大缺工時代的預防離職教科書：一本就夠！用「心理學」解決人力不足
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內容簡介
如果你曾想過：「員工現在辭職，情況可能會很糟糕……」
這就是你及企業必讀的書！
不畫大餅、不灌迷湯，
從主管到組織都能學會的41個留才方法
★效果驚人，日本各大企業相爭使用★
•已改善1200間以上的公司。
•原本每年有超過一半員工離職，如今則是降到零。
•常有員工做不到三個月就想走，現在都能留任一年以上。
˙留不住員工、人力短缺……你的公司也有這些狀況嗎？
「都說年輕人沒什麼抗壓性，所以我盡量減輕他們的工作負擔，結果年輕員工跑來跟我說『這家公司太安逸』而辭職不幹。我到底該怎麼做才好？」
「我有個下屬，工作能力很好，所以我提拔他晉升，結果他說想辭職，我急忙問他原因，他說『我不想升職』，就這樣離開了。他明明才剛加薪，我實在不懂他為什麼要辭職。」
上述都是來自職場最真實的疑問。身為管理心理師，深入研究職場心理學並處理超過1200件個案的藤田耕司認為，每個人想離職的背後，一定有他決心離開的心理因素。唯有滿足「人類與生俱來的四種需求」，才能有效預防員工離職。
˙員工想走的原因很多，但並不是完全沒辦法解決
因此，藤田耕司獨創了一套預防離職的方法，將員工分為九種，列出他們想離職的原因，提供適當的解決方法，並收錄大量真實案例，幫助你有效留才。
四種想離職的心理X九種留才方案X各種真實案例＝把離職率降到最低
˙首度公開！打造低離職率的團隊祕訣
【案例1】做再多也不會被稱讚，決定離職
「不管再怎麼努力，上司都不會稱讚自己，因為他認為把工作做好是理所當然。長期下來我覺得工作無趣，便決定離職。」
˙〔解決方法〕不要只放大員工的缺點，觀察下屬的工作表現時，請留意尋找值得稱讚的地方。
˙〔結果〕即便是小事，只要做得好就會被稱讚，讓員工感受到成就感，想留在公司繼續努力。
【案例2】因為不想升遷，所以提離職
「升遷後，在工作中會被賦予管理職責，責任也變得更重。不僅人際關係的壓力更大，也會變得更忙碌。這些我都不想要，我只要薪水夠用就好，所以根本不想升遷。」
˙〔解決方法〕正式晉升前，先讓員工慢慢累積一些管理工作，從中建立自信，並隨時確認他們的煩惱，給予協助，會更有助於他們接受升遷，不再用離職解決。
˙〔結果〕由於上司能提供支援，不是丟給下屬自行摸索，員工在做中學，自然能勝任晉升後的職責，從中培養責任心。
作者認為，想預防離職，「留住員工，培育人才」才是解決勞動力短缺的根本之道。
為了實現這個目標，持續且堅定地推動必要的因應措施，將在未來變得更加重要。
這就是你及企業必讀的書！
不畫大餅、不灌迷湯，
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•原本每年有超過一半員工離職，如今則是降到零。
•常有員工做不到三個月就想走，現在都能留任一年以上。
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「都說年輕人沒什麼抗壓性，所以我盡量減輕他們的工作負擔，結果年輕員工跑來跟我說『這家公司太安逸』而辭職不幹。我到底該怎麼做才好？」
「我有個下屬，工作能力很好，所以我提拔他晉升，結果他說想辭職，我急忙問他原因，他說『我不想升職』，就這樣離開了。他明明才剛加薪，我實在不懂他為什麼要辭職。」
上述都是來自職場最真實的疑問。身為管理心理師，深入研究職場心理學並處理超過1200件個案的藤田耕司認為，每個人想離職的背後，一定有他決心離開的心理因素。唯有滿足「人類與生俱來的四種需求」，才能有效預防員工離職。
˙員工想走的原因很多，但並不是完全沒辦法解決
因此，藤田耕司獨創了一套預防離職的方法，將員工分為九種，列出他們想離職的原因，提供適當的解決方法，並收錄大量真實案例，幫助你有效留才。
四種想離職的心理X九種留才方案X各種真實案例＝把離職率降到最低
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【案例1】做再多也不會被稱讚，決定離職
「不管再怎麼努力，上司都不會稱讚自己，因為他認為把工作做好是理所當然。長期下來我覺得工作無趣，便決定離職。」
˙〔解決方法〕不要只放大員工的缺點，觀察下屬的工作表現時，請留意尋找值得稱讚的地方。
˙〔結果〕即便是小事，只要做得好就會被稱讚，讓員工感受到成就感，想留在公司繼續努力。
【案例2】因為不想升遷，所以提離職
「升遷後，在工作中會被賦予管理職責，責任也變得更重。不僅人際關係的壓力更大，也會變得更忙碌。這些我都不想要，我只要薪水夠用就好，所以根本不想升遷。」
˙〔解決方法〕正式晉升前，先讓員工慢慢累積一些管理工作，從中建立自信，並隨時確認他們的煩惱，給予協助，會更有助於他們接受升遷，不再用離職解決。
