從超時到高效（二版）：世界最大廣告公司電通實戰8鐵則，砍掉60%超時工作，團隊加速進化

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內容簡介

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加班已成常態的廣告公司電通，2年內實現
1個月削減10萬工時，手法首度完全公開

「這是所有企業經營者必讀的書！立刻見效、永久有效的方法論！」
──藤野英人（Rheos Capital Works基金管理公司創辦人）

連縮短工時都做不到的公司，將被客戶、人才和資本拋棄，
也會被社會淘汰！

「縮短工時」3大核心原則
1.不是「防止員工浪費時間」
2.而是「消除公司強加給員工的無效作業」
3.也是「公司對員工表示尊重的最佳方式」

「縮短工時」8 大鐵則，從心態轉換到現場執行，提供能落地的行動方案！
✅鐵則1：以「真實私心」推動改革——明確制定向員工布達的時間期限，嚴禁陽奉陰違。

✅鐵則2：理解員工抵抗變革的真正原因——消除「縮短工時 = 減少加班費」的印象。

✅鐵則3：管理者必須親自說服關鍵人物——找出「影響力人物」，讓他們成為變革推手。

✅鐵則4：肯定員工的所有工作——列出各項業務流程所需花費的時間。

✅鐵則5：承擔處理「所有的」問題——預設「錯誤及人為失誤一定會發生」，建立防呆機制。

✅鐵則6：不要過度強調改革的「本質價值」——不講抽象理念，而是將真實想法和需求用最簡單的語言傳達給員工。

✅鐵則7：用「結果」獲得認同——讓員工親身體驗「自己的工作時間真的縮短了」。

✅鐵則8：防止「內部控制」成為改革阻力——積極導入「電子同步簽核╳三個工作日內自動批准」。

◆◆本書初版書名為：鬼速縮時：世界最大廣告公司電通實戰8鐵則，砍掉60%超時工作，打造極速高效團隊！

本書特色
1. 看世界最大廣告公司如何痛定思痛，徹底改革勞動現場：電通曾是大家眼中的「黑心公司」，超時工作、深夜加班是常態，員工流動率很高。在作者小柳肇接受社長特命，親自帶領改革計畫後，短短兩年內，成功減少60%超時工作時間，業績依然持續成長！改革的關鍵正是拆除低效的制度與無謂的流程。
2. 對經營者來說，縮短工時不是選項，而是義務：如今的就業市場正面臨人力不足的困境，沒有人力、也沒有時間可以再浪費在「無意義的作業」上。縮短工時，不是靠基層員工的忍耐或智慧來達成，應該是企業主負責推動，並以制度方式來提供的義務型待遇。
3. 能夠縮短工時的公司，也能實現其他目標：透過縮短工時的體驗，全體員工會產生強大的自信，企業會變得擁有力量勇於接受新的挑戰，像是解決原本一直延宕的經營課題、挑戰新創事業，或領導其他專案獲得成功。

名人推薦

好評推薦
Zen大｜《超快速讀書法》作者、知識變現力講師
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鄭俊德｜閱讀人社群主編
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

作者

小柳肇
Augmentation Bridge（AB公司）社長，前電通「勞動環境改革本部」室長。
1965年出生，東京大學法學部畢業。1988年加入電通。2016年至2018年，在電通任期即將結束時，依據社長的特別命令，他被指派負責電通總公司的「勞動環境改革」專案。
他成功實現全公司工作時間大幅減少，超時工作時間減少了60%。全公司每月減少的工時超過10 萬小時。
2019年，53歲的他提前從電通退休並獨立創業。作為AB公司的代表，他繼續支持許多公司縮短工時及改革營運。

譯者

黃怡菁
畢業於真理大學應用日本語學系，有豐富的口譯及筆譯經驗。現為自由接案兼職譯者。

目錄

前言

序章　「社長特命」下達的日子
「縮短工時」特別命令下達的那一天
在電通改善勞動環境
參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上十點，電通大樓的燈熄滅了
兩年將加班時間縮短至四〇%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠縮短工時的公司，也能實現其他目標
讓改革專案成功的八大鐵則

