在我海軍生涯最後一個職位，也就是海軍情報局局長任內，我發現基層軍官間有個令人不安的誤解。某些部屬認為高層應該只管自己的事，放任專家去做自己的工作。的確，企業領導是一份全職工作，而聰明的授權對任何大型單位都至關重要，但疏於參與，以及中高層對細節的忽視，卻可能在無意間讓一個組織駛入暗礁淺灘。
海軍情報局當時已經在危險的淺水區，甚至撞上了一些礁石。在我第一次的全體大會上，我告訴全體人員：「海軍情報局的船正在傾斜」。我同時分享，海軍情報局的分析師們在外國海軍力量的研究上，特別是在技術能力與發展趨勢方面，是不容置疑的世界級專家。確實，許多客戶對他們收到的支援讚譽有加。局裡某些單位由經驗豐富的文職與軍職領導人帶領，表現極為出色。這些人值得擁有高度自由，並且只需最少的監督。
但海軍情報局在某些現代情報機構成功的基本要素上卻有所不足。例如，我們需要重新想像產品線，其中最重大的缺陷之一，是缺乏一份高層決策所需的產品。為此，在我上任後不久，我們啟動了一個新的全源旗艦產品線，名為航點（Waypoints），由「高階產品改進小組」（Executive Product Improvement Cell, EPIC）推動。「航點」是兩頁短報告，配有圖表，目的在快速、簡潔地涵蓋一個重要的海事議題，並加入「機會分析」。機會分析在海軍情報局過往的產品中幾乎缺席，但它是一項眾所周知的情報技術，能提供作戰部隊與決策者可考慮採納的行動建議。
要以清晰、深刻又簡潔的方式表達複雜事物，是項極具挑戰的工作。簡潔並不容易。許多海軍情報局分析師陷入了馬克．吐溫的陷阱：「我沒有時間寫一封短信，所以我寫了一封長信。」此外，許多分析師仍然是狹隘領域的專家，知識高度垂直化，深度有餘而廣度不足。少有整合者能夠連接所有單點，提供橫向關聯、具有廣度與相關性的分析。更糟的是，太多的初級分析師缺乏與客戶實際共事的生命經驗，而許多中階主管的經驗則過時或退化。
我們在建立這條新旗艦產品線時，最嚴峻的挑戰之一是恢復與客戶之間的共生連結，尤其是海外戰區的客戶，而這些關係在新冠疫情期間受到了嚴重損害。沒有脈絡，你就無法進行分析。你必須處在信任圈內。你必須知道你的客戶已經掌握了什麼，還需要知道什麼，最關心的問題是什麼，試圖解決的難題是什麼，以及你在哪裡能真正提供價值。你必須時刻關注政策制定者正在考慮哪些政策、作戰部隊正在執行哪些任務、規劃人員正在細化哪些計畫，以及部隊設計者正為未來部隊設計什麼。我們開始派員重返總部外，鼓勵也獎勵他們與夥伴建立「超級連結」。
正因為上述所有原因，起初海軍情報局難以將「航點」打造成符合國安高層所需的世界級產品。我發現自己不得不介入選題、結構與內容的打磨。分析師、主管與領導團隊經常被請到我的辦公室，一起剖析議題、檢視假設、拆解草稿。我成為額外的第三層審查者，確保寫作與分析真正達到可供發布的水準，以一位高層領導的眼光審視，並貢獻我33年的經驗，其中許多是在海軍、五角大廈與戰區司令部的重要職位上，與高層領導並肩工作的心得。
我也要求那些身經百戰、具備艦隊經驗的高階軍官，對其團隊的產出負責。我期望他們能運用自己辛苦累積的技能、地區專業，以及過去與客戶共事所獲得的任務知識，來提升我們的情報產品。
這些做法導致基層與中層人員中出現一種感受：這是微觀管理。為什麼兩星將官、高級文官與艦長們要親自花時間審
閱與編輯？難道他們不應該只是在設定願景、目標、績效里程碑之後，就完全信任下放嗎？把事情推動起來，然後就「放手」？這不是我第一次意識到，「微觀管理」這個詞在當代已被濫用，甚至讓中高階領導人害怕被貼上這個標籤，以至於將我們的大部分組織文化塑造成危險的放任自流。
實際上，任何指揮鏈上下的領導者都必須參與他們所負責的事務。這往往需要具體的知識並熟悉細節。領導者介入的深度與頻率，取決於任務的難度、新鮮度與優先性。隨著戰略重要性、外部能見度或任務利害關係的提升，對細節的需求也會相應增加。領導者的最重要責任之一，就是知道什麼時候必須親自介入某個問題，因為有些事只有他們能做。換句話說，當高層領導保持疏離與脫節，基層團隊可能就會更漫長、更痛苦的方式，掙扎於問題，這種做法其實是一種不負責任的不合作。
授權機制只有在人才儲備完全足以應對挑戰時才能奏效。當條件尚未完善時，整個團隊，從上到下，都必須齊心協力把事情做好。有時候，特別是在啟動新計畫時，所有的專業都必須集中火力，直到任務正確完成。唯有那時，團隊才能考慮轉換到更可授權的節奏，即進入主流模式，甚至可能打開自動駕駛開關。
就像所有優秀的行政情報產品一樣，每份海軍情報局的「航點」報告，最終都需要非凡的團隊合作，整合各層級的洞見，並且讓許多人在細節上傾注心力。每次產品交付後，我們都收到了大量讚譽。艦隊與聯合部隊司令、最高層政策制定者、跨部門首長與其他許多人都表達了感謝與高度肯定。我們的行政情報不僅被閱讀，還被熱切吸收，並及時影響了重大決策。
