SCRUM(AI應用增訂版)：用一半的時間做超過兩倍的事
活動訊息
2026年7月選書
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高功能倖存者：如果不「有用」，我還值得被愛嗎？（限量作者親簽版）
內容簡介
敏捷管理之父暢銷經典，首度全面增訂
Google、Amazon、微軟、特斯拉都採用的專案管理實務
時間砍半，價值倍增
從團隊到組織，在短時間內提升效率、大幅減少浪費
傳統車廠需要30個小時造出一輛車，特斯拉卻只要2.5小時。這高達12倍的效能差距，關鍵不在員工多拚命，而是他們採用完全不同的組織運作系統。
這套系統叫做Scrum。自1993年在軟體開發領域興起以來，Scrum在科技、製造、金融與醫療等產業迅速發展，成為全球頂尖組織不可或缺的專案管理與轉型方法。它的核心極度明確：縮短週期、快速修正、持續推進。
隨著AI引爆商業革命，許多人都希望導入AI工具來加快經營步調，但他們卻忽略敏捷管理的鐵律：朝正確的方向前進，遠比盲目的追求速度重要。
如果說AI是威力強大的「加速引擎」，Scrum就是確保方向正確的「導航系統」。兩者結合，就能發揮真正的乘數效應。這本敏捷聖經首度推出「AI應用增訂版」，為企業重構高勝率的轉型藍圖：
■ 全企業規模化導入
Scrum不該只在單一團隊內運行。本次增訂全面擴寫企業升級專章，拆解如何打破部門藩籬、由上而下重塑組織的運作系統。從決策高層到第一線執行人員，讓整間公司的戰略目標與推進節奏完全同步，引領組織轉型為具備高適應力的敏捷企業。
■ AI時代的人機協作框架
未來頂尖的團隊，會將人工智慧視為團隊的一員，能從源頭徹底阻絕人為出錯與重工的巨大浪費，讓人類專注於高價值的決策判斷。人機各司其職，可創造翻倍的產出效能。
不論你是初次接觸敏捷思維的新手，或是急需突破管理瓶頸的企業領導人，只要透過書中這套實證有效的解方，就能讓你揪出組織內部的隱形浪費，並將每一次出擊轉化為倍數成長的實質價值。
Google、Amazon、微軟、特斯拉都採用的專案管理實務
時間砍半，價值倍增
從團隊到組織，在短時間內提升效率、大幅減少浪費
傳統車廠需要30個小時造出一輛車，特斯拉卻只要2.5小時。這高達12倍的效能差距，關鍵不在員工多拚命，而是他們採用完全不同的組織運作系統。
這套系統叫做Scrum。自1993年在軟體開發領域興起以來，Scrum在科技、製造、金融與醫療等產業迅速發展，成為全球頂尖組織不可或缺的專案管理與轉型方法。它的核心極度明確：縮短週期、快速修正、持續推進。
隨著AI引爆商業革命，許多人都希望導入AI工具來加快經營步調，但他們卻忽略敏捷管理的鐵律：朝正確的方向前進，遠比盲目的追求速度重要。
如果說AI是威力強大的「加速引擎」，Scrum就是確保方向正確的「導航系統」。兩者結合，就能發揮真正的乘數效應。這本敏捷聖經首度推出「AI應用增訂版」，為企業重構高勝率的轉型藍圖：
■ 全企業規模化導入
Scrum不該只在單一團隊內運行。本次增訂全面擴寫企業升級專章，拆解如何打破部門藩籬、由上而下重塑組織的運作系統。從決策高層到第一線執行人員，讓整間公司的戰略目標與推進節奏完全同步，引領組織轉型為具備高適應力的敏捷企業。
■ AI時代的人機協作框架
未來頂尖的團隊，會將人工智慧視為團隊的一員，能從源頭徹底阻絕人為出錯與重工的巨大浪費，讓人類專注於高價值的決策判斷。人機各司其職，可創造翻倍的產出效能。
不論你是初次接觸敏捷思維的新手，或是急需突破管理瓶頸的企業領導人，只要透過書中這套實證有效的解方，就能讓你揪出組織內部的隱形浪費，並將每一次出擊轉化為倍數成長的實質價值。
目錄