˙〔結果〕由於上司能提供支援，不是丟給下屬自行摸索，員工在做中學，自然能勝任晉升後的職責，從中培養責任心。
作者認為，想預防離職，「留住員工，培育人才」才是解決勞動力短缺的根本之道。
為了實現這個目標，持續且堅定地推動必要的因應措施，將在未來變得更加重要。
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Miriam│人資顧問
丹倫｜「主管菜鳥生存術」經營者
文森說書｜YouTuber、Podcaster
李全興（老查）｜數位轉型顧問
陳韋丞｜職游創辦人、職涯諮詢師
盧世安∣「人資小週末」社群創辦人
──好評推薦（依姓氏筆劃排列）
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從心理到管理的實務指南，協助主管理解人心，建立可持續留才制度。──Miriam，人資顧問
帶團隊多年後，這本書讓我重新提醒自己，別成為那個不再成長、也不再傾聽的主管。──丹倫，「主管菜鳥生存術」經營者
從職場四大需求解析留才之道，缺工時代企業必須建立的用人思維。──李全興（老查），數位轉型顧問
新世代人才招募和留任是我常受邀分享的講題，由心理學的角度切入更是最新的趨勢；本書雖然是日本作者，還是有許多值得台灣參考的共通點。──陳韋丞，職游創辦人、職涯諮詢師
當我們理解：離職不是逃離，而是意志的轉身；當組織壓抑尊嚴、扼殺成長、否定意義，人便會以離去完成自我肯定。推薦本書給所有想要系統化留才者。──盧世安，「人資小週末」社群創辦人
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當我們理解：離職不是逃離，而是意志的轉身；當組織壓抑尊嚴、扼殺成長、否定意義，人便會以離去完成自我肯定。推薦本書給所有想要系統化留才者。──盧世安，「人資小週末」社群創辦人
目錄
【作者序】了解員工真正的需求，才能預防人才流失
第一章 一般人常因為四種需求，決定是否離職
01「預防離職」逐漸成為攸關企業存亡的重大議題
02如何預防員工離職？
03底下無人離職的主管，具有哪些共通點？
第一章重點整理
第二章 生存需求──改善工作環境，預防人員流失
01「因為薪水想離職」，通常不是真話
02年輕員工就是討厭加班和假日出勤
03下屬會從透過主管的模樣，想像未來的自己
第二章重點整理
第三章 關係需求──如何避免員工因「人際關係」而離職？
01沒有人會坦承是因為「人際關係」要離職
02態度嚴苛的主管，也是造成離職的原因之一
03如何訓斥，下屬才不會埋怨？
04主管容易發火的四種情境，這樣做可避免衝突
05缺工時代，不要讓情緒成為導火線
06「用心傾聽，將心比心」的主管，才能留住員工
07主管找不出「下屬值得稱讚」的原因
08新人不懂又不敢問的內心糾葛
09懂得保護下屬，不受主管或奧客霸凌
10成為即使訓斥下屬，對方也不會離職的主管
第三章重點整理
第四章 成長需求──如何預防渴望上進的員工離職？
01對追求成長的員工來說，待遇不是最重要的
02了解員工對工作的期望
03即使滿意現狀，若對未來不安，還是會離職
04感覺「工作無趣」的五個原因
05委派工作時，必須提供明確的願景和職責
06設定目標，提供成長機會
07根據下屬的成熟度，採取四種不同的相處模式
08主管的真心關懷，足以打消下屬的離職念頭
第五章 公利需求──賦予成就感，預防員工離職
01渴望自己有助於人，是人的本性
02說一套、做一套的公司，很難留住人
03不覺得有必要感謝下屬的主管，有這些特徵
第五章重點整理
第六章 員工分為九種，想預防離職要這樣做
01「離職原因」會隨年齡、意願及能力而不同
02【第一種員工】有意願且能力強的新秀
03【第二種員工】有意願且能力中等的菜鳥
04【第三種員工】沒意願且能力差的問題新人
05【第四種員工】有意願且能力強的菁英
06【第五種員工】有意願且能力中等的職場領頭羊
07【第六種員工】沒意願且能力差的未開花者
08【第七種員工】有意願且能力強的高階幹部
09【第八種員工】有意願且能力中等的中階主管
10【第九種員工】沒意願且能力差的窗邊員工
第六章重點整理
第七章 如果不希望流動率太高，公司可以這樣做
01為了預防下屬離職，考核制度也要謹慎
02提高商品售價，能防止員工離職？
第七章重點整理
第八章 面對下屬之前，必須先面對自己
01身為主管，如何克服「只讀不做」？
02唯有真心面對下屬，主管才能成長
第八章重點整理
【結語】人力愈不足，愈不能放棄培育人才
第一章 一般人常因為四種需求，決定是否離職
01「預防離職」逐漸成為攸關企業存亡的重大議題
02如何預防員工離職？
03底下無人離職的主管，具有哪些共通點？
第一章重點整理
第二章 生存需求──改善工作環境，預防人員流失
01「因為薪水想離職」，通常不是真話