所謂的微觀管理，不是指領導者在追求任務時看似過度參與；微觀管理者的真正問題，是把團隊弄成「以領導者為中心」，而不是「以任務為中心」。了解這一點，是培養組織文化的關鍵。唯有重視縱向與橫向合作的力量，才得以實現整體團隊的成功。
海軍情報局當時已經在危險的淺水區，甚至撞上了一些礁石。在我第一次的全體大會上，我告訴全體人員：「海軍情報局的船正在傾斜」。我同時分享，海軍情報局的分析師們在外國海軍力量的研究上，特別是在技術能力與發展趨勢方面，是不容置疑的世界級專家。確實，許多客戶對他們收到的支援讚譽有加。局裡某些單位由經驗豐富的文職與軍職領導人帶領，表現極為出色。這些人值得擁有高度自由，並且只需最少的監督。
但海軍情報局在某些現代情報機構成功的基本要素上卻有所不足。例如，我們需要重新想像產品線，其中最重大的缺陷之一，是缺乏一份高層決策所需的產品。為此，在我上任後不久，我們啟動了一個新的全源旗艦產品線，名為航點（Waypoints），由「高階產品改進小組」（Executive Product Improvement Cell, EPIC）推動。「航點」是兩頁短報告，配有圖表，目的在快速、簡潔地涵蓋一個重要的海事議題，並加入「機會分析」。機會分析在海軍情報局過往的產品中幾乎缺席，但它是一項眾所周知的情報技術，能提供作戰部隊與決策者可考慮採納的行動建議。
要以清晰、深刻又簡潔的方式表達複雜事物，是項極具挑戰的工作。簡潔並不容易。許多海軍情報局分析師陷入了馬克．吐溫的陷阱：「我沒有時間寫一封短信，所以我寫了一封長信。」此外，許多分析師仍然是狹隘領域的專家，知識高度垂直化，深度有餘而廣度不足。少有整合者能夠連接所有單點，提供橫向關聯、具有廣度與相關性的分析。更糟的是，太多的初級分析師缺乏與客戶實際共事的生命經驗，而許多中階主管的經驗則過時或退化。
我們在建立這條新旗艦產品線時，最嚴峻的挑戰之一是恢復與客戶之間的共生連結，尤其是海外戰區的客戶，而這些關係在新冠疫情期間受到了嚴重損害。沒有脈絡，你就無法進行分析。你必須處在信任圈內。你必須知道你的客戶已經掌握了什麼，還需要知道什麼，最關心的問題是什麼，試圖解決的難題是什麼，以及你在哪裡能真正提供價值。你必須時刻關注政策制定者正在考慮哪些政策、作戰部隊正在執行哪些任務、規劃人員正在細化哪些計畫，以及部隊設計者正為未來部隊設計什麼。我們開始派員重返總部外，鼓勵也獎勵他們與夥伴建立「超級連結」。
正因為上述所有原因，起初海軍情報局難以將「航點」打造成符合國安高層所需的世界級產品。我發現自己不得不介入選題、結構與內容的打磨。分析師、主管與領導團隊經常被請到我的辦公室，一起剖析議題、檢視假設、拆解草稿。我成為額外的第三層審查者，確保寫作與分析真正達到可供發布的水準，以一位高層領導的眼光審視，並貢獻我33年的經驗，其中許多是在海軍、五角大廈與戰區司令部的重要職位上，與高層領導並肩工作的心得。
我也要求那些身經百戰、具備艦隊經驗的高階軍官，對其團隊的產出負責。我期望他們能運用自己辛苦累積的技能、地區專業，以及過去與客戶共事所獲得的任務知識，來提升我們的情報產品。
這些做法導致基層與中層人員中出現一種感受：這是微觀管理。為什麼兩星將官、高級文官與艦長們要親自花時間審
閱與編輯？難道他們不應該只是在設定願景、目標、績效里程碑之後，就完全信任下放嗎？把事情推動起來，然後就「放手」？這不是我第一次意識到，「微觀管理」這個詞在當代已被濫用，甚至讓中高階領導人害怕被貼上這個標籤，以至於將我們的大部分組織文化塑造成危險的放任自流。
實際上，任何指揮鏈上下的領導者都必須參與他們所負責的事務。這往往需要具體的知識並熟悉細節。領導者介入的深度與頻率，取決於任務的難度、新鮮度與優先性。隨著戰略重要性、外部能見度或任務利害關係的提升，對細節的需求也會相應增加。領導者的最重要責任之一，就是知道什麼時候必須親自介入某個問題，因為有些事只有他們能做。換句話說，當高層領導保持疏離與脫節，基層團隊可能就會更漫長、更痛苦的方式，掙扎於問題，這種做法其實是一種不負責任的不合作。
授權機制只有在人才儲備完全足以應對挑戰時才能奏效。當條件尚未完善時，整個團隊，從上到下，都必須齊心協力把事情做好。有時候，特別是在啟動新計畫時，所有的專業都必須集中火力，直到任務正確完成。唯有那時，團隊才能考慮轉換到更可授權的節奏，即進入主流模式，甚至可能打開自動駕駛開關。
就像所有優秀的行政情報產品一樣，每份海軍情報局的「航點」報告，最終都需要非凡的團隊合作，整合各層級的洞見，並且讓許多人在細節上傾注心力。每次產品交付後，我們都收到了大量讚譽。艦隊與聯合部隊司令、最高層政策制定者、跨部門首長與其他許多人都表達了感謝與高度肯定。我們的行政情報不僅被閱讀，還被熱切吸收，並及時影響了重大決策。
所謂的微觀管理，不是指領導者在追求任務時看似過度參與；微觀管理者的真正問題，是把團隊弄成「以領導者為中心」，而不是「以任務為中心」。了解這一點，是培養組織文化的關鍵。唯有重視縱向與橫向合作的力量，才得以實現整體團隊的成功。