各界推薦
增訂版序 改變是唯一的路
第一章 世界運作的模式已被打破
第二章 Scrum的由來
第三章 團隊，小而美
第四章 掌握時間的節奏
第五章 浪費是一種罪
第六章 計畫要務實，不要空想
第七章 快樂是過程，也是指標
第八章 優先順序
第九章 企業如何導入Scrum
第十章 改變世界
附錄一 開始建置Scrum
附錄二 如何啟動企業Scrum
致謝
各章注釋
增訂版序 改變是唯一的路
第一章 世界運作的模式已被打破
第二章 Scrum的由來
第三章 團隊，小而美
第四章 掌握時間的節奏
第五章 浪費是一種罪
第六章 計畫要務實，不要空想
第七章 快樂是過程，也是指標
第八章 優先順序
第九章 企業如何導入Scrum
第十章 改變世界
附錄一 開始建置Scrum
附錄二 如何啟動企業Scrum
致謝
各章注釋
序／導讀
書中充滿吸引人的故事與真實案例。Scrum的專案管理方法，堪稱高科技企業界最廣泛採用的生產力工具。傑夫・薩瑟蘭身負重任，將這項工具首次推廣至更廣泛的商界，取得輝煌的成功。
——艾瑞克．萊斯（Eric Ries），《精實創業：用小實驗玩出大事業》（The Lean Startup）作者，紐約時報暢銷書作家
這本非凡的著作展現出簡化生活與工作的新方法，能提升你的專注力，並在超乎想像的短時間內完成更多任務。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy），《時間管理，先吃了那隻青蛙》（Eat That Frog!）與《時間力》（Time Power）作者
無論是在戰場上調兵遣將的軍事領袖，還是在商場上帶領員工的領導高層，本書都是必備讀物。當今世界的挑戰，沒有餘裕讓人溫吞行事、不考慮效率。想成功就要具備超快速度、超高產量，以及達陣的堅定毅力。換句話說，成功需要Scrum。
——巴里．麥卡弗里將軍（General Barry McCaffrey）
要在極短時間內處理大量工作，往往會衍生複雜的政治角力。本書對此有深入剖析。忙碌的專業人士會對這本書很有興趣，他們會發現這不只是一本幫助你用高效率完成事情的指南，更是一本教人如何過有意義生活的手冊。
——前田約翰（John Maeda），凱鵬華盈風險投資公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）設計合夥人
增訂版序 改變是唯一的路
這個世界的工作方式已經改變。
「你救了我一命。」說這句話的女性頂著一頭紅髮、身穿紅衣，雙眼也哭得通紅。她手裡抱著的，正是這本俗稱「紅皮書」的著作。
我發誓，這可不是我編出來的故事。
這是本書初版發行後幾年的事，我和她站在「敏捷大會」的展廳。人潮川流不息，再平常不過。展廳上有各式攤位，包括分析工具開發商、敏捷顧問公司、作家簽書會、還有各式軟體和科技公司。
我注意到現場還有其他攤位：英國石油公司（BP）、洛克希德馬丁（Lockheed Martin）、3M、IBM、Target。與會者的識別證上也出現一些新的名字：強鹿（John Deere）、可口可樂、豐田（Toyota）、福特（Ford）、埃克森美孚石油（Exxon）、美國陸軍、彭博社（Bloomberg）、摩根大通（JPMorgan Chase）、貝恩策略顧問公司（Bain）、埃森哲（Accenture）、美敦力醫療器材（Medtronic）、美國國土安全局（U.S. Department of Homeland Security）、美國銀行（Bank of America）、博德研究所（Broad Institute）、富國銀行（Wells Fargo）、飛利浦（Philips）、西門子（Siemens），多不勝數。