02年輕員工就是討厭加班和假日出勤
03下屬會從透過主管的模樣，想像未來的自己
第二章重點整理
第三章 關係需求──如何避免員工因「人際關係」而離職？
01沒有人會坦承是因為「人際關係」要離職
02態度嚴苛的主管，也是造成離職的原因之一
03如何訓斥，下屬才不會埋怨？
04主管容易發火的四種情境，這樣做可避免衝突
05缺工時代，不要讓情緒成為導火線
06「用心傾聽，將心比心」的主管，才能留住員工
07主管找不出「下屬值得稱讚」的原因
08新人不懂又不敢問的內心糾葛
09懂得保護下屬，不受主管或奧客霸凌
10成為即使訓斥下屬，對方也不會離職的主管
第三章重點整理
第四章 成長需求──如何預防渴望上進的員工離職？
01對追求成長的員工來說，待遇不是最重要的
02了解員工對工作的期望
03即使滿意現狀，若對未來不安，還是會離職
04感覺「工作無趣」的五個原因
05委派工作時，必須提供明確的願景和職責
06設定目標，提供成長機會
07根據下屬的成熟度，採取四種不同的相處模式
08主管的真心關懷，足以打消下屬的離職念頭
第五章 公利需求──賦予成就感，預防員工離職
01渴望自己有助於人，是人的本性
02說一套、做一套的公司，很難留住人
03不覺得有必要感謝下屬的主管，有這些特徵
第五章重點整理
第六章 員工分為九種，想預防離職要這樣做
01「離職原因」會隨年齡、意願及能力而不同
02【第一種員工】有意願且能力強的新秀
03【第二種員工】有意願且能力中等的菜鳥
04【第三種員工】沒意願且能力差的問題新人
05【第四種員工】有意願且能力強的菁英
06【第五種員工】有意願且能力中等的職場領頭羊
07【第六種員工】沒意願且能力差的未開花者
08【第七種員工】有意願且能力強的高階幹部
09【第八種員工】有意願且能力中等的中階主管
10【第九種員工】沒意願且能力差的窗邊員工
第六章重點整理
第七章 如果不希望流動率太高，公司可以這樣做
01為了預防下屬離職，考核制度也要謹慎
02提高商品售價，能防止員工離職？
第七章重點整理
第八章 面對下屬之前，必須先面對自己
01身為主管，如何克服「只讀不做」？
02唯有真心面對下屬，主管才能成長
第八章重點整理
【結語】人力愈不足，愈不能放棄培育人才
序／導讀
了解員工真正的需求，才能預防人才流失
「公司說時下的年輕人經不起罵，稍微挨罵就辭職，特別交代我們不可以責罵他們。所以不管是遲到還是犯錯，我都盡量不開罵。結果，那些年輕人的工作態度愈來愈差。再這樣下去，這家公司遲早會完蛋。」
「我有一名下屬，說自己在工作時得不到成就感，所以決定離職。但是我已經讓他處理重要的工作，他也交出了成果，我以為他應該很有成就感才對。所以，成就感到底是什麼？」
「都說年輕人沒什麼抗壓性，所以我盡量減輕他們的工作負擔，結果年輕員工跑來跟我說『這家公司太安逸』而辭職不幹。我到底該怎麼做才好？」
「我有個下屬，工作能力很好，所以我提拔他晉升，結果他說想辭職，我急忙問他原因，他說『我不想升職』，就這樣離開了。他明明才剛加薪，我實在不懂他為什麼要辭職。」
這些都是來自公司職場最真實的疑問。
如果公司在招募員工時始終招不到人，只要有人離職就無法填補空缺，將導致人員短缺。有些公司不僅因此縮小規模，甚至倒閉。日本因勞動力短缺而倒閉的公司數量，也一直不斷創下歷史新高（編按：台灣近年來也面臨缺工危機，據國發會統計，到了二○三○年，台灣的勞動力缺口預計會達到四十萬人）。
面對缺工問題，應對措施包括對外加強招聘，對內提高工作效率和預防人員流失，然而近年來企業搶人競爭加劇，愈來愈難招聘到優秀人才。此外，離職率高的公司即使擴大應徵，也依舊像一個破洞的水桶一樣，不斷流失人員。即使想盡辦法提高工作效率，也絕非易事，很難完全填補離職者的空缺。因此，對於勞動力短缺的公司來說，如何預防員工離職，已成燃眉之急。
然而，電視上經常播放徵才廣告，下屬的手機上不斷跳出求職網站的廣告或優渥的徵人廣告，也經常收到人力仲介公司發送的電子郵件，各種形式的跳槽誘惑，隨處可見。而且，現在只要委託離職代辦公司（編按：日本的一種服務，允許員工委託第三方機構，由其代理向公司提出辭職，並協助處理後續的離職手續。目前這項服務在年輕族群中，愈來愈受歡迎），就能毫無壓力地輕鬆離職。
在這樣的大環境下，職場主管不僅得絞盡腦汁培育下屬，讓他們獨當一面，協助公司擴大事業，還得小心預防他們離職。然而，面對開頭所描述的下屬反應，許多主管感到困惑，表示「不知該如何應對」、「下屬離職的理由實在令人匪夷所思」。
要處理這些情況，就必須了解「離職心理學」。因為每個人離職的背後，都一定有他決心離開的心理因素。
我是管理心理師、公認會計師，也是稅務師。我的工作是從心理學和數字兩個層面，協助客戶改善管理問題。隨著經驗的累積，我把這些經驗從人類心理學延伸到經營管理，整合成一套「管理心理學」系統。至今，我根據這套系統，協助企業改善管理問題超過一千二百筆，也提供了許多預防離職的對應方法。
