為了減輕員工負擔，製作固定流程不可少
在多數中小企業當中，處理客訴問題的專業技能無法累積，也難以系統化。當問題發生的時候，第一線員工只能聽取周遭曖昧不明的意見，再自己做出判斷。真正讓員工感到困頓的，其實就是這種「不得不自己做判斷」的壓力。在沒有自信的狀況下應對，很容易就會被對方抓到小辮子。
為了要減輕員工的負擔，就須在公司內制定處理奧客的應對指南。一說到「指南」，經常會被批評是空有形式，缺乏隨機應變的彈性。甚至還有人認為顧客各色各樣，想要用固定的流程處理根本毫無意義。
但是，這樣的批判其實誤解了用固定模式處理問題的意義。正因為奧客有各式各樣的差異，所以員工才會苦於應對。為了避免這種困擾，公司就必須先準備標準應對流程，盡量找到能相對應的流程去解決問題。
制定應對指南的好處，就是可以跳脫個人的判斷，轉換成以組織的規格處理客訴。在中小企業當中，經營者很常會依賴特定員工，而這種情況，隨著企業規模的擴大就會自動減弱。因為再怎麼樣，某個優秀員工能做的範圍還是有限。
處理客訴問題也是一樣。一旦企業規模擴大，自然也會增加碰到奧客的機會，如果總是要依靠某個員工去處理，他就會因為負擔過重而撐不下去。
過去某個網路購物公司，銷售量以倍速成長，但客服中心的離職率相當高，經營者因此而相當苦惱。不管僱用了多少新人，都很快就離職，同事之間的人際關係也很不和諧。因此他們到我的事務所諮詢。最後，經營者決定讓全體員工來制定工作指南，半年後，部門裡員工漸漸會相互支援，老闆也很開心：「最近這幾個月，都沒有人提出辭呈呢！」
許多急速成長的組織，都會面臨離職率高的人事問題。因為公司裡員工個人的成長，追不上組織的成長。但是，經營者卻不理解員工為什麼不成長，同時也會因為「怎麼無法好好利用這股氣勢，讓大家一起成長」而焦慮。就算經營者約略知道應該要教員工，卻沒有思考應該要怎麼教。其實重點在於「指導的順序」。根據指導的順序，員工的成長就會產生壓倒性的差距。如果只是漫不經心的教，就會不斷的碰壁，陷入困境。
「順序」是關鍵。在制定處理奧客的指南時，也應該要全員員工一起思考，共同分享處理的順序並依此規畫出一套標準流程。如此一來，當員工實際處理問題時，就能了解自己現在應該做什麼、下一步該怎麼辦、有哪些是自己不應該做的事。這樣的自覺就可以連結到組織的成長。而且根據指南，無論是哪一個員工都能做出相同的處理。這可以讓整個組織「無機可乘」。
如果總是一遇到奧客就要找律師的話，根本沒完沒了。「想辦法不讓顧客變成奧客」、「遇到奧客時，要如何應對」，藉由制定這樣的工作指南，就能盡量在公司內解決問題。
建立公司獨創的奧客定義
想要判斷企業是否能處理奧客，其實只要問一個問題就可以看出來。那就是：「請問貴公司對於奧客的定義是什麼呢？」光是這一個問題，就能看出企業是不是很認真的面對顧客投訴。
「奧客就是毫無根據的提出不當要求的人。」像這樣的定義，讓人好像可以理解，但又好像搞不太清楚。所謂的「不當」是一種評價，隨著每個人的想法不同，就有不同的解釋。如果只是單純對商品或服務不滿意，也不能說那就是「不當」。客服人員當然應該對奧客採取堅定的態度，但問題是沒有人可以告訴他，眼前這位客人是不是屬於該堅定拒絕的奧客。
就算再怎麼小心，還是會出現對商品或服務的客訴。之所以會有客訴，其實就是出於顧客的期待。如果能夠妥善處理，不僅可以提升企業的品牌力，甚至還能開發更多粉絲。所以我們可以說，經營者應該把回應客訴視為最優先的課題。
不過，客訴的內容五花八門。其中有的訴求根據很明確，有的則模糊不清。從一般的顧客到奧客，其實就好像是一張光譜一樣，「顧客」與「奧客」的分界點，其實並不是很明確。正因為很不明確，負責人才會苦惱於「對方要求的內容有些勉強，到底應不應該把他排除在顧客之外呢？」不過，再怎麼煩惱也沒有正確答案。所以對待奧客的時候，才會萬般小心翼翼，反而讓對方得寸進尺。