十年前，我必須費盡力氣說服眾人，才能讓擁有獨特文化的企業採納Scrum的工作模式。有些企業的回應讓我心灰意冷，他們都堅信自己的企業組織很獨特、夠敏銳，不能輕易改動。他們不是堅持自家公司與眾不同、鶴立雞群，因此絕對無法採用Scrum，就是主張自己做的不是電腦軟體，絕對不適合採用Scrum。
但過去十多年來，我幾乎不用再和人爭論這些事情。甚至也不用費力去說服他人。因為我讓這些企業的競爭對手來說服他們，或者乾脆讓全世界來說服他們。
十年前，我和兒子J. J.合作撰寫本書的初版，我們設定幾個目標，首先是解釋Scrum的運作模式，例如架構中每一個環節的重要性、它如何問世、背後的思維邏輯和故事、整套架構的運作情況。不只涵蓋如何操作，也包括其原理和想法。
第二個目標，是為所有人找出採用Scrum的故事，而不只是死記Scrum的做法。從某個角度來看，人其實就是我們反覆對自己述說的那些故事。我們想要為工作、尤其是自己的努力，提供關於工作思維的新故事。
第三個目標，我們想向大家證明，Scrum不只能用來寫電腦軟體，更是一種看待世界的思考方式。Scrum依循透明（transparency）、檢驗（inspection）和調整（adaptation）這三大核心支柱，在所有地方都適用。Scrum是能讓人類投入與產出加速的通用引擎。不論你要設計軟體、造船、生產汽車、開發疫苗、經營店面或銀行、發送機器人到火星、為電腦公司技術支援部門招聘員工、作戰、或是烹調感恩節晚餐。全都可以派上用場。
當我在2001年和十六位同事一同創造並簽署「敏捷軟體開發宣言」（Agile Manifesto）時，誰都沒料到自己竟然催生出這項運動。之後「敏捷軟體開發宣言」席捲全世界，讓我們都大吃一驚。從本書初版問世後的十年間，這種情形愈來愈明顯。這幾年下來，我經常聽到有人說本書初版的副標題「用一半的時間做兩倍的事」不可能辦到。這在敏捷圈中一再引起爭議，許多人都認為我誇大Scrum的效果。
幾年前，「敏捷軟體開發宣言」另一位簽署人朗・傑夫瑞斯（Ron Jeffries）在我不知情的情況下，被人質疑「一半時間做兩倍的事」是否有可能辦到。傑夫瑞斯是「極限程式設計」（Extreme Programming, XP）的創造者之一，這套軟體工程方法是今日許多軟體開發標準做法的根源，諸如開發維運（DevOps）、持續部署（continuous deployment）、持續整合（continuous integration）、結對程式設計（pair programming）、或測試驅動開發（test-driven development），全都源自極限程式設計。當時有人懷疑我的說法，特地寫信問他對這本書有何心得。他這樣回覆對方：
重點在於：
如果你真的建立一支跨職能團隊；
讓他們在每輪衝刺（Sprint）都交付可運作的軟體；
並向所有利害關係人和管理階層展示成果；
同時每天聚在一起，讓團隊自行協調與管理；
並在每輪衝刺結束後做檢討，真正持續改善、
再加上一位擁有真正決策權、能決定產品方向……並負責交付的產品負責人；
那麼，你應該能創造出過去四倍的價值。
而且，幾乎不費吹灰之力。
唯一讓我遺憾的是，他們當初沒有把書名取為「用一半時間創造兩倍價值」。
他的斷句或許有待商榷，但所傳達的意思並沒有改變：Scrum確實有效。花一半的時間做兩倍的事很容易，但必須真的用心去做，也要嚴格落實。但不論從哪一個角度來看，都絕不複雜，只要嚴肅以對就可以。在全新增訂版中，我們擴增並更新每個章節。包括新增探索人工智慧、新冠疫情年代的遠距工作團隊、人員績效（human performance）新研究、多元性的重要性、以及將Scrum運用到醫學器材、農業、軍事、能源、銀行業務、時尚界等領域的情形。
