大腦拒絕不了的說服術：60個發揮潛在影響力的心理法則

活動訊息

2026年7月選書

讀懂全球首富極限思維

內容簡介

小小的改變，就能大大提升你的說服力！
累積銷售突破一百萬冊，廣受世界各地讀者肯定

全球「說服行銷」三大權威，以根植於心理學的科學方法，
告訴你凌駕所有商業法則的實用技巧！

‧說話時用哪個字眼，可以讓人們對你說「YES」的可能性大幅提高？
‧為什麼身為第二名卻比當第三名更糟糕，我們可以從中得到什麼行銷啟示呢？
‧哪一樣辦公室用品能讓你的影響力深具「黏著力」？

不論是賣產品、做行銷，還是說服同事與客戶，
本書將告訴你讓人「心甘情願買單」的關鍵祕密。
我們每天都在試著說服他人接受自己的想法、答應自己的請求。
但究竟該怎麼做，才能讓對方心甘情願地說「YES」？
本書集結數十年說服心理學的研究成果，揭露一系列實用且出乎意料的說服技巧，幫助你在各種情境中提升影響力，讓說服更有效。

你將學會涵蓋科學研究成果和心理學的說服祕訣
‧如何用簡單的提問，贏得他人對你的支持？
‧讓顧客感覺不方便，反而會讓他們更願意買單？
‧說話時用哪個字眼，可以大大提高說服對方的機率？
‧主動說出哪些缺點，更能增加顧客對產品的信任度？
‧什麼時候大方承認錯誤才是最正確的策略？

藉由心理學與行為科學的微小調整，
透過改變用詞，更改語句順序，以及設計情境，就能大幅提高說服人的機率！
無論是販售商品、經營商店、說服客戶，還是規劃行銷策略，本書都能帶給你意想不到的靈感。即使你希望獲得同事認同、讓老闆看見你的潛力，或引導孩子寫功課，也能從中找到有效的方法。

說服是一門科學，不是藝術！
60個不容錯過的技巧，均經過科學驗證，有效提升你的說服力！

【國外好評推薦】
　　「令人驚豔、引人省思，又趣味橫生。」
──提姆．哈福特（Tim Harford）著有《臥底經濟學家》（The Undercover Economist）

　　「有沒有什麼還不錯的小本書冊可以讓我買來當禮物，但又不會侮辱收禮者的智商呢？就是有！或者應該說是就是這本書！」
──《衛報》（Guardian）

　　「保證人家『一定會答應』的各種訣竅……既有創意又引人入勝！」
──《獨立報》（Independent）

　　「本書是資訊寶庫……這是一本迷人的讀物，針對消費者行為提供了無以數計的深入見解。對商界的男男女女來說是最完美的禮物。」
──《商業生活》（Business Life）

　　「相當好讀……真誠又坦率。」
──《旗幟晚報》（Evening Standard）

　　「你應該要讀這本書……你應該要讀它是因為你會樂在其中，也因為它針對的讀者正是聰明的商界人士，還因為它很適合在等同事或等飛機的時候隨手翻閱，更因為如果你不讀，別人恐怕就會騎在你頭上……它迷人又實用……字字珠璣，文筆幹練，節奏明快。」
──奧克塔維斯．布萊克（Octavius Black）合著有《心智健身房》（The Mind Gym）