既然沒有分界點，那只能由自家公司訂下一個分界點了。也就是制定「做出這種事的人就是奧客」的定義。這代表著要在什麼時間點，把對方排除在自家顧客之外，所以要由經營者來決定才行。如果把這種事丟給員工：「你自己決定對方算是顧客還是奧客吧！」那就是強人所難。
某個建商的業務負責人，因為一天之內接到客戶好幾次的來電。公司老闆看不下去，來到我這裡問我：「這樣算是奧客嗎？」我則是回答他：「決定是否算是奧客，不就是經營者的工作嗎？」
奧客的定義並沒有一個正確答案。大致上，如果對方提出的要求，內容和方法超出常理，就可以算是。但如果要問什麼是常理？那就很難回答了。這種模糊不清的定義，對實際工作是毫無幫助的。然而，在基層第一線，只有簡潔明瞭、任誰都懂的東西才能真正派上用場。
所以，我希望各企業可以自己定義奧客。這個定義要讓第一線員工能簡單判斷，眼前的客人是否屬於奧客。當員工確信「這個人是奧客」時，就能做好把對方從顧客中切割出來的覺悟，也可以更有自信的去處理問題。
這種定義只在公司內部互相共享，所以不需要對內容太過講究。如果想要找出完美的正確答案，那只是浪費時間。重點是越簡潔易懂越好。
奧客提出要求的內容與方法，通常和一般的客訴不同。所以我建議可以從內容、方法這兩個角度思考，做出客觀的定義。
我所謂的客觀，和對方主張的內容無關，而是要定義他實際的行為。例如各家公司可以定義，做出這樣的行為就是奧客：
．對方在事實尚未明確的階段，就提出金錢賠償。
．在電話裡稱我方「你這傢伙」。
．片面指定會面的時間、日期與場所。
．一週內打了5次以上的電話。
誠如所見，這些基準都很簡單，不需要員工做額外的判斷，且不必考慮個別的狀況，而是以具體的特定行為為基礎。
我們在試圖定義事物時，有時候會期待能夠靈活使用，因此放寬範圍。但這樣的方式仰賴個人解釋，所以必須多花點時間判斷。思考「這個符合定義嗎？」的期間，對方就會持續死纏爛打的提出要求。為了能更迅速的處理，就必須放棄模糊不清的定義，建立一套清楚明確的標準。當然你也可能遇到認為對方是奧客，最後發現對方並不是的情況，這時候只要在事後道歉，並調整應對的方式就好了。如果在一開始就要求百分之百正確，根本就無法解決問題。
定義了奧客之後，就要在公司內公布。由經營者傳達給員工，員工也會多一份安全感，知道「遇到這種人的話，就不用把他當顧客對待」，如此一來，他們在面對奧客時，能夠展現更堅決的態度。
為了製造冷靜的狀態，必須錄音
奧客很厭惡「被」冷靜處理。為了不讓你做出冷靜的判斷，他會大聲咆哮，要求你立刻回應。簡單的說，為了要讓你心慌，他什麼都做得出來。
在受到壓力的狀況下，人就無法做出正確的判斷。一旦感覺到對方很可怕，就無法再期待還能正常的溝通。但儘管如此，協商還是要進行下去，處理奧客時最辛苦的地方就在這裡。就算制定了指南、確立了標準的應對方式，但如果員工被施壓而無法冷靜，就很難以標準流程處理。為了使自己能做出正常的判斷，最有效的方法就是把雙方的對話錄下來。
我曾經手一個案例，某間食品公司和奧客對話時，不知道說了什麼，而讓他像被啟動了開關一樣，激動起來就破口大罵。公司方希望能冷靜的溝通、解決問題，卻無法好好進行。於是我建議把對話過程錄下來。負責處理奧客的員工在桌上放一個錄音器，跟對方說一聲：「我們公司的方針，是必須正確的把客人的心聲傳達給老闆，所以請容許我們錄音。若您需要的話，我們之後也可以把錄音檔給您。」接著再進行對談。
這麼一來，對方就不再大吼大叫了。經營者很驚訝：「光是錄個音，竟就有這麼大的差別啊！」沒錯，就是這麼大的差別。