增加最多的領域在「企業敏捷性」（enterprise agility），探討如何運用Scrum來加速整個組織的運作，這也是過去十年來Scrum成長最多的領域。Scrum不再只被用於單一團隊或是單一部門，而是用來驅動創新，並深入全公司的執行面。書中我們會一步一步教您如何運用。
會有這樣的轉變，在於Scrum做得到這些事。而且很多時候，就只能採用Scrum。
在另一個國家、另一個地方、另一個時間點，我與一位先生聊天，而他剛做出一個極為與眾不同的決定。當天的天氣一如當地平常的樣貌，天空一片灰濛濛，水面也染上相同的顏色。我們在頂樓俯瞰海灣，落地窗以淺色原木與金色飾邊為框，將外面的灰暗水天盡收眼底。這個組織歷史悠久，極有傳奇色彩。歷經戰亂與和平、革命與盛世，它在世界上的影響力始終不墜，它見過無數國家與政權更迭起伏。就在我們碰面的前一天，這位統領數萬名員工的領導者剛宣布一項消息：整個企業將全面進行變革。他們將以極罕見的龐大規模導入Scrum。
我們之前聊過Scrum，我也跟他講過那些故事。我也舉過無數例子，說明「不改變就等死」。但說實話，我完全沒料到他會走這一步。這一步非同小可，絕不容易。他讓組織踏上一條需要數年才能徹底執行的道路。所以我問他為什麼這麼做。
他說：「聽著，我不知道Scrum有沒有用。我不知道Scrum是不是我們需要的答案。但我很清楚，現在的運作方式遲早會失敗。若想在2035年讓組織轉型成我們需要的樣貌，Scrum是我目前手邊最好的選項。」
他看著我。過去四十多年來，他總是在最嚴苛的處境下帶領著眾人。藍色雙眼、淡褐色的頭髮，散發著十足的領導者風範。「我別無選擇。世界運轉得太快，競爭對手的進化速度也太快。如果現在不改變，我們一定會輸，所以必須改變。」他稍作停頓。「否則就是死路一條。這就是原因。」
用我說過的話回敬我時，他臉上迅速閃過一絲微笑。但神情隨即又沉靜下來。他預見到未來，並且對自己看到的景象感到不安。劇烈變革並非明日之事，而是已經兵臨城下。他必須徹底改變自己的組織，才能度過這場難關。不僅如此，他不甘於只是活下來，他還想要贏。
他看見Scrum的另一層意義：它不只幫助團隊度過難關，更帶領團隊走向勝利。
——艾瑞克．萊斯（Eric Ries），《精實創業：用小實驗玩出大事業》（The Lean Startup）作者，紐約時報暢銷書作家
這本非凡的著作展現出簡化生活與工作的新方法，能提升你的專注力，並在超乎想像的短時間內完成更多任務。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy），《時間管理，先吃了那隻青蛙》（Eat That Frog!）與《時間力》（Time Power）作者
無論是在戰場上調兵遣將的軍事領袖，還是在商場上帶領員工的領導高層，本書都是必備讀物。當今世界的挑戰，沒有餘裕讓人溫吞行事、不考慮效率。想成功就要具備超快速度、超高產量，以及達陣的堅定毅力。換句話說，成功需要Scrum。
——巴里．麥卡弗里將軍（General Barry McCaffrey）
要在極短時間內處理大量工作，往往會衍生複雜的政治角力。本書對此有深入剖析。忙碌的專業人士會對這本書很有興趣，他們會發現這不只是一本幫助你用高效率完成事情的指南，更是一本教人如何過有意義生活的手冊。
——前田約翰（John Maeda），凱鵬華盈風險投資公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）設計合夥人
增訂版序 改變是唯一的路