　　「娛樂性十足、令人大開眼界……內容扎實，文采出色。」
──Spiked.com

　　「它奉上了大量稀奇古怪又精彩絕倫的歷史實例。」
──《星期日快報》（Sunday Express）

作者

現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA Anderson School of Management）管理學與組織學副教授（Associate Professor of Management and Organizations），此外也是 UCLA心理學系（the Psychology Department）及大衛葛芬醫學院（David Geffen School of Medicine）的合聘副教授。過去曾任教於芝加哥大學布斯商學院（University of Chicago Booth School of Business）。
　　葛斯坦博士在說服力與影響力這方面的研究與著作被發表在多本頂尖商業期刊上。他的說服力研究成果出現在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）二○○九年「突破性創意」（Breakthrough Ideas）的名單上，也經常被刊登在《紐約時報》（New York Times）、《華爾街日報》（the Wall Street Journal），以及美國國家公共廣播電台（National Publick Radio）這類重要媒體上。除了發表主題演說並擔任多家機構顧問之外，葛斯坦博士曾在《財星》全球五百大企業的其中兩家擔任科學顧問委員會（the Scientific Advisory Board）的委員。史帝夫‧馬汀(Steve Martin)
　　作家、商業專欄作家，也是「職場影響力」（INFLUENCE AT WORK）（英國）的執行長。職場影響力是一家專門提供全球培訓、演講和諮詢服務的公司。他將行為科學應用在商業與公共政策的成果，曾發表在國內外多家新聞媒體上，包括 BBC 電視與廣播、《泰晤士報》（The Times）、《華爾街日報》、《紐約時報》、《哈佛商業評論》以及《時代》雜誌（Times）。他的商業文章每個月都有超過兩百五十萬名的讀者，包括英國航空（British Airways）機上雜誌的每月專欄〈說服〉（Persuaion），以及定期刊登在《哈佛商業評論》的文章。
　　除了他的公司事務之外，他也在倫敦商學院（the London Business School）、倫敦政治經濟學院（the London School of Economics），以及劍橋大學賈吉商學院（Judge Business School, University of Cambridge）的高階主管課程（Executive Programmes）擔任客座講師。

羅伯特．席爾迪尼博士(Dr Robert Cialdini)
　　席爾迪尼博士畢生致力於影響學的研究，因此在說服力、順從與談判這些領域享有國際聲譽。他是亞利桑那州立大學（Arizona State University）心理學與行銷學（Psychology and Marketing）的名譽教授（Regents’ Professor Emeritus）。他的開創性研究成果被發表在最具聲望的科學期刊上，也出現在世界各地的電視、廣播，以及商業與全國性新聞媒體裡。他更是經典暢銷書《影響力》（Influence）與《鋪梗力》（Pre-Suasion）的作者。
　　席爾迪尼博士是「職場影響力」的總裁。在影響力與說服力領域裡，是全球仍在世的社會心理學家當中被引用學術成果次數最多的一位。

譯者

東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《賈伯斯在想什麼》、《抉擇》等。

目錄

各界讚譽
十週年紀念版序言
初版序言

大腦拒絕不了的說服術
01.如何靠增加受眾的不便來提升你的說服力？
02.是什麼促使跟風效應更上層樓？
03.哪些常見錯誤會讓訊息適得其反？
04.該如何避免「中間磁吸」效應？
05.什麼時候給得更多，反而讓人更不想要？
06.「什麼都不做」的這個選項能如何提升你的影響力？
07.當贈品變成負擔時？
08.為什麼頂級全新產品會帶動低等級產品的銷量？
09.如何把「X音素」放進你的說服嘗試裡？
10.為什麼得到第三名比第二名更好？
11.恐懼具有說服的效果，還是會造成癱瘓？
12.一場西洋棋比賽能教我們什麼？
13.哪種辦公室用品能讓你的影響力有｢黏著力」？
14.為什麼餐廳應該丟了那一籃薄荷糖？
15.如何靠一點人情來為下一筆生意加分？
16.「不附帶任何條件先付出」為何具有吸引力？
17.如何透過企業社會責任來提升說服力？
18.人情小惠的作用是要趁熱享用，還是會越陳越香？
19.要怎麼得寸才能進尺？
20.要成為具有社會影響力的絕地大師，該怎麼做？
21.如何靠簡單的提問來提高他人對你的支持度？
22.持久性承諾的關鍵成分是什麼？
23.讓多重目標成真的關鍵是什麼？
24.如何用一致性來對抗一致性？
25你可以向班傑明・富蘭克林學習什麼說服技巧？
26為什麼明天通勤時找人聊天可能有好處？
27.什麼時候可以以小博大？
28.高價或低價起標，哪種更能促使人購買？
29.如何在不被貼上「愛炫耀」標籤的情況下炫耀自己？
30.成為屋裡最聰明的人會有什麼隱患？
31.我們可以從「機長症候群」學到什麼？
32.群體討論的運作方式如何為人為災難埋下伏筆？
33.誰才是更好的說服者？是故意唱反調的魔鬼代言人？還是真正的異議者？
34.什麼時候對的方法反而是錯的？
35.把弱點轉化為優點的最好方法是什麼？
36.哪些缺點能解鎖人們的心房？
37.什麼時候承認自己錯了才是對的？
38.什麼時候你應該慶幸伺服器當掉了？
39.相似性如何發揮作用？
40.我們能從那些拿到小費的人學到什麼？
41.什麼時候勢利眼有助於光明正大的｢搶錢」行為？
42.什麼樣的微笑能讓全世界也回以微笑？
43.從茶巾搶購事件裡可以學到什麼？
44.你能從失去裡獲得什麼？
45.哪一個字眼能強化你的說服效果？
46.什麼時候要求｢列出所有理由」竟然是錯的？
47.詢問還是告知？什麼方法可以讓你的訊息更好賣？
48.為什麼簡單的名稱看起來更有價值？
49.押韻如何使你的影響力節節上升？
50.打擊練習能在說服力方面帶來什麼啟示？
51.如何在忠誠度的爭取上領先一步？
52.一盒彩色蠟筆能在說服力方面教我們什麼？
53.如何在最初的震撼效果退去之後，不讓受眾漸感無聊？
54.如何包裝你的訊息，才能確保它會一直傳遞下去？。
55.什麼物品能說服人們反省自己的價值觀？
56.悲傷會害你的談判結果不佳嗎？
57.情緒如何驅動說服力？
58.什麼原因會讓人讀到什麼就相信什麼？
59.「三甲氧基實驗室」（咖啡館）正在提升你的影響力嗎？
60.如何讓你的廣告在別人腦海裡停留更久？