在我經手的案例中，許多公司都成功大幅降低了離職率。例如有的公司原本每年有超過一半員工離職，如今則是無人離職；每年離職率超過四成的公司，離職的人也愈來愈少。
從這些經驗中我了解到，要預防離職，必須從「人類與生俱來的四種需求」，來滿足下屬（員工）的所需。員工對公司或下屬對主管，都抱有各種不同的需求。當這些需求無法被滿足，且當事人相信未來也無法獲得滿足時，就會決定離職。
因此，了解下屬的需求，採取滿足這些需求的對應方法，就能有效預防離職。這些需求的根源，就是前文所說「人類與生俱來的四種需求」。
此外，這些需求會隨著下屬的年齡、意願及能力而有所不同。所以，我按照年齡別、意願及能力別，將下屬分成九種類型，並針對每種類型分析離職的心理因素和對應方法。
我在書中也將根據這四種需求和九種下屬類型，結合實際例子，有系統地分析下屬所抱持的需求，以及如何對應這些需求，來避免他們辭職。
此外，既然下屬也是人，理解人類心理的基本特性，自然可以更深入掌握他們的需求。因此，書中也會探討人類心理的基本特性，搭配閱讀，一定能加深各位的理解。這部分內容會以粗體字型標示。
隨著人口減少，招募人才變得愈來愈困難，員工離職的問題也日益嚴重。身為主管，必須付出更多努力，與下屬建立良好關係，預防人員流失。各位主管在思索如何與下屬建立關係時，如果能從書中得到一些啟發，將是我最大榮幸。
「公司說時下的年輕人經不起罵，稍微挨罵就辭職，特別交代我們不可以責罵他們。所以不管是遲到還是犯錯，我都盡量不開罵。結果，那些年輕人的工作態度愈來愈差。再這樣下去，這家公司遲早會完蛋。」
「我有一名下屬，說自己在工作時得不到成就感，所以決定離職。但是我已經讓他處理重要的工作，他也交出了成果，我以為他應該很有成就感才對。所以，成就感到底是什麼？」
「都說年輕人沒什麼抗壓性，所以我盡量減輕他們的工作負擔，結果年輕員工跑來跟我說『這家公司太安逸』而辭職不幹。我到底該怎麼做才好？」
「我有個下屬，工作能力很好，所以我提拔他晉升，結果他說想辭職，我急忙問他原因，他說『我不想升職』，就這樣離開了。他明明才剛加薪，我實在不懂他為什麼要辭職。」
這些都是來自公司職場最真實的疑問。
如果公司在招募員工時始終招不到人，只要有人離職就無法填補空缺，將導致人員短缺。有些公司不僅因此縮小規模，甚至倒閉。日本因勞動力短缺而倒閉的公司數量，也一直不斷創下歷史新高（編按：台灣近年來也面臨缺工危機，據國發會統計，到了二○三○年，台灣的勞動力缺口預計會達到四十萬人）。
面對缺工問題，應對措施包括對外加強招聘，對內提高工作效率和預防人員流失，然而近年來企業搶人競爭加劇，愈來愈難招聘到優秀人才。此外，離職率高的公司即使擴大應徵，也依舊像一個破洞的水桶一樣，不斷流失人員。即使想盡辦法提高工作效率，也絕非易事，很難完全填補離職者的空缺。因此，對於勞動力短缺的公司來說，如何預防員工離職，已成燃眉之急。
然而，電視上經常播放徵才廣告，下屬的手機上不斷跳出求職網站的廣告或優渥的徵人廣告，也經常收到人力仲介公司發送的電子郵件，各種形式的跳槽誘惑，隨處可見。而且，現在只要委託離職代辦公司（編按：日本的一種服務，允許員工委託第三方機構，由其代理向公司提出辭職，並協助處理後續的離職手續。目前這項服務在年輕族群中，愈來愈受歡迎），就能毫無壓力地輕鬆離職。
在這樣的大環境下，職場主管不僅得絞盡腦汁培育下屬，讓他們獨當一面，協助公司擴大事業，還得小心預防他們離職。然而，面對開頭所描述的下屬反應，許多主管感到困惑，表示「不知該如何應對」、「下屬離職的理由實在令人匪夷所思」。
要處理這些情況，就必須了解「離職心理學」。因為每個人離職的背後，都一定有他決心離開的心理因素。
我是管理心理師、公認會計師，也是稅務師。我的工作是從心理學和數字兩個層面，協助客戶改善管理問題。隨著經驗的累積，我把這些經驗從人類心理學延伸到經營管理，整合成一套「管理心理學」系統。至今，我根據這套系統，協助企業改善管理問題超過一千二百筆，也提供了許多預防離職的對應方法。
在我經手的案例中，許多公司都成功大幅降低了離職率。例如有的公司原本每年有超過一半員工離職，如今則是無人離職；每年離職率超過四成的公司，離職的人也愈來愈少。
從這些經驗中我了解到，要預防離職，必須從「人類與生俱來的四種需求」，來滿足下屬（員工）的所需。員工對公司或下屬對主管，都抱有各種不同的需求。當這些需求無法被滿足，且當事人相信未來也無法獲得滿足時，就會決定離職。
因此，了解下屬的需求，採取滿足這些需求的對應方法，就能有效預防離職。這些需求的根源，就是前文所說「人類與生俱來的四種需求」。
此外，這些需求會隨著下屬的年齡、意願及能力而有所不同。所以，我按照年齡別、意願及能力別，將下屬分成九種類型，並針對每種類型分析離職的心理因素和對應方法。