這個世界的工作方式已經改變。
「你救了我一命。」說這句話的女性頂著一頭紅髮、身穿紅衣，雙眼也哭得通紅。她手裡抱著的，正是這本俗稱「紅皮書」的著作。
我發誓，這可不是我編出來的故事。
這是本書初版發行後幾年的事，我和她站在「敏捷大會」的展廳。人潮川流不息，再平常不過。展廳上有各式攤位，包括分析工具開發商、敏捷顧問公司、作家簽書會、還有各式軟體和科技公司。
我注意到現場還有其他攤位：英國石油公司（BP）、洛克希德馬丁（Lockheed Martin）、3M、IBM、Target。與會者的識別證上也出現一些新的名字：強鹿（John Deere）、可口可樂、豐田（Toyota）、福特（Ford）、埃克森美孚石油（Exxon）、美國陸軍、彭博社（Bloomberg）、摩根大通（JPMorgan Chase）、貝恩策略顧問公司（Bain）、埃森哲（Accenture）、美敦力醫療器材（Medtronic）、美國國土安全局（U.S. Department of Homeland Security）、美國銀行（Bank of America）、博德研究所（Broad Institute）、富國銀行（Wells Fargo）、飛利浦（Philips）、西門子（Siemens），多不勝數。
十年前，我必須費盡力氣說服眾人，才能讓擁有獨特文化的企業採納Scrum的工作模式。有些企業的回應讓我心灰意冷，他們都堅信自己的企業組織很獨特、夠敏銳，不能輕易改動。他們不是堅持自家公司與眾不同、鶴立雞群，因此絕對無法採用Scrum，就是主張自己做的不是電腦軟體，絕對不適合採用Scrum。
但過去十多年來，我幾乎不用再和人爭論這些事情。甚至也不用費力去說服他人。因為我讓這些企業的競爭對手來說服他們，或者乾脆讓全世界來說服他們。
十年前，我和兒子J. J.合作撰寫本書的初版，我們設定幾個目標，首先是解釋Scrum的運作模式，例如架構中每一個環節的重要性、它如何問世、背後的思維邏輯和故事、整套架構的運作情況。不只涵蓋如何操作，也包括其原理和想法。
第二個目標，是為所有人找出採用Scrum的故事，而不只是死記Scrum的做法。從某個角度來看，人其實就是我們反覆對自己述說的那些故事。我們想要為工作、尤其是自己的努力，提供關於工作思維的新故事。
第三個目標，我們想向大家證明，Scrum不只能用來寫電腦軟體，更是一種看待世界的思考方式。Scrum依循透明（transparency）、檢驗（inspection）和調整（adaptation）這三大核心支柱，在所有地方都適用。Scrum是能讓人類投入與產出加速的通用引擎。不論你要設計軟體、造船、生產汽車、開發疫苗、經營店面或銀行、發送機器人到火星、為電腦公司技術支援部門招聘員工、作戰、或是烹調感恩節晚餐。全都可以派上用場。
當我在2001年和十六位同事一同創造並簽署「敏捷軟體開發宣言」（Agile Manifesto）時，誰都沒料到自己竟然催生出這項運動。之後「敏捷軟體開發宣言」席捲全世界，讓我們都大吃一驚。從本書初版問世後的十年間，這種情形愈來愈明顯。這幾年下來，我經常聽到有人說本書初版的副標題「用一半的時間做兩倍的事」不可能辦到。這在敏捷圈中一再引起爭議，許多人都認為我誇大Scrum的效果。
幾年前，「敏捷軟體開發宣言」另一位簽署人朗・傑夫瑞斯（Ron Jeffries）在我不知情的情況下，被人質疑「一半時間做兩倍的事」是否有可能辦到。傑夫瑞斯是「極限程式設計」（Extreme Programming, XP）的創造者之一，這套軟體工程方法是今日許多軟體開發標準做法的根源，諸如開發維運（DevOps）、持續部署（continuous deployment）、持續整合（continuous integration）、結對程式設計（pair programming）、或測試驅動開發（test-driven development），全都源自極限程式設計。當時有人懷疑我的說法，特地寫信問他對這本書有何心得。他這樣回覆對方：