二十一世紀的網路及全球影響力
合乎倫理道德的影響力
影響力的實際運用
職場影響力
致謝
附註

序／導讀

序言
十週年紀念版序言

　　自從本書首度出版以來，已經過了十個年頭，而在這段相對短暫的時光裡，世界發生了很多變化。
　　「我們就是有辦法」（Yes we can）這句話曾說服數以百萬的美國人相信「自己就是有辦法」，從而掀起一場運動，更激勵了一位曾是社區活動組織者和法學院講師的人登上高位，成為美國史上第一位黑人總統。
　　中東地區也被一波革命性的抗議與示威浪潮席捲，許多公民對政府施政和統治感到不滿與氣餒，群起要求變革。
　　歐洲也同樣見證了了不少重大事件，從東歐邊界的重新劃定，到西歐出現破壞性恐怖攻擊和大規模的移民潮，再加上英國針對是否續留歐盟進行公投，結果英國公民竟跌破眾人眼鏡地被「脫歐」陣營成功說服，決定離開歐盟。
　　對全球經濟來說，過去十年來始終處於痛苦的長期衰退中，金融市場時而劇烈動盪，時而驟然下跌。即使是那些起初逆勢成長的新興國家，如今也得勒緊褲帶。
　　在此同時，全球人口不斷上升幾近十億，而且在數量上升之際，人與人之間的連結性也日益緊密。過去十年間，我們看見人們對資訊的取得、消耗、處理和運用上有了前所未有的的改變。我們推文（Tweet）、上Snapchat、在臉書（Facebook）上更新狀態。我們不斷用播客（podcast）向朋友（甚至更多陌生人）即時播送我們在這種緊張的生活裡要做什麼。事實上，時間已經珍貴到我們越來越常一邊行動一邊交流，透過各種應用程式發布源源不斷的貼文，供有興趣的他人瀏覽（但主要是廣告商）。
　　在這樣的背景下，「說服力」這門學問（以及更廣泛的行為科學）迅速地蓬勃發展。全球各地的研究人員都在不斷提出新的洞見，試圖理解是什麼在影響人類行為、決策作成和舉止表現。而且重點是，這些科學上的進展與見解有很多並非純理論，而是實用的重要啟示。因此，各國政府與企業都樂於採納這些成果。從銷售產品到說服人們繳納稅款，從鼓勵各種有利社會的活動到創造可觀的商業收益，說服學（以及相關的社會心理學、行為經濟學與神經行銷等領域）的應用，已經從原本的小眾興趣轉變為主流核心。
　　隨著這些「全新」進展與見解的日益壯大，再加上越來越多探討這類主題的書籍，讀者也許會在此刻反問自己：若果真如此，為何還要去讀一本十年前出版、即便已經修訂和擴增過的書？
　　有三個理由瞬間浮現。