我在書中也將根據這四種需求和九種下屬類型，結合實際例子，有系統地分析下屬所抱持的需求，以及如何對應這些需求，來避免他們辭職。
此外，既然下屬也是人，理解人類心理的基本特性，自然可以更深入掌握他們的需求。因此，書中也會探討人類心理的基本特性，搭配閱讀，一定能加深各位的理解。這部分內容會以粗體字型標示。
隨著人口減少，招募人才變得愈來愈困難，員工離職的問題也日益嚴重。身為主管，必須付出更多努力，與下屬建立良好關係，預防人員流失。各位主管在思索如何與下屬建立關係時，如果能從書中得到一些啟發，將是我最大榮幸。
試閱
˙如何根據人類心理，預防下屬離職？
那麼，要怎麼做才能預防下屬離職呢？當然，這世上沒有什麼如魔法般神奇的方法，可以保證下屬絕對不會離職。不過，要預防員工離職，重要的是根據「人類最根本的四大需求」，掌握下屬的需求，並透過各種互動來滿足他們的需求。
同時，主管也必須透過這樣的互動，讓自己成長為名副其實的主管。
請容我從自己的職涯經驗，來分享為什麼我敢說得這麼肯定。我是管理心理師，也是日本領有證照的公認會計師和稅務師。我的工作是從心理學和數字兩個層面，協助客戶改善管理問題。每當我如此自我介紹時，許多人都會產生這樣的疑問。
「人類心理和數字有什麼關係？」
「經營和人類的心理有什麼關係？」
這些問題是閱讀本書時必須釐清的重要關鍵，所以還請容我稍作詳細說明。
數字、心理和經營的關係
經營的成果會以數字呈現在財務報表上。如果數字不好，通常表示接下來的經營會變艱難，因此經營者或商務人士無不希望能在財報上留下良好的數字成績。
然而，光盯著數字，數字也不會變好。數字的背後，必定存在人的「行動」。舉例來說，銷售額的數字背後存在「客人購買商品」的行動，薪水的數字背後則存在「員工工作」的行動。
而主宰這些行動的，正是「人心的波動」。人，是因為心動，而採取行動。
因為心動「這商品看起來真不錯！」，而採取「購買商品」的行動。因為心動「工作真有趣！」而採取「積極投入工作」的行動。
如果能打動人心，客戶就會願意購買商品，帶來銷售。如此一來，員工就會積極工作，提供超出薪水的價值。於是，這一切將以利潤的形式，留下更好的數字。
也就是說，數字的背後有「行動」，而行動的背後則存在人們的「心動」。因此，數字是經由「心動→行動→數字」這一連串的過程所形成。所以，為了留下良好的數字，就必須打動客戶、主管或下屬的心，引導他們採取符合期望的行動。
我是日本公認會計師，也是稅務師；簡言之，我是一名數字專家。這就是為什麼我認為有必要教導人們了解人類的心理。因為數字是「行動」的累積，更是「心動」的累積。
由此觀點出發，我把在經營和事業上取得成果所需的心理素質，統整成一套「管理心理學」的系統。迄今，我已根據這套系統，協助改善各種經營管理問題，處理超過一千兩百筆個案。同時，我也提供了許多預防離職的相關指導和建議。
此外，我還開辦管理心理師課程，傳授管理心理學，授課學員超過一萬人次，許多學員也都交出了優秀成果。這些成果獲得高度肯定，政府部門和各大企業紛紛引進課程內容，不光在日本，海外學員也愈來愈多。
在本書中，我將內容重點擺在管理心理學中有關「離職」的部分。
「需求」對離職的影響
「離職」這個行動的背後，存在著「想辭職」的心理動機，而影響這種心理動機的，正是「需求」。
人們去公司上班，也是為了滿足這些需求。當他們認為在這間公司上班無法滿足自己的需求，就會動念「想辭職」，最終付諸行動而離職。所以，要預防員工離職，就必須滿足他們的需求，不讓他們產生「想辭職」的心理動機。
那麼，員工會抱有什麼樣的需求呢？
說起需求的分類，就不得不提亞伯拉罕・馬斯洛（Abraham Maslow）有名的「需求層次理論」。需求層次理論將人類的需求分為五個層次，分別是「生理需求」、「安全需求」、「愛與歸屬感需求」、「尊重需求」及「自我實現需求」。
美國心理學家克雷頓・埃爾德弗（Clayton Alderfer）為了讓需求層次理論更容易應用在實務上，從中進一步發展出一套「ERG理論」。
ERG理論指出，人類擁有三種根本需求，分別是「生存需求」、「關係需求」及「成長需求」。
「生存需求」是尋求食物與安全環境，可以安心且安全生活的需求。套用在工作上，這部分涉及薪水與工作環境；「關係需求」是希望建立良好的人際關係，獲得他人肯定的需求；「成長需求」是渴望克服弱點，富有創造力和生產力，發揮自身潛力和才能的需求。
就改善管理的實務來看，愈簡單的理論，愈易於實質應用，所以最終我決定依循ERG理論，而不是需求層次理論。
此外，人的需求又可分為「私利需求」和「公利需求」。
私利需求是希望凡事稱心如意的需求。ERG理論的生存需求、關係需求和成長需求都屬於私利需求。另一方面，公利需求是一種渴望自己能有助於人，對他人和社會有所貢獻的需求。
什麼是「公利需求」？