鐵則１　管理者應該以「私心」訴求
不會有人因為表面話而行動
經營者「內心深處的欲望」
新社長向員工發出的訊息
成為能吸引人才的公司
運動員不會在比賽前一晚熬夜
不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革

鐵則２　理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡

鐵則３　基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的「頭兒」是什麼樣的存在
主張「無法縮短工時」的人
首先從「頭兒」開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程

鐵則４　肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦

鐵則５　老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
「三十分鐘內回報失誤！」高層承擔
向基層展示「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作

鐵則６　不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才能激起真正的共鳴

鐵則７　用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪可當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
不擅長設定目標的管理職
不設定「齊頭式平等」的目標

鐵則８　不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的十五年
「容我帶回去再內部討論研究」成為官腔口頭禪
「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
不是性善說或性惡說，而是「性弱說」
正在變成永久凍土的內部控制
「重要性」：能省的地方，應該省
內部控制人員其實也想追求效率化
電子同步簽核系統
推薦設定：「三個工作日內，系統將自動批准」
「電子同步簽核」成為識別專業人士的過濾器

結語 在縮短工時的另一端，看見全新的企業未來
在這個謊言終將被揭穿的時代
在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任

獻辭

鬼速縮時――「約翰•Ｐ‧科特的成功變革八階段」整理

序／導讀

前言　各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
我撰寫本書的目的，是希望能夠成為讓各位經營管理階層思考關於「縮短工時」這個議題的契機。
自二○一七年以來，隨著「工作方式改革」的提倡與推進，市面上出現了非常多的「改革技巧」。
例如教導如何充分利用Excel的小技巧、共享行事曆的應用程式、郵件的內容越短越好（也就是講重點）……不論是在網路上或者坊間書籍，都充斥著大量這類的資訊。
本書跟那些講究「技巧」的大補帖不太一樣。這本書的主旨在於帶領讀者與大家一起思考：為什麼近年來有很多企業都開始實施「工作方式改革」，卻看不見成效？
我至今參與過非常多企業的「縮短工時」專案策劃。
最一開始的契機是，我在電通任職了三十年以上，當中有四年被指派到集團旗下的子公司。我就是在那四年期間親身經歷，獲得了提高利潤並大幅縮短加班時間的寶貴經驗。
之後我回歸電通總公司任職，參與了勞動環境改革的專案計畫。我親眼見證兩年內公司真的達成了加班時數減少五○％以上這項目標。
四年前，我獨立創業，以顧問的身分為各家企業提供「從縮短工時開始的企業改革」建議並給予協助。而建議的內容其實非常單純，就是不斷告訴企業的經營團隊以下三項要點。
縮短工時並不是「防止員工浪費時間」。
縮短工時其實是「消除公司強加給員工的無效作業」。
縮短工時才正是「公司對員工表示尊重的最佳方式」。

