我們可以好好Feedback嗎？職場回饋為何可怕？怎樣變成有益對話？

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內容簡介

給意見很焦慮，收回饋很防備
制度化公式化，像被公審，尤其又綁定績效……

把「指責糾正」轉換成「交換觀點」，
回到互助對話，積極解決問題！

開會討論、考核面談、部門交流……，職場上絕對避免不了「回饋」這件事，而我們都處在回饋的兩端——
》》給回饋的人怕說錯話、傷害對方、擔心對方因此討厭自己；
》》接收回饋的人覺得內容模糊、害怕被評價、擔心未來機會受影響。
這些恐懼會啟動人們的「戰鬥、逃跑或僵住」反應，讓原本能解決問題的對話，變成大家都想趕快結束的壓力現場。

重新理解與定義回饋，把它轉換成「觀點」！

把回饋變成交換觀點，就不必害怕它變質為：「你錯了，我來糾正你。」
而是：「這是我看到的角度，你參考看看。」回歸就事論事的目的性。

組織心理學家將幫助所有上班族從回饋的焦慮中徹底解放：

▲交換回饋時被情緒壓倒（那就吵架嗎？！）
你無法控制他人的情緒，但可以選擇並影響自己的行為與反應。穩定情緒的技巧能將注意力拉回當下，保持專注而不是持續憤怒：調節呼吸、運用感官、顏色觀察法……。

▲破解大家愛用的「回饋三明治」模型（丟掉吧，它不是營養的三明治）
先稱讚，再批評，最後再稱讚：這種回饋非常籠統，會削弱回饋中真正有意義的內容，對雙方關係產生負面影響。

▲360度回饋（小心！容易出現大量如網路酸民般的言論）
回饋來自不同對象，包括同事以及職位更高或更低的人。通常以匿名完成，因而衍生出最大的問題：人們會毫無保留地大肆批評。到底該如何運用才能發揮它該有的價值呢？

▲「簡單聊一下」型回饋（「標題殺手」引發徹夜難眠）
邀約面談回饋時，模糊的語言會製造更多焦慮，因為不透明的溝通會讓大腦自動填補負面訊息。設定清楚框架才能創造信任感，幫助雙方繼續進行良好對話。什麼樣的表述方式最實用？
……

聽到「回饋」就開始焦慮想逃避？擔心會出現尷尬或衝突場面？

職場最需要的不是更多的公式，而是更清楚、更有人味的積極對話！
本書透過組織心理學與真實職場經驗，拆解人們為何害怕回饋，指引如何重新設計回饋方式，讓回饋不再只是績效管理工具，更不是單方面的批評，而是兩人交換觀點的一場對話——能真正讓人成長的有效互動。

【各方讚譽】
這本書幫助我更理解自己在「給予回饋」與「接受回饋」時的反應，也提供了許多工具，讓我能更有效地面對與處理回饋……我尤其喜歡的一點是，這本書沒有提出一種放諸四海皆準的解決方案，而是探討我們在職場中常見的各種回饋模式。內容研究紮實、發人深省，對每個人都有實際參考價值——即使其中有些觀點你或許早就知道，也正因如此，它反而更有力量。
——莎拉—珍．艾倫（Sarah-Jane Allen），Google DeepMind幕僚長

這本精彩的小書提供了關於給予和接受回饋的實用技巧，其中一些我已經付諸實踐。當我們保持正確心態，並能夠聆聽言語中與言語外的訊息時，艱難的對話就會變得更加容易。
——山姆．鮑威爾博士（Dr Sam Powell），家庭醫師

回饋在組織文化中似乎已經變成一種令人頭痛的存在。多數人不喜歡給回饋，也不喜歡接受回饋，但同時大家又普遍相信，回饋對於個人的成長與發展是不可或缺的。終於，有一本書能夠誠實而坦率地面對這個問題，拆解那些關於回饋的迷思，幫助我們理解回饋背後的心理機制，最重要的是，讓我們更善於展開那些能幫助自己與他人在職場中成長的對話。
——卡倫．米格爾（Karen Meager），組織心理學家、作家

為什麼回饋這件事常常讓人感到挫折、失去動力，而不是帶來激勵與啟發？這正是本書要回答的問題。書中充滿了實用的練習、建議與技巧，幫助人們在工作中有更好、更正向的對話……即使我已經擁有三十年的管理經驗，這本書仍然讓我重新思考自己過去給予回饋的方式，以及未來可以如何改變做法，讓我與員工分享觀點時能成為一種鼓勵與啟發。
——彼得．安德魯斯（Peter Andrews），地方政府資深主管