容我稍微詳細說明什麼是「公利需求」。舉例來說，當有人問路時，一般人通常會盡力指路，希望對方能順利抵達目的地。指路這個行為並不會為自己帶來任何好處，雙方在日後也不太有機會再見面，但被問路的人還是會盡量幫助對方。這個動機就是所謂的公利需求。
看到同事在工作上遇到困難，有些時候，即使會占用到自己的時間，也會出手相助。即使幫同事也不會為自己帶來任何好處，但還是願意幫忙，這種意願就是一種公利需求。
如果再把範圍擴大，有的人看到貧窮或環境問題等社會問題，會激昂地認為自己不能袖手旁觀，於是開始參與志工活動或捐款。這些行動，也是出自公利需求。
總結來說，人類通常懷有一股意念，希望自己有助於人，對人類和社會有所貢獻。這份意念，即稱為「公利需求」。當我們在工作上讓客戶、主管或下屬感到滿意，或從工作中感受到對社會有所貢獻時，都會滿足我們的公利需求，認為工作有意義，從中獲得成就感。能否獲得這方面的滿足，是影響離職率的重要因素。
滿足「四大需求」，預防員工離職
以上是我對三種私利需求（即ERG理論的生存需求、關係需求及成長需求），外加上公利需求，共計四大需求的概略說明。這些是人類最根本的需求。
既然生而為人，下屬自然也擁有這四種需求，並希望能夠透過以下方式，從公司和主管身上滿足這些需求。
・希望在健全的工作環境下獲得足夠的薪水。（生存需求）
・希望在良好的人際關係中工作，獲得眾人的肯定。（關係需求）
・希望獲得成長的機會。（成長需求）
・希望透過工作帶給別人快樂，實際感受自己對社會有所貢獻。（公利需求）
只要其中一項需求未被滿足，都可能導致員工離職。
˙【第四種員工】有意願且能力強的菁英──離職主因及應對方法
有意願且能力強的中堅世代【菁英】，其年齡大約落在三十多到四十多歲之間，他們已經積累了豐富的經驗，對工作充滿熱忱，出類拔萃，且在職場上取得了優異成績。這類人對於自己的市場價值擁有高度信心，許多人認為只要自己願意，一定能找到條件更好的工作。
在盛行獨立創業的行業中，也大多擁有強烈的創業意願。面對這一類人物，特別需要注意的是「委派工作的方式」、「期望的表達」以及「對健康的關懷」。
多留意委派工作及表達期待的方式
這個類型的人有實質的業績，也擁有自信，所以通常喜歡照自己的想法做事。如果老是對他們指手畫腳，會減少他們的動力。因此，重要的是給予充分的決策權。主管只需在關鍵事務上掌握主導權，不干涉微小細節，也就是採用第四章第七節中所提SL理論的授權型領導方式。
然而，如果下屬認為自己被「放任不管」，因此與主管的關係變疏遠，將無法滿足他們的關係需求。為了避免這種情況發生，主管應適時表達關心，表揚他們的優點，讓下屬感受到「有人在默默守護自己且不會過分干涉」。
另外，建議在表揚一番後，傳達公司對他們的期望。這時，如果公司方面的期望與本人意願不符，反而可能造成反效果，因此必須事先掌握本人的意向。
如果能根據其意向來說明公司可提供哪些成長機會，會更有幫助。
容易將心思集中在工作上，因此健康很重要
此外，這類型的人工作能力強，責任心也重，值得信任，可以放心將工作交給他們。加上本人意願高，所以容易將精力集中在工作上。然而這導致他們容易過勞，或因壓力而生病。如果長時間久坐，飽受肩頸僵硬、痠痛、腰痛、眼睛疲勞、頭痛等困擾也是常有的事。
上述這些情形發生時，會減低他們對工作的意願。如果在這種情況下，工作量依然龐大又緊湊，他們可能會感到極大的壓力和身心健康的危機，從而導致離職。因此，務必要密切關注他們的健康狀況和工作量。
離職後，繼續維持合作關係
這類人通常有很強的自信和行動力，所以有時很難完全阻止他們離職。特別是那些希望開創自己一片天的人，很難打消他們獨立的念頭。但無論如何，流失出眾的人才對公司來說都是一大損失，因此採取應對措施，將損失控制在最低程度也相當重要。
其中一個方法就是透過委託業務的形式，和那些離職獨立創業的人維持合作關係。
剛獨立創業時，客戶較少，收入不穩定也是常有的事。這時，如果能將工作委託對方處理，對他們來說也是好事。只要他們願意繼續承接，就能讓他們繼續處理公司業務。即使是跳槽換到其他公司，如果新公司允許兼差，還是有機會將業務委託給他們處理。
又或者，在他們獨立後，可以成為生意夥伴，建立合作關係，彼此介紹工作，共同接案，共享利益。此外，還有分租辦公室，收取對方租金等分攤彼此成本的方法。
要實現上述這些方法，最重要的是避免雙方不歡而散。有些主管會把離職的下屬視為「叛徒」。這樣一來，下屬離職後，就很難維持這段關係。如果希望下屬離職後，仍能透過委託業務或合作夥伴的形式繼續合作下去，具體規劃出相關內容就比較不容易情緒化，可以順利地提出這些建議。
此外，也可以展開雙手，幫他們留個退路，告知「如果創業不順，歡迎隨時回來」。無論是獨立創業還是換工作，人們重返前東家的情況其實並不稀奇。
設立子公司，任命其擔任負責人
另外，如果下屬離職的理由是希望獨立創業，自己開公司當老闆，那麼還有一個方法就是成立子公司，聘請他擔任子公司的最高負責人。