在多數中小企業當中，處理客訴問題的專業技能無法累積，也難以系統化。當問題發生的時候，第一線員工只能聽取周遭曖昧不明的意見，再自己做出判斷。真正讓員工感到困頓的，其實就是這種「不得不自己做判斷」的壓力。在沒有自信的狀況下應對，很容易就會被對方抓到小辮子。
為了要減輕員工的負擔，就須在公司內制定處理奧客的應對指南。一說到「指南」，經常會被批評是空有形式，缺乏隨機應變的彈性。甚至還有人認為顧客各色各樣，想要用固定的流程處理根本毫無意義。
但是，這樣的批判其實誤解了用固定模式處理問題的意義。正因為奧客有各式各樣的差異，所以員工才會苦於應對。為了避免這種困擾，公司就必須先準備標準應對流程，盡量找到能相對應的流程去解決問題。
制定應對指南的好處，就是可以跳脫個人的判斷，轉換成以組織的規格處理客訴。在中小企業當中，經營者很常會依賴特定員工，而這種情況，隨著企業規模的擴大就會自動減弱。因為再怎麼樣，某個優秀員工能做的範圍還是有限。
處理客訴問題也是一樣。一旦企業規模擴大，自然也會增加碰到奧客的機會，如果總是要依靠某個員工去處理，他就會因為負擔過重而撐不下去。
過去某個網路購物公司，銷售量以倍速成長，但客服中心的離職率相當高，經營者因此而相當苦惱。不管僱用了多少新人，都很快就離職，同事之間的人際關係也很不和諧。因此他們到我的事務所諮詢。最後，經營者決定讓全體員工來制定工作指南，半年後，部門裡員工漸漸會相互支援，老闆也很開心：「最近這幾個月，都沒有人提出辭呈呢！」
許多急速成長的組織，都會面臨離職率高的人事問題。因為公司裡員工個人的成長，追不上組織的成長。但是，經營者卻不理解員工為什麼不成長，同時也會因為「怎麼無法好好利用這股氣勢，讓大家一起成長」而焦慮。就算經營者約略知道應該要教員工，卻沒有思考應該要怎麼教。其實重點在於「指導的順序」。根據指導的順序，員工的成長就會產生壓倒性的差距。如果只是漫不經心的教，就會不斷的碰壁，陷入困境。
「順序」是關鍵。在制定處理奧客的指南時，也應該要全員員工一起思考，共同分享處理的順序並依此規畫出一套標準流程。如此一來，當員工實際處理問題時，就能了解自己現在應該做什麼、下一步該怎麼辦、有哪些是自己不應該做的事。這樣的自覺就可以連結到組織的成長。而且根據指南，無論是哪一個員工都能做出相同的處理。這可以讓整個組織「無機可乘」。
如果總是一遇到奧客就要找律師的話，根本沒完沒了。「想辦法不讓顧客變成奧客」、「遇到奧客時，要如何應對」，藉由制定這樣的工作指南，就能盡量在公司內解決問題。
建立公司獨創的奧客定義
想要判斷企業是否能處理奧客，其實只要問一個問題就可以看出來。那就是：「請問貴公司對於奧客的定義是什麼呢？」光是這一個問題，就能看出企業是不是很認真的面對顧客投訴。
「奧客就是毫無根據的提出不當要求的人。」像這樣的定義，讓人好像可以理解，但又好像搞不太清楚。所謂的「不當」是一種評價，隨著每個人的想法不同，就有不同的解釋。如果只是單純對商品或服務不滿意，也不能說那就是「不當」。客服人員當然應該對奧客採取堅定的態度，但問題是沒有人可以告訴他，眼前這位客人是不是屬於該堅定拒絕的奧客。
就算再怎麼小心，還是會出現對商品或服務的客訴。之所以會有客訴，其實就是出於顧客的期待。如果能夠妥善處理，不僅可以提升企業的品牌力，甚至還能開發更多粉絲。所以我們可以說，經營者應該把回應客訴視為最優先的課題。
不過，客訴的內容五花八門。其中有的訴求根據很明確，有的則模糊不清。從一般的顧客到奧客，其實就好像是一張光譜一樣，「顧客」與「奧客」的分界點，其實並不是很明確。正因為很不明確，負責人才會苦惱於「對方要求的內容有些勉強，到底應不應該把他排除在顧客之外呢？」不過，再怎麼煩惱也沒有正確答案。所以對待奧客的時候，才會萬般小心翼翼，反而讓對方得寸進尺。