作者

組織心理學家，擁有超過 17 年的培訓與教練經驗，服務領域涵蓋英國、美國與歐洲的各類產業。她具備合格培訓師與教練資格，擁有心理學碩士學位。
2016年創辦培訓與教練顧問公司，專為患有社交焦慮症的人提供諮詢服務。2021年加入英國培訓與顧問機構Monkey Puzzle Training and Consultancy，擔任組織心理學家、教練、企業培訓師。

譯者

自由譯者，曾任職書店、出版社。

目錄

前言
序言
Part I 回饋很困難（但其實不必如此）
第1章 導言
第2章 回饋到底招誰惹誰了？
第3章 回饋與焦慮

Part II 模型、記憶口訣與迷思
第4章 回饋模型與記憶口訣：優點、缺點與問題
第5章 回饋的神話：七大迷思

Part III 重新設計你與回饋的關係
第6章 這只是兩個人在對話
第7章 用好奇取代怒氣！如何管理自己的狀態？
第8章 想法並不是事實！挑戰你的假設
第9章 別再用「應該」壓垮自己！重新找回你的選擇
第10章 詞語的奇妙影響力！有意識地運用語言

Part VI：你與回饋的新關係
第11章 不同的觀點與可能性

致謝
參考資料

序／導讀

導言
如果你把「回饋」稱為「觀點」，會怎麼樣？如果你先看見眼前這個「人」，和他好好打聲招呼，然後開始一場對話，會怎麼樣？如果你運用觀點來創造可能性，又會怎麼樣？
身為一名組織心理學家、培訓師與教練，在我的職涯中，有很大一部分時間都在與各種規模的組織合作，這些組織遍布英國、歐洲以及美國，合作對象包括個人、團隊與領導者。
我自己有許多給予與接受回饋的機會，也聽過無數故事——關於人們在組織中面對回饋時所感受到的緊張、焦慮與恐懼。人們向我描述的感受，來自於給予回饋與接受回饋這兩種經驗，因此我開始好奇：對人們來說，究竟是什麼讓回饋如此困難？彷彿人們已經無奈地接受了一個事實：交換回饋就像是情緒的雲霄飛車，而人們必須不斷地坐下去。追根究柢，人們其實只是希望自己的貢獻獲得肯定，希望了解自己可以在哪些地方成長，也希望能夠支持他人的成長。
透過我的研究，我想探索一種可能性：交換回饋是否可以變成另一種樣子——更簡單、更有目的性，而且不再伴隨焦慮所造成的劇烈情緒起伏。
事實是，每個人在生命中的不同時刻都會感到焦慮，這很正常。從這個意義上來說，焦慮是普遍存在的——你不需要有焦慮問題，也可能感到焦慮。每個人與回饋都有著屬於自己的個人關係。我們的成長背景、教育經驗、人際關係以及過往的經歷，都會影響我們對回饋的態度、如何理解它，以及會如何回應它。本書會更詳細探討這些內容。
在組織中，「回饋」和「焦慮」兩者往往相伴而生，因為回饋會在「提供回饋者」與「接受回饋者」的身上同時引發焦慮。提供回饋的人會擔心自己是否說錯話，是否讓對方不高興或感到被冒犯，是否會因為自己的回饋讓對方失去動力。而接受回饋的人則會對未知感到焦慮，不知道對方究竟會說些什麼，也不知道該如何將回饋付諸行動，甚至還會因為回饋的內容模糊不清而感到不安。
人們覺得回饋充滿挑戰，其中一個主要原因是：對大多數人來說，工作不只是工作，它是自我認同的一部分。工作並不只是每天出現幾個小時、完成一些事情而已。舉例來說，當有人說「你的簡報可以做得更好」，人們聽到的卻是「你可以變得更好」。
想像一下，你在做簡報時一直擔心某個問題X，結果又發生了某件事情Y。你知道自己搞砸了，心情很糟；此時，你的主管想找你進行一次檢討……。再想像一下，你是一位想要支持團隊的主管，你注意到某位成員在做簡報時，有些做法可能會阻礙他表現得更好，但你不確定他為何要這麼做，也不確定他自己是否已察覺這件事……。
「交換回饋」最後的結果會變得非常個人化。好的時候，它讓人投入、激勵人心、帶來鼓舞；不好的時候，則讓人覺得被評判、被逼著面對問題，甚至感到灰心。難怪人們對這件事感到焦慮，而焦慮又會讓整件事變得更糟，因為人們會試圖匆匆帶過、逃避，或是對自己正在經歷的事編造出一些沒有幫助的故事。於是，它就變成了一個充滿痛苦與恐懼的惡性循環。
儘管組織努力打造「正向的回饋文化」來解決問題，但多半只是在理念上成功，而非在實際運作上真正奏效，這會讓組織投入的時間與金錢付諸東流。他們投入資源與心力設計各種回饋流程、投資回饋工具，並提供回饋技能的培訓，然而這些未必能真正減少人們面對回饋時的焦慮，也未必能提高人們運用回饋的意願。結果就是，組織錯失了促進員工成長與肯定其貢獻的重要機會。
如果我們常常限制自己與回饋互動，不讓自己有機會練習相關技能，那麼在個人層面上，我們對回饋會越來越陌生。我們會開始避免主動尋求回饋、避免給予回饋，直到績效考核時，回饋變成了一個讓人壓力沉重又逃不掉的活動。
如果你和許多職場中的人一樣，在走進檢討會議時腦中不斷地想：「我只想趕快結束這件事！」那麼你將錯過讓自己成長的機會；這也會引發一些原本無意造成的人際問題，之後還要再花時間去處理與解決。