請大家想一想，應該沒有任何一個員工在到職的第一天就開始想著：「從現在開始，我要一直虛度光陰、偷時間混到退休」吧。
然而許多公司制定的「規矩」，卻讓員工認為「原來，員工必須毫無怨言地完成公司的要求，就算是沒有意義的無效作業也一樣。這才是公司最重視的啊！」
於是員工漸漸變得會花費許多時間去做「公司規定的無意義工作」，而在更久之後，他自然也會教導新進後輩這套「無意義工作」的規矩。
然而，身為經營團隊一員的你，某天卻突然對員工說：「我們公司也必須開始縮短工時了！」然後又說：「請你們自己條列出來哪些浪費時間的無效作業，然後自己想辦法改善！」
會順從地回答──「好的，我們的無效作業有這些那些，從今天開始我們不會再浪費時間了」這種員工，基本上根本不存在。
絕大多數的上班族們，從進公司之後，長年來用盡全部心力處理工作事項、熟悉作業流程；在職場上所學到的就是「努力去做公司所需要的浪費」。為此奉獻了青春年華的員工們，突然遭到經營者團隊的否定，他們根本無法做出回應。
而面對這樣的員工，身為經營者團隊的你們多半會給予這樣的評價：「他們只是害怕改變，怠惰成性。這些基層跟我們不一樣，缺乏商業經營的思維！」
這看起來似乎理所當然。但是，如果一個人本身具備了經營者的思維，又怎麼會成為「受雇勞工」呢。
就算這樣的人乖乖地成為你公司的員工，身為經營者的你或許也會給予「值得信賴」的高度評價，但對於這個人的直屬主管與同事來說，他的存在就只是「麻煩」，導致他很快就會發現自己在這個職場沒有容身之處。
我敢斷言，當公司的經營者突然要求大家「縮短工時」時，所有的員工肯定心裡都會有同樣的想法。
「縮短工時？浪費？他真好意思說！」
「他有什麼資格講這種話？」
如果你是受雇於公司的高階主管，尤其你是從基層起步、透過內部晉升往上爬的類型，那麼其他員工對你的評價就是「還真是換了位置換了腦袋，雙標嘛！」就這樣，別無其他。
又，如果你自己就是老闆，員工們肯定也會抱怨「一直以來都把『所有』工作丟給我們處理，明明自己對於基層事務一點都不了解，憑什麼叫我們『條列自己浪費了多少工時並加以改善』？這算什麼啊！」
正是因為如此，即便你們這些經營者團隊拚命提倡縮短工時，但員工們的態度卻是──「陽奉陰違」。
員工們心想，反正高層們八成又是受了誰的鼓吹吧。至今已經有過好多次都說要「改革」，但結果每次都維持不到半年就失去熱情然後不了了之。這次多半也是一樣的結局啦。
雪上加霜的是，大部分的經營者高層都不會跳下來為改革「親力親為」，總是指定某個人擔任「負責人」的角色之後，就把所有的工作與責任丟給他。
而這位被指定的「負責人」，他也會害怕在公司內部樹敵會造成自己的損失，因此也只會做些拖延時間的措施，一切只為了等待高層的三分鐘熱度消退。例如舉辦「社內公聽會」、「問卷調查」、「第二次公聽會」、「第三次公聽會」等歹戲拖棚的活動一直持續下去。
很遺憾，絕對沒有一位員工會誠實告訴身為經營者的你這些事。說得難聽點，你這位老闆對於員工來說，不值得他們冒險說實話。
那麼，究竟該怎麼做才好呢？難道你的公司無法做到「縮短工時」嗎？
絕對沒有這回事。只要貫徹我在前言開頭所列舉的「三項原則」，你不只能看見成效驚人的「縮短工時」，更會驚訝你的公司整個開始轉變。
本書的內容不單單只是「知識」，而是更著重於「如何活用知識」。除了經營者必須抱持著覺悟，我也希望所有的人都能夠一起思考。
首先，就從我在電通總公司所親身經歷「縮短工時」的過程說起吧。畢竟這可是一家飽受社會批判，被說是「超時工作代表」的公司。

