞＋尊重」銜接「商量＋請求」，較易被接受：
‧「是否能請您擔任講師，安排一次類似研習會的活動？這件事由我負責推進。希望能得到您的協助。」在不傷害自尊的前提下傳達指示。
‧「希望能借用您的經驗，在聽取您的意見後推進相關工作。」適度展現依賴的姿態，有助於降低對方的防備。
情境三：對方拒絕傾聽時
全面否定只會引發更強烈反彈，關鍵在於逐步引入：
‧「是否能保留目前做法中有效的部分，同時提出改進方案？」
‧「先試行一次，如果效果不佳，再重新討論。」採取漸進式推進。
情境四：對方堅持原做法時
讓部屬意識到變革的好處，例如，指出效率提升等於減輕負擔：「這樣做或許能讓您的業務更輕鬆。」、「是否願意一起試試看？」或強調實際利益，並給予安心感：「一開始我會協助支援，熟悉後就沒問題。」
情境五：即便如此仍無改善時
若部屬持續輕視你，並影響其他成員；或出現孤立他人、無視指示等情況，則必須尋求支援。此時，可與人資或更高階主管共享資訊，建立不被孤立的環境。領導者同樣擁有被保護的權利。
當你被部屬反向霸凌時的處方箋
‧作為初步應對，不以「年齡」為主軸，而以「活用彼此的優勢」為前提互動。
‧保持尊重，同時明確請求對方配合。
‧在肯定其經驗的同時，引導資深部屬配合團隊整體目標。