是否有不同的做法？
近幾年，我越來越關注一件事：和社交焦慮者一起工作。對此我感到好奇，他們在職場中的經歷與沒有社交焦慮的人相比，究竟有什麼不同？既然每個人在面對回饋時多少都會感到焦慮，我的目標就是和那些焦慮經驗更多的人學習。我希望為這個嚴肅的議題帶來一點輕鬆感，讓人們在職場中更容易討論。
我並不是說每個人都需要在工作中公開自己的焦慮，但你可以試著與自己的焦慮共處，去了解自己真正需要的是什麼，然後運用這份覺察來進入一場對話、提出問題，並建立真正對你有幫助的回饋關係。
本書適合企業與組織中的管理者、領導者、同事，以及所有提供與接受回饋的人。無論你是回饋交流的哪一方，能夠有效地分享回饋是一種技能，當你妥善運用這些技能時，就會同時考量到所有參與者的焦慮感受。這些技能是可以學習的，我將在書中告訴你如何做到。
如果你希望協助他人進步，或是想要極力擴展自己的發展空間，你可以在書中找到適合自己的實用策略。根據我的學術研究「回饋與焦慮之間的關係」，可以發現每個人對回饋的體驗都不同；第三章將會探討這項研究結果：我們可以從社交焦慮者身上學到什麼，以及借鑒他們的經驗，職場中的所有人可以更有建設性地進行回饋。

如何使用本書？
在職涯的任何時刻，你都可能經歷回饋的任一方。你可以從書中的學術研究和真實案例中學習，改善對回饋的看法與使用方式，並能透過回饋提升自我發展、從中受益：
如果你是給予回饋的人：在整個回饋交流過程中，提升你的信心，提高成效，並減少焦慮感。
如果你是接受回饋的人：在回饋交流結束後，能感受到被鼓勵、獲得重視，並且更有力量。
在書中，我會向大家介紹兩項針對組織中回饋所做的近期研究；還有探討三種在工作中最常見的回饋模型，以及與回饋相關的記憶口訣，說明它們的優點與限制；同時分析大家對回饋的一些迷思，我會深入拆解這些迷思，並說明這些情境會如何出現在你和他人身上，讓你能建立起一幅更完整的回饋互動藍圖。
無論你是給予或是接受回饋的人，在本書第三部中會有初步的反思問題供你思考，幫助你覺察自己與回饋之間的關係。你還會學到可以持續練習的技巧，以及在回饋中不同角色可以採取哪些行動。這些工具將幫助你設計出屬於自己的回饋方式，同時了解哪些做法對他人有效，讓回饋對你以及與你共事的人能更加有成效。
我希望你在使用回饋時能擁有更多選擇。無論過去的經驗讓你有何信念，無論你在心中賦予回饋什麼樣的意義，或是直到目前為止，別人曾對你說過關於回饋的各種想法，如果這些對你完全沒有幫助、無法為你帶來價值，就先把它們放在一旁吧。相反地，請允許自己用一種不同的方式來面對與運用回饋。
在閱讀各章節時，你會看到我的客戶與研究參與者的經驗分享，並且我保留了他們的原始說話內容。所有引用的語句、案例與研究，都已取得當事人同意；為了保護他們的隱私，相關人物都不會被辨識出來。在某些例子中，你或許會發現自己曾經做過類似的事，或曾經看見別人做過；這很正常，我們每個人都曾經如此。關鍵在於，如果你能理解為何會發生這些情況，就更有能力去影響它們未來發生的方式，並且避免一些情況再次重演。
本書不只是寫給在工作中經歷焦慮的人，它適合所有想從中學習的人。希望本書能讓你重新思考、想像你與回饋之間的關係，將回饋從過度複雜化的高臺上拉下來，讓它變得更容易接近。我不會在書中提供另一套制式的回饋模式，而是會支持你設計個人化策略，充分運用自己與他人的觀點，來幫助你達成目標。