獨立創業的風險高，還需要一筆可觀的資金。如果能以從母公司分割事業的形式成立子公司，那麼下屬獨立後，只要接任負責人的職位，即可確保一定程度的營收，還能獲取資金。如此一來，不僅能降低獨立創業的風險，也能以「董事長」頭銜，經營管理子公司。
那麼，要怎麼做才能預防下屬離職呢？當然，這世上沒有什麼如魔法般神奇的方法，可以保證下屬絕對不會離職。不過，要預防員工離職，重要的是根據「人類最根本的四大需求」，掌握下屬的需求，並透過各種互動來滿足他們的需求。
同時，主管也必須透過這樣的互動，讓自己成長為名副其實的主管。
請容我從自己的職涯經驗，來分享為什麼我敢說得這麼肯定。我是管理心理師，也是日本領有證照的公認會計師和稅務師。我的工作是從心理學和數字兩個層面，協助客戶改善管理問題。每當我如此自我介紹時，許多人都會產生這樣的疑問。
「人類心理和數字有什麼關係？」
「經營和人類的心理有什麼關係？」
這些問題是閱讀本書時必須釐清的重要關鍵，所以還請容我稍作詳細說明。
數字、心理和經營的關係
經營的成果會以數字呈現在財務報表上。如果數字不好，通常表示接下來的經營會變艱難，因此經營者或商務人士無不希望能在財報上留下良好的數字成績。
然而，光盯著數字，數字也不會變好。數字的背後，必定存在人的「行動」。舉例來說，銷售額的數字背後存在「客人購買商品」的行動，薪水的數字背後則存在「員工工作」的行動。
而主宰這些行動的，正是「人心的波動」。人，是因為心動，而採取行動。
因為心動「這商品看起來真不錯！」，而採取「購買商品」的行動。因為心動「工作真有趣！」而採取「積極投入工作」的行動。
如果能打動人心，客戶就會願意購買商品，帶來銷售。如此一來，員工就會積極工作，提供超出薪水的價值。於是，這一切將以利潤的形式，留下更好的數字。
也就是說，數字的背後有「行動」，而行動的背後則存在人們的「心動」。因此，數字是經由「心動→行動→數字」這一連串的過程所形成。所以，為了留下良好的數字，就必須打動客戶、主管或下屬的心，引導他們採取符合期望的行動。
我是日本公認會計師，也是稅務師；簡言之，我是一名數字專家。這就是為什麼我認為有必要教導人們了解人類的心理。因為數字是「行動」的累積，更是「心動」的累積。
由此觀點出發，我把在經營和事業上取得成果所需的心理素質，統整成一套「管理心理學」的系統。迄今，我已根據這套系統，協助改善各種經營管理問題，處理超過一千兩百筆個案。同時，我也提供了許多預防離職的相關指導和建議。
此外，我還開辦管理心理師課程，傳授管理心理學，授課學員超過一萬人次，許多學員也都交出了優秀成果。這些成果獲得高度肯定，政府部門和各大企業紛紛引進課程內容，不光在日本，海外學員也愈來愈多。
在本書中，我將內容重點擺在管理心理學中有關「離職」的部分。
「需求」對離職的影響
「離職」這個行動的背後，存在著「想辭職」的心理動機，而影響這種心理動機的，正是「需求」。
人們去公司上班，也是為了滿足這些需求。當他們認為在這間公司上班無法滿足自己的需求，就會動念「想辭職」，最終付諸行動而離職。所以，要預防員工離職，就必須滿足他們的需求，不讓他們產生「想辭職」的心理動機。
那麼，員工會抱有什麼樣的需求呢？
說起需求的分類，就不得不提亞伯拉罕・馬斯洛（Abraham Maslow）有名的「需求層次理論」。需求層次理論將人類的需求分為五個層次，分別是「生理需求」、「安全需求」、「愛與歸屬感需求」、「尊重需求」及「自我實現需求」。
美國心理學家克雷頓・埃爾德弗（Clayton Alderfer）為了讓需求層次理論更容易應用在實務上，從中進一步發展出一套「ERG理論」。
ERG理論指出，人類擁有三種根本需求，分別是「生存需求」、「關係需求」及「成長需求」。
「生存需求」是尋求食物與安全環境，可以安心且安全生活的需求。套用在工作上，這部分涉及薪水與工作環境；「關係需求」是希望建立良好的人際關係，獲得他人肯定的需求；「成長需求」是渴望克服弱點，富有創造力和生產力，發揮自身潛力和才能的需求。
就改善管理的實務來看，愈簡單的理論，愈易於實質應用，所以最終我決定依循ERG理論，而不是需求層次理論。
此外，人的需求又可分為「私利需求」和「公利需求」。
私利需求是希望凡事稱心如意的需求。ERG理論的生存需求、關係需求和成長需求都屬於私利需求。另一方面，公利需求是一種渴望自己能有助於人，對他人和社會有所貢獻的需求。
什麼是「公利需求」？
容我稍微詳細說明什麼是「公利需求」。舉例來說，當有人問路時，一般人通常會盡力指路，希望對方能順利抵達目的地。指路這個行為並不會為自己帶來任何好處，雙方在日後也不太有機會再見面，但被問路的人還是會盡量幫助對方。這個動機就是所謂的公利需求。
看到同事在工作上遇到困難，有些時候，即使會占用到自己的時間，也會出手相助。即使幫同事也不會為自己帶來任何好處，但還是願意幫忙，這種意願就是一種公利需求。