重點在於：
如果你真的建立一支跨職能團隊；
讓他們在每輪衝刺（Sprint）都交付可運作的軟體；
並向所有利害關係人和管理階層展示成果；
同時每天聚在一起，讓團隊自行協調與管理；
並在每輪衝刺結束後做檢討，真正持續改善、
再加上一位擁有真正決策權、能決定產品方向……並負責交付的產品負責人；
那麼，你應該能創造出過去四倍的價值。
而且，幾乎不費吹灰之力。
唯一讓我遺憾的是，他們當初沒有把書名取為「用一半時間創造兩倍價值」。
他的斷句或許有待商榷，但所傳達的意思並沒有改變：Scrum確實有效。花一半的時間做兩倍的事很容易，但必須真的用心去做，也要嚴格落實。但不論從哪一個角度來看，都絕不複雜，只要嚴肅以對就可以。在全新增訂版中，我們擴增並更新每個章節。包括新增探索人工智慧、新冠疫情年代的遠距工作團隊、人員績效（human performance）新研究、多元性的重要性、以及將Scrum運用到醫學器材、農業、軍事、能源、銀行業務、時尚界等領域的情形。
增加最多的領域在「企業敏捷性」（enterprise agility），探討如何運用Scrum來加速整個組織的運作，這也是過去十年來Scrum成長最多的領域。Scrum不再只被用於單一團隊或是單一部門，而是用來驅動創新，並深入全公司的執行面。書中我們會一步一步教您如何運用。
會有這樣的轉變，在於Scrum做得到這些事。而且很多時候，就只能採用Scrum。
在另一個國家、另一個地方、另一個時間點，我與一位先生聊天，而他剛做出一個極為與眾不同的決定。當天的天氣一如當地平常的樣貌，天空一片灰濛濛，水面也染上相同的顏色。我們在頂樓俯瞰海灣，落地窗以淺色原木與金色飾邊為框，將外面的灰暗水天盡收眼底。這個組織歷史悠久，極有傳奇色彩。歷經戰亂與和平、革命與盛世，它在世界上的影響力始終不墜，它見過無數國家與政權更迭起伏。就在我們碰面的前一天，這位統領數萬名員工的領導者剛宣布一項消息：整個企業將全面進行變革。他們將以極罕見的龐大規模導入Scrum。
我們之前聊過Scrum，我也跟他講過那些故事。我也舉過無數例子，說明「不改變就等死」。但說實話，我完全沒料到他會走這一步。這一步非同小可，絕不容易。他讓組織踏上一條需要數年才能徹底執行的道路。所以我問他為什麼這麼做。
他說：「聽著，我不知道Scrum有沒有用。我不知道Scrum是不是我們需要的答案。但我很清楚，現在的運作方式遲早會失敗。若想在2035年讓組織轉型成我們需要的樣貌，Scrum是我目前手邊最好的選項。」
他看著我。過去四十多年來，他總是在最嚴苛的處境下帶領著眾人。藍色雙眼、淡褐色的頭髮，散發著十足的領導者風範。「我別無選擇。世界運轉得太快，競爭對手的進化速度也太快。如果現在不改變，我們一定會輸，所以必須改變。」他稍作停頓。「否則就是死路一條。這就是原因。」
用我說過的話回敬我時，他臉上迅速閃過一絲微笑。但神情隨即又沉靜下來。他預見到未來，並且對自己看到的景象感到不安。劇烈變革並非明日之事，而是已經兵臨城下。他必須徹底改變自己的組織，才能度過這場難關。不僅如此，他不甘於只是活下來，他還想要贏。
他看見Scrum的另一層意義：它不只幫助團隊度過難關，更帶領團隊走向勝利。
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