試閱

第五章 回饋的神話：七大迷思（節錄）
就人們的行為來說，影響我們行為的兩大驅因素就是「價值觀」與「信念」。價值觀是對我們來說最重要的事物，信念則是我們對於自己、周遭的人以及整個世界深信不疑的事情。信念既能帶來力量，也能造成限制。曾有人對我說，信念最美妙之處在於我們相信它；但信念最大的挑戰也在於我們相信它——亦即，它未必是客觀的事實。
當我們透過感官與周圍世界互動、接收各種訊息時，不可能注意到所有存在的訊息與資料，因為對大腦來說，資訊量實在太龐大了。因此，我們會無意識地透過許多篩選機制來處理訊息，包括刪除、扭曲和概括，而其中兩種篩選機制就是價值觀與信念。這讓我們忽略那些在無意識中對我們不重要的事物，並有意識地專注在重要的部分。
篩選機制對每個人來說都是獨一無二的，這個過程發生在我們內在，所以別人通常不會立刻察覺。不過，如果你曾在看完一部電影後問別人：「你喜歡XX片段嗎？」結果對方一臉茫然地回答：「我沒注意到那一段。」你其實已經看到了這個過程的結果。簡單來說，如果某件事對你來說不重要，你就不會真正接收到那個訊息。
沒有任何人擁有和你完全相同的價值觀與信念。這一點在回饋情境中特別重要，因為你會透過價值觀與信念來篩選過濾訊息，而這會影響你在行為發生之前與之後如何評估它。這就是為什麼當兩個人觀察到同一個行為時，會用完全不同的方式來描述或貼上標籤：一個人覺得是自信，另一個人卻覺得是傲慢；有人覺得是直接，另一個人覺得是強勢；有人認為是害羞，有人則認為是沉思內斂。
當談到回饋時，每個人都有自己的個人信念，而這些信念會影響我們與回饋互動的方式。這會在第六章深入探討。除了個人的信念之外，組織中常常存在一些對回饋的共同迷思。所謂迷思，是隨著時間逐漸形成的概括性看法，並在不同人之間傳遞的過程中，悄悄地發生變化。就像信念一樣，迷思逐漸被視為某種「真理」，人們會在組織文化與行為中看到這些迷思不斷重複上演，並且開始接受它們。回饋的迷思會影響一個組織如何使用回饋，甚至是否使用回饋。只要理解這些迷思，我們就能有意識地選擇自己要如何與它們互動。

1、回饋是一條單行道
第一個迷思是：回饋是單向的事，是一場獨白。給予回饋的人分享自己的看法，告訴對方應該如何改變、或哪些事情需要調整，而接受回饋的人只是坐在那裡被動地接受。這種情況很容易讓人覺得，回饋是「被施加」在自己身上的，或是被一股腦地倒在自己身上。以這種方式接受回饋的人，會逐漸對回饋的內容、提供回饋者，甚至是整個組織產生距離感。而這樣給予回饋的人，久而久之也會發現，別人越來越少主動向他們徵詢意見或觀點。
當人們照著這個迷思去做時，常會讓人產生疏離感。
回饋是一條雙向道，而且這條路上還有圓環、紅綠燈、斑馬線，甚至還有停車位。我的意思是，給予回饋是一場來回交流的對話，節奏要適合參與其中的每個人。這是一個分享觀點並以開放態度彼此傾聽的機會。當回饋是帶著同理心提出時，人們比較能在當下保持專注，並真正投入這場交流。對大多數人來說，他們在回饋中真正尋求的是：人與人之間的連結。