試閱

【摘文1】
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
電通之所以會傾全力動員整個公司進行勞動環境改革，最主要的理由就是我在前文所述，因為發生了那起令人震驚的事件。
不過，在專案啟動初期的階段，團隊在進行討論的時候，改革本部察覺到另一個議題。
「超時工作，已經變成是一件很遜的事情了。一家讓人感覺很遜的公司，絕對吸引不了任何人。」
日本的勞動力年齡人口（15∼64歲），在1995年達到高峰8,726萬人，到了2020年已經下降至7,509萬人。預估2040年還會下降至5,978萬人。（資料來源：日本國立社會保障暨人口問題研究所「日本的未來推估人口（2023年推估）」。）
目前越發加劇的勞動力不足的問題，絕非輕易就能獲得解決，顯而易見。
企業拿著大筆履歷挑員工的時代已經過去了，現在是員工挑公司，「如何成為一家讓員工願意選擇的企業」成了最重要的經營課題。
我在電通的新人時期，正好是日本的泡沫經濟期。當時的精力補充飲料廣告的臺詞是「你能24小時戰鬥嗎？」這句廣告詞非常流行，「長時間全力工作」在當時的社會是一種非常「值得肯定」的形象。也就是所謂的「越忙越好」。
如果你是一位傑出的業務員，你的工作肯定接踵而來，你的工作時間也會因此越來越長，這相當合理。在這樣的時空背景之下，比如「早早參加酒會，感覺很遜」在當時蔚為社會風潮。如果你在晚上七點就參加酒會，別人反而會認為你「很閒＝沒有工作在忙」。因此，不管怎樣都一定要拖到八點半才能到場，而且還要理所當然地遲到（或者到場以後快速喝一喝就離席，回公司繼續工作）。每個業務員們都對這種作風感到非常自傲。
反過來說，如果這些業務員沒有辦法像周圍展現自己「長時間都在工作」、「不管任何時候都全力以赴工作」的形象，那反而才是尷尬。
再加上職場的不成文規定「上司還沒回家，屬下也不能回家」，這可不單單只是字面上的意思那麼簡單。工作上的競爭非常激烈，不只與競業對手之間競爭，就連公司內部的同僚彼此的競爭也非常火熱。因此，若是被傳出「那傢伙得不到可以長時間投入的工作」這類的謠言，那簡直就是升官之路的致命傷。
然而，在年號為令和（2019年5月1日正式啟用）的現代日本，這些過去的價值觀已經有了非常大的改變。
昭和、平成時代（1926年至2019年），優秀的人才會因為害怕被實力與魅力兼具的大企業或業界「淘汰」，而將「長時間投入工作」視為美德並且充滿自信地誇耀。但那主要是因為大家基於「終身僱用制度」而相信「企業」。
換言之，這就像是在「誇耀自己身上的鎖鏈有多麼華麗」並且引以為傲。
但是現在的社會，越是優秀的人才，其生涯規劃已經不再以企業為中心進行考量。他們心中最在意的優先事項，反而是「自己能夠獲得多少成長」。
而資方企業面對這樣的人才時，變成是提供讓對方「成長的機會」，藉此換得對方來自家任職（幾年），主客立場儼然顛倒過來了。
即便是在我應屆畢業那個年代非常受到求職者歡迎的大企業或業界，要是被現代的年輕人認為「那裡得不到成長的機會」的話，那麼年輕人也不會將其視為求職的選項。
如此重大的轉變，到了平成年代的尾聲，卻仍然還是有企業沒跟上、也不願接受這個社會已經與過去截然不同的事實。
「想要成為我們的一份子，就得先從基層訓練開始忍耐！」
將這種過時的「學徒制」口號掛在嘴上，對於公司的超時工作及有如體育系般的軍事化管理深信不疑的企業組織，在現代年輕人的眼中可說是「超不妙（非常負面的意義）」，敬而遠之都來不及呢。
對現在的應屆畢業生來說，要是被同屆同學嘲笑「你怎麼會進了那麼糟糕的公司啊？」「待在那種地方能有什麼發展嗎？」這可是最慘的惡夢。
大家絕對不想變成被優秀人才敬而遠之，甚至不被當成求職選項的企業集團。我認為當時的電通也面臨必須迫切改變超時工作這種「很遜」的工作環境而產生的巨大壓力。