既然沒有分界點，那只能由自家公司訂下一個分界點了。也就是制定「做出這種事的人就是奧客」的定義。這代表著要在什麼時間點，把對方排除在自家顧客之外，所以要由經營者來決定才行。如果把這種事丟給員工：「你自己決定對方算是顧客還是奧客吧！」那就是強人所難。
某個建商的業務負責人，因為一天之內接到客戶好幾次的來電。公司老闆看不下去，來到我這裡問我：「這樣算是奧客嗎？」我則是回答他：「決定是否算是奧客，不就是經營者的工作嗎？」
奧客的定義並沒有一個正確答案。大致上，如果對方提出的要求，內容和方法超出常理，就可以算是。但如果要問什麼是常理？那就很難回答了。這種模糊不清的定義，對實際工作是毫無幫助的。然而，在基層第一線，只有簡潔明瞭、任誰都懂的東西才能真正派上用場。
所以，我希望各企業可以自己定義奧客。這個定義要讓第一線員工能簡單判斷，眼前的客人是否屬於奧客。當員工確信「這個人是奧客」時，就能做好把對方從顧客中切割出來的覺悟，也可以更有自信的去處理問題。
這種定義只在公司內部互相共享，所以不需要對內容太過講究。如果想要找出完美的正確答案，那只是浪費時間。重點是越簡潔易懂越好。
奧客提出要求的內容與方法，通常和一般的客訴不同。所以我建議可以從內容、方法這兩個角度思考，做出客觀的定義。
我所謂的客觀，和對方主張的內容無關，而是要定義他實際的行為。例如各家公司可以定義，做出這樣的行為就是奧客：
．對方在事實尚未明確的階段，就提出金錢賠償。
．在電話裡稱我方「你這傢伙」。
．片面指定會面的時間、日期與場所。
．一週內打了5次以上的電話。
誠如所見，這些基準都很簡單，不需要員工做額外的判斷，且不必考慮個別的狀況，而是以具體的特定行為為基礎。
我們在試圖定義事物時，有時候會期待能夠靈活使用，因此放寬範圍。但這樣的方式仰賴個人解釋，所以必須多花點時間判斷。思考「這個符合定義嗎？」的期間，對方就會持續死纏爛打的提出要求。為了能更迅速的處理，就必須放棄模糊不清的定義，建立一套清楚明確的標準。當然你也可能遇到認為對方是奧客，最後發現對方並不是的情況，這時候只要在事後道歉，並調整應對的方式就好了。如果在一開始就要求百分之百正確，根本就無法解決問題。
定義了奧客之後，就要在公司內公布。由經營者傳達給員工，員工也會多一份安全感，知道「遇到這種人的話，就不用把他當顧客對待」，如此一來，他們在面對奧客時，能夠展現更堅決的態度。
為了製造冷靜的狀態，必須錄音
奧客很厭惡「被」冷靜處理。為了不讓你做出冷靜的判斷，他會大聲咆哮，要求你立刻回應。簡單的說，為了要讓你心慌，他什麼都做得出來。
在受到壓力的狀況下，人就無法做出正確的判斷。一旦感覺到對方很可怕，就無法再期待還能正常的溝通。但儘管如此，協商還是要進行下去，處理奧客時最辛苦的地方就在這裡。就算制定了指南、確立了標準的應對方式，但如果員工被施壓而無法冷靜，就很難以標準流程處理。為了使自己能做出正常的判斷，最有效的方法就是把雙方的對話錄下來。
我曾經手一個案例，某間食品公司和奧客對話時，不知道說了什麼，而讓他像被啟動了開關一樣，激動起來就破口大罵。公司方希望能冷靜的溝通、解決問題，卻無法好好進行。於是我建議把對話過程錄下來。負責處理奧客的員工在桌上放一個錄音器，跟對方說一聲：「我們公司的方針，是必須正確的把客人的心聲傳達給老闆，所以請容許我們錄音。若您需要的話，我們之後也可以把錄音檔給您。」接著再進行對談。
這麼一來，對方就不再大吼大叫了。經營者很驚訝：「光是錄個音，竟就有這麼大的差別啊！」沒錯，就是這麼大的差別。