2、萬用公式
第二個迷思是：給予回饋有一種「正確」的方法，只要找到它就好，像是找到某個最好的模型、流程，或是固定的頻率。在組織中，人們會被鼓勵使用某一套由組織選定的模型、架構或節奏。另一方面，也有人會依據自己的個人經驗，來決定如何進行回饋。無論是哪一種情況，都會讓人相信回饋有一套一體適用的方法。然而，這種想法會導致人們使用不符合自己風格、也不適合對方的方式來進行回饋。結果變成回饋太多或太少，讓人難以消化與理解。
當這種迷思出現時，會讓人負擔過重，或是覺得不如預期、沒有得到足夠回應。
對於給予回饋的人來說，如果組織中的萬用公式是一年給一次回饋，那麼當大量回饋在同一時間湧入時，就會讓人不堪負荷。如果他們投入時間、精力，也帶著幾分焦慮準備回饋內容，結果接受回饋的人卻選擇不採取任何行動，給予回饋者會覺得自己付出的努力沒有得到回應，因而感到失望。
同樣地，對接受回饋的人來說，如果組織中的萬用公式是依照某套固定的回饋模型，或完全由主管的偏好來決定，那麼他們收到回饋的方式可能對自己沒有幫助，這同樣會讓人感到壓力很大，或覺得收穫不足。
不妨想一想：如果真的有一套適合所有人的方法，為什麼還會有這麼多不同的回饋模型存在呢？事實是，給予或接受回饋沒有一套放諸四海皆準的方法，但會有最適合你的方式。每個人對回饋的感受和反應都不同，當你越了解自己的偏好，並和他人分享自己的偏好時，那麼在彼此交換觀點的過程中，你的收穫就會越多。

3、「提問」就是在防衛
第三個迷思是：當你是接受回饋的一方，如果在對方給予回饋時提出問題，就代表你在防衛，或者被解讀為是在找藉口、替自己辯解。這種想法會導致人們無法獲得需要的具體訊息，因而難以充分理解對方傳達的內容。如果第一個迷思和第三個迷思同時存在，就很容易形成惡性循環。如果回饋被視為單向的過程，而提問又被認為是不恰當的，那麼這場回饋交流根本稱不上是真正的交流。
人類天生就會為事情尋找意義，當意義不明確時，通常會自行補上一個解釋，至於這個解釋有多準確，就不一定了。因此，如果回饋對話模糊不清、含意不明，最後雙方都會在沒弄清楚的狀況下離開，不知道下一步該怎麼做。更糟的是，有人可能會自以為已經明白對方的意思，於是花費大量時間與精力去執行「錯誤」的事情。
當這種迷思出現時，會讓人產生不確定感。
一位曾和我合作過的客戶說，他有一次收到的回饋是：「你需要更懂得與人合作。」他以為自己明白對方說的「合作」是什麼意思，因此有很長一段時間都處在不知所措的狀態中；再加上他原本的工作量很大，他開始擔心不知要如何才能接下其他合作專案、認識更多人、參加更多會議。
我問他，你怎麼知道對方說的「更懂得與人合作」是這個意思？他回答：「我其實不確定，但我不敢問，不然他們會覺得我是個笨蛋。」
只要彼此之間有良好的互動與信任，以尊重的方式提出問題來確認對方的意思，不但展現出你的好奇心與求知態度，也能讓你因此更了解自己和對方。當談到回饋時，雙方越能將彼此的觀點說清楚，就越能降低因自行揣測而做出錯誤或沒有幫助的解讀。

4、回饋是要求行動的指令
第四個迷思是：回饋一定要化為行動，例如「繼續做」、「開始做」或「停止做」某件事。這也是回饋背負許多負面評價的原因之一。有些人會把「指示」或「命令」包裝成回饋，如此一來，反而讓人弄不清楚，照做或不照做究竟會帶來什麼後果。這種情況通常是因為給回饋的人想避免被認為是「過度干涉」。於是，整件事變得模糊不清，而接受回饋的人正忙著把所有意見一一付諸行動，或花力氣處理其實並不重要的事情。如果他們同時收到許多彼此矛盾的回饋，這種情況會變得更加棘手。
當這種迷思出現時，會讓人感到挫折。
如果某個指示或「你必須採取行動」的要求，是以暗示或不夠明確的方式表達，接受回饋的人會以為自己可以選擇要不要做，但實際上並沒有選擇的餘地。如果他們沒有依照要求採取行動，結果可能是錯過截止期限、錯失機會、反覆開會或一再討論同一件事。最終，給予和接受回饋的雙方同時收穫滿滿的挫折感。
回饋本來應該是創造選擇的機會——讓對方聽到一個觀點，然後由他自己決定要如何運用：學習、改變、採取行動、做出回應、忽略不理，或把它當成一個能收獲肯定的機會。重點在於，不論對方選擇做或不做，都不應該因此受到懲罰。