如果再把範圍擴大，有的人看到貧窮或環境問題等社會問題，會激昂地認為自己不能袖手旁觀，於是開始參與志工活動或捐款。這些行動，也是出自公利需求。
總結來說，人類通常懷有一股意念，希望自己有助於人，對人類和社會有所貢獻。這份意念，即稱為「公利需求」。當我們在工作上讓客戶、主管或下屬感到滿意，或從工作中感受到對社會有所貢獻時，都會滿足我們的公利需求，認為工作有意義，從中獲得成就感。能否獲得這方面的滿足，是影響離職率的重要因素。
滿足「四大需求」，預防員工離職
以上是我對三種私利需求（即ERG理論的生存需求、關係需求及成長需求），外加上公利需求，共計四大需求的概略說明。這些是人類最根本的需求。
既然生而為人，下屬自然也擁有這四種需求，並希望能夠透過以下方式，從公司和主管身上滿足這些需求。
・希望在健全的工作環境下獲得足夠的薪水。（生存需求）
・希望在良好的人際關係中工作，獲得眾人的肯定。（關係需求）
・希望獲得成長的機會。（成長需求）
・希望透過工作帶給別人快樂，實際感受自己對社會有所貢獻。（公利需求）
只要其中一項需求未被滿足，都可能導致員工離職。
˙【第四種員工】有意願且能力強的菁英──離職主因及應對方法
有意願且能力強的中堅世代【菁英】，其年齡大約落在三十多到四十多歲之間，他們已經積累了豐富的經驗，對工作充滿熱忱，出類拔萃，且在職場上取得了優異成績。這類人對於自己的市場價值擁有高度信心，許多人認為只要自己願意，一定能找到條件更好的工作。
在盛行獨立創業的行業中，也大多擁有強烈的創業意願。面對這一類人物，特別需要注意的是「委派工作的方式」、「期望的表達」以及「對健康的關懷」。
多留意委派工作及表達期待的方式
這個類型的人有實質的業績，也擁有自信，所以通常喜歡照自己的想法做事。如果老是對他們指手畫腳，會減少他們的動力。因此，重要的是給予充分的決策權。主管只需在關鍵事務上掌握主導權，不干涉微小細節，也就是採用第四章第七節中所提SL理論的授權型領導方式。
然而，如果下屬認為自己被「放任不管」，因此與主管的關係變疏遠，將無法滿足他們的關係需求。為了避免這種情況發生，主管應適時表達關心，表揚他們的優點，讓下屬感受到「有人在默默守護自己且不會過分干涉」。
另外，建議在表揚一番後，傳達公司對他們的期望。這時，如果公司方面的期望與本人意願不符，反而可能造成反效果，因此必須事先掌握本人的意向。
如果能根據其意向來說明公司可提供哪些成長機會，會更有幫助。
容易將心思集中在工作上，因此健康很重要
此外，這類型的人工作能力強，責任心也重，值得信任，可以放心將工作交給他們。加上本人意願高，所以容易將精力集中在工作上。然而這導致他們容易過勞，或因壓力而生病。如果長時間久坐，飽受肩頸僵硬、痠痛、腰痛、眼睛疲勞、頭痛等困擾也是常有的事。
上述這些情形發生時，會減低他們對工作的意願。如果在這種情況下，工作量依然龐大又緊湊，他們可能會感到極大的壓力和身心健康的危機，從而導致離職。因此，務必要密切關注他們的健康狀況和工作量。
離職後，繼續維持合作關係
這類人通常有很強的自信和行動力，所以有時很難完全阻止他們離職。特別是那些希望開創自己一片天的人，很難打消他們獨立的念頭。但無論如何，流失出眾的人才對公司來說都是一大損失，因此採取應對措施，將損失控制在最低程度也相當重要。
其中一個方法就是透過委託業務的形式，和那些離職獨立創業的人維持合作關係。
剛獨立創業時，客戶較少，收入不穩定也是常有的事。這時，如果能將工作委託對方處理，對他們來說也是好事。只要他們願意繼續承接，就能讓他們繼續處理公司業務。即使是跳槽換到其他公司，如果新公司允許兼差，還是有機會將業務委託給他們處理。
又或者，在他們獨立後，可以成為生意夥伴，建立合作關係，彼此介紹工作，共同接案，共享利益。此外，還有分租辦公室，收取對方租金等分攤彼此成本的方法。
要實現上述這些方法，最重要的是避免雙方不歡而散。有些主管會把離職的下屬視為「叛徒」。這樣一來，下屬離職後，就很難維持這段關係。如果希望下屬離職後，仍能透過委託業務或合作夥伴的形式繼續合作下去，具體規劃出相關內容就比較不容易情緒化，可以順利地提出這些建議。
此外，也可以展開雙手，幫他們留個退路，告知「如果創業不順，歡迎隨時回來」。無論是獨立創業還是換工作，人們重返前東家的情況其實並不稀奇。
設立子公司，任命其擔任負責人
另外，如果下屬離職的理由是希望獨立創業，自己開公司當老闆，那麼還有一個方法就是成立子公司，聘請他擔任子公司的最高負責人。
獨立創業的風險高，還需要一筆可觀的資金。如果能以從母公司分割事業的形式成立子公司，那麼下屬獨立後，只要接任負責人的職位，即可確保一定程度的營收，還能獲取資金。如此一來，不僅能降低獨立創業的風險，也能以「董事長」頭銜，經營管理子公司。
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