【摘文2】
經營者「內心深處的欲望」
DX（數位轉型，Digital Transformation）、ESG（企業永續發展，Environmental, Social, and Governance）、企業宗旨、企業設計等……這些現代流行的企業相關專有名詞，時不時就會出現在經營者的言論之中。
這些專有名詞全部都沒有錯。但問題在於，當一個經營者從口中說出這些名詞時，沒有一個人認為他是真正理解其意義以及可能造成的影響。
更重要的是，經營者是否真心想要改變公司？是否真正理解可能會有大批員工跟不上改變的事實？經營者真的做好「覺悟」了嗎？
再換句話說，這些真的是經營者「發自內心、不惜任何代價也想要實現」的願望嗎？
至少，對於員工來說，他們一點也不認為你這位社長大前輩有做好「真正的覺悟」。他們認為你只不過是一如往常地在「表演」、「求上進」。
至今我見證過好幾次這樣的發展了。社長冠冕堂皇地說著華而不實的「目標」、「宣示」，結果都只是把實踐執行的工作全部丟給基層而已。
然後，要是在過程中遇到什麼大阻礙，這些目標或專案就會不了了之，最後自然消滅。此時，原本被社長指派為專案負責人的幹部或上級們，每個都急著撇清責任，甚至還會說出「其實這個專案從一開始就不存在」這種鬼話。
這令人啼笑皆非的劇碼上演多次以後，員工們自然會認為身為經營者的你──「其實根本不是真心想要改革」。
那麼當你高呼「公司不改變不行了啊」的口號時，他們又怎麼可能會相信你？
身為經營者的你，所說的話絕對不能「像AI寫出來的」那般制式化又空泛。
你必須向員工展現，身為社長、管理者、經營者的「私心」，也就是發自內心的真正訴求。
唯有將這份欲望誠實地傳達給員工，你所想要做的所有改革，才會真正開始。

【摘文3】
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
一位經營者下定決心要改變公司。這絕不能出自於「作秀」的自我感覺良好，必須是經營者自己「誠實的私心」，才能真正促使改革動起來。
這部分不是什麼問題，但是，各位經營者對於員工們的感受反而經常會產生誤解。
尤其是當員工們的反應明顯冷淡、擺出一副「是喔～」的冷漠態度時，老闆們心裡就會想──「唉，這些受雇的員工就是這樣沒有責任感。比起公司存亡的危機，他們更討厭『改變』。他們一定是想著維持現狀繼續領薪水就好，公司改革什麼的，他們都不一當回事！」
不僅只於沒有基層工作經驗的大老闆，就算是從基層一路爬升至社長大位的經營者，也一樣會產生這種非常負面的誤解。
離開第一線多年之後，隨著時間的流逝，經營者們的工作重心漸漸轉移，壓力也與日俱增，結果反倒忘記了曾經待在基層時的感覺。
但是，正如我前面以電通為例所做的說明，基層人員一直以來都支撐著公司的營運，而這正是他們一直以來的工作方式，他們也引以為傲。
當基層人員聽到你的「真情告白」，與其說他們感到困惑──「就算叫我們要改變工作方式，但……」
倒不如說他們感受到自己背負著身為「基層」、「第一線」的責任與骨氣。
如果經營者沒有認清這一點，只是一直單方面認為「基層就是不想接受改變」，那麼不管端出多少具體措施，也絕對得不到員工的配合。
「我們知道社長這次是真心想要改革，我們也知道這次不是『作秀』，這次是來真的。但是，這樣的改革可是會徹底改變基層人員的工作方式，社長及高層真的有明白這一點嗎？」
這才是員工們真正感到「討厭」與「擔憂」的原因。而身為經營者的你卻一直不去理解這一點，只會對員工說著：「縮短工時的話，大家就可以早點回家，你們應該很開心才對吧？」這種風涼話，不只得不到員工的贊同，還會被訕笑你這個老闆實在太白目了。
「我明白縮短工時改革，可能會導致基層的工作陷入混亂，甚至第一年的營收也會大受影響……不，長達好幾年都有可能。
「我絕對不會要求大家『就算這樣也要好好幹』。我會負起所有的責任，包括股東、債權人及所有利害關係人我都會去詳細說明。
「如果我們能夠克服現在的痛苦，本公司將會重獲新生，脫胎換骨。
「我向大家保證，各位的薪資絕對不會因為公司的利潤下降而減少。」
唯有如此向公司內部（及外部）宣示與做出保證，那麼當你說著「希望大家都能配合與協助」這句話時，才能得到好的回應。
面對因缺乏溝通而對你不信任、不為所動的員工們，若你只會揶揄他們是「加拉巴哥群島人」，就算你自認是私下說的，但這種話其實很快就會傳遍全公司。別說改革了，公司整體的氣氛只會因此變得更糟。