5、批判性回饋最有用
第五個迷思是：若要幫助人們成長與提升表現，批判性回饋最有效。這種想法通常會伴隨著另一種觀念：人們知道自己什麼時候做得好，所以不需要特別去告訴他們。對於接受回饋的人來說，批判性內容會讓人洩氣和沮喪，同時加深一種印象：回饋是一種威脅。
有許多研究探討如何使用現批判性回饋，以減少其負面影響，並由此催生出多種模型，例如「三明治回饋法」，以及「稱讚與批評比例」——這個比例是六比一，意思是每提出一次批評，就要同時給予六次稱讚；然而，該比例的研究後來受到原發表期刊和其他商業類作家的質疑。
當這種迷思出現時，會讓人產生戒備或提高戒心。
正如前一章提到的「三明治回饋」模型，如果人們預期將會受到批評，要麼選擇避免回饋，要麼在回饋出現時處於高度警戒狀態。這類回饋會讓人感受特別深，因為很容易被理解為是在批評「他是怎樣的人」，而不是在反應「他做了什麼或沒有做什麼」。
正面回饋與負面回饋都可能讓人不自在，同樣會帶來激勵、挑戰與鼓舞。重要的是，回饋必須是對接受者有幫助，畢竟回饋是為了他而存在。關鍵在於要先想清楚，你希望給予或接受回饋的目的為何，再依此決定應該如何提出回饋，或是在什麼時候、向誰尋求回饋。

6、回饋要由上而下
第六個迷思是：回饋是「由上而下」，而且如果來自握有權力者，人們會更加重視。在組織中，回饋往往成了主管或領導者的責任。這種想法不僅把給予回饋的負擔推往單一方向，也會限制一個人能接觸到的觀點。
對於管理大型團隊的主管，或是參與跨部門專案的人來說，這種回饋方式容易帶來壓力，因為他們未必熟悉日常工作的實際情況。此時，給予回饋可能變成「流程中的流程」，因為他們需要先向其他人蒐集回饋，再把這些回饋轉述給自己的團隊。如果人們只向職位比自己更高的人尋求回饋，就可能錯過其他觀點，例如實際執行工作任務的人、其他專業人士、同儕，或是在組織中職位較資淺者的看法。
當這種迷思出現時，會讓人感到沉重的壓力。
藉由不同的工作關係來獲得觀點，可以帶來更豐富多樣的視角，讓人更全面地理解某些行為、行動、反應與表現，而且這些是主管或領導者未必親眼看到的情況。更重要的是，如果一個人總是只向單一來源尋求回饋，可能會因此忽略另一個選項：花時間反思自己的表現，給自己回饋。

7、人們其實不想要、也不需要回饋
第七個迷思是：人們其實不想要、也不需要回饋。這種迷思建立在一個錯誤的想法上：人們知道自己什麼時候表現不好，也知道什麼時候表現很好。當表現不佳時，他們不希望有人指出這一點；而當表現良好時，他們覺得自己本來就知道，不需要別人說。
同樣地，如果人們沒有依照回饋採取行動（別忘了，本來就不一定要採取行動），給予回饋的人就會開始想：「我給回饋到底有什麼意義？」於是越來越少提供回饋。而接受回饋的人又會想：「他們不給我回饋，或許是不太喜歡給我回饋，我何必去問呢？」最後，給予回饋的人又會對自己說：「他們沒有主動來問回饋，大概是不想要吧。」就這樣，雙方在這種循環中不斷繞圈子，正好各自避開對方，也避開「回饋」這個話題。
當這種迷思出現時，人們會覺得自己被忽視。
根據研究參與者們分享的經驗，人們其實希望得到回饋。他們只是不希望收到表達方式不佳、內容不清楚或品質不高的回饋。他們期待的回饋是：能幫助自己達成目標與成長，並且能及時肯定自己的貢獻。
放任這些迷思發展的時間越長，它們就越深植於組織文化中，然後逐漸被視為某種真理。當我們看到給予或接受回饋的人以這些迷思作為榜樣時，我們更容易跟著模仿，而不是停下來質疑。
既然迷思與信念並不一定符合事實，而且有可能成為限制性的想法，又會強烈影響我們的行為，那麼現在你可以問自己的問題是：關於回饋，我知道的那些事，我是如何確定它們真的就是事實？

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267852897
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 208
  • 商品規格
  • 15*21*1.30
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞職場工作術＞工作哲學

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