【摘文4】
作業程序應該「分解」到什麼程度？
這裡的問題設計方式，不是「準備會議用的資料，這項工作需要花費多少時間？」而是「請將『準備會議用的資料』這項工作分解成五個步驟（程序），各步驟需要花費多少時間才能完成？」這樣提問才正確。
每一項工作其實都是由複數個步驟程序所組成，我們的目的是縮短工時，為了達成這個目的，必須確實地縮減每一個流程步驟所需要花費的時間。如果做不到這點，那乾脆廢掉這個工作項目算了。
推行縮短工時改革最重要的一點，就是要逐一檢視每一項工作流程，仔細進行評估哪些環節可以省略、或者縮減所需時數。這在工廠體系進行生產管理時，可說是理所當然該做的事。
經營者以與工廠改革相同的視角來進行辦公室的縮短工時改革，這樣的心態正是能否獲得員工理解的關鍵。這並不局限於製造產業，對於某些沒有設置工廠（生產）部門的企業來說也同樣適用。

（舉例）準備會議用的資料
流程①　依據議題蒐集相關情報資料……2小時
流程②　思考得來的資料並整理歸納……2小時
流程③　製作約二十頁的投影簡報……3小時
流程④　向管理職主管預演說明並進行後續調整……1小時
流程⑤　輸出列印參加會議者約三十人份的紙本資料、上釘書針、事先到會議室將資料發至各個座位……1小時
※上列步驟時數總計9小時

透過像這樣的方式，根據工作項目的流程步驟，明確地列出所需的時間。
讀到這裡，想必大家都發現了吧，如果把「分解」步驟的工作丟給每位員工自行列出，那肯定會一團亂，每個人分解的程度都不一樣，根本難以蒐集資料並進行分析。因此，我們可以像下列這樣將工作項目加以分類，變成公司內部的作業流程標準化表格。
A類：全公司廣泛通用的工作。例如「準備會議用的資料」、「申請代墊的經費暨請款」。
B類：特定部門內廣泛通用的工作。例如廣告製作部門的「拍攝電視廣告」。
C類：跨部門、由管理職或專業職才能進行的工作。例如「人事考核」。
D類：非通用類型的工作。

A、B、C類由公司集中建立作業流程標準化的表格，分發給員工進行填寫即可。而在製作這份作業流程標準化的表格時，必須要進行徹底的訪問調查。
此時，經營者親自向各部門或各專業職的頭兒展現誠意、慰勞的行動就發揮效果了。
基層都在執行些什麼樣的工作？為了執行這些工作，又必須進行哪些流程？
資方越能夠獲得頭兒們的全面協助，就越能夠設計出讓所有員工都能接受的調查問卷，在填寫時也會更順利。
更重要的是，當基層知道這個調查並不是公司的強硬施策，而是頭兒也有參與問卷設計，如此就會連基層都願意配合協助。
這類型的問卷設計，至少必須花兩個月。絕對不可以縮短這個時程。
然而，也不能花超過兩個月以上的時間在設計問卷。問卷內容若是設計得太過精細，儘管能更詳細了解各工作項目流程，但也會因此過度鑽牛角尖，連員工的一舉一動都變成調查項目了。如此就是本末倒置，不可不慎。
調查的時候，不要將作業流程過度細分，這點相當重要。建議老闆要明確指示改革團隊，兩個月就要完成問卷的問題設計。

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• • 語言
  • 中文繁體
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  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267767962
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 256
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
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