人們的「認知硬體」並未改變
　　儘管過去十年間，令人刮目相看的各種進展都被行為科學家記錄下來，但要成功影響和說服他人的基本原理仍然不變。毫無疑問的，過去十年來，我們見證了許多政治、社會與科技的變遷，但是人們用來處理和回應這些變遷的認知硬體（基本上，就是我們的大腦）幾乎沒有任何改變。從很多方面來看，我們跟好幾代以前的人都有著同樣的思考處理機制。沒錯，我們現在人手一機（有些人甚至擁有更多智慧型手機），還會透過多種平臺交流，即時取得資訊，但事實仍擺在眼前，我們被影響和說服的方式，在很大程度上仍與數百年前的人沒有太大的不同。
　　一七六一年二月八日星期天，倫敦經歷了頭一回的地震，第二回地震是在四週後再度發生。以現代的震度標準來說，這兩次地震算普通，都只持續了數秒鐘，造成的損害也大多是表面的。除了少數人感受到幾次輕微餘震外，對多數倫敦人來說幾乎沒有造成影響。
　　但對某個人來說言，這兩次地震卻是巨大的衝擊。
　　威廉．貝爾（William Bell）是皇家近衛騎兵隊（Life Guards Household Cavalry）的下士。他深信這些小小的地震是在預兆有更大的地震即將降臨，而且會是一場足以摧毀整座城市的地震，將會在整整一個月後降臨。他決定擔任使者來傳遞這個末日訊息。於是他像中邪似地奔走於街坊之間，向任何願意當他聽眾的人強力傳播這個預言。雖然他努力傳播，仍鮮少有人受他影響。只有極少數家庭開始準備逃離，多數人仍留在原地不動。
　　但後來，奇怪的事情發生了。隨著預言中地震倒數日子越趨逼近，一股動能開始形成。少數變成了多數。起初只是在邊緣觀望的人，突然成了倫敦市民裡那群數量日益膨脹、正在採取行動、準備離開這座末日城市的核心分子。本來因不確定心理而猶豫不決的旁觀者，很快地群起效尤，接著就連原本的懷疑者也投入其中。
　　蘇格蘭記者查爾斯．麥凱（Charles Mackay）後來在其著作《異常的流行幻象與群眾瘋狂》（Memoirs of Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds）裡記載了這些人的行動：

　　隨著可怕的日子逐漸逼近，高亢的情緒變得異發強烈，大批輕信人士前往方圓二十英里內的其他村莊等候倫敦末日的來臨。伊斯靈頓（Islington）、高門（Highgate）、漢普斯特德（Hampstead）、哈羅（Harrow）和布萊克希思（Blackheath）都擠滿了驚慌失措的逃難者，他們為了住進這些安全的避難所，都支付了高得離譜的住宿費給當地住戶。……而這就如同亨利八世時期曾發生過的類似恐慌一樣，恐懼像傳染病一樣擴散，數百名一週前還對這個預言嗤之以鼻的人，看到別人開始打包，也跟著收拾細軟匆忙離去。大家都認為待在河面上絕對很安全，於是港內所有商船都載滿了人，在四日晚間到五日清晨之間，他們都待在船上，以為聖保羅大教堂（St Paul）隨時會搖搖欲墜，西敏寺（Westminster Abbey）的塔樓會在狂風中搖晃，並塵土飛揚地轟然倒下。

　　到了貝爾預言的第三次地震當天，也就是一七六一年四月五日星期天，竟無任何意外地平安度過。隔天，倫敦人回到城市，回復原本的生活，把所有的嘲諷和怒氣都出在這名士兵身上，沒多久，他就被關進倫敦的精神病院。
　　雖然貝爾的行動最初確實產生了一些影響力，但真正說服眾人帶著家人與財物離開倫敦的主要原因，跟他持續宣傳其實關係不大。反而是直到倫敦人眼見一些鄰居，也就是跟他們一樣的人，竟開始拋下家園，才決定要跟進。在一個充滿不確定、鮮少有明確線索指引正確方向的環境裡，只要看到有類似自己的人在採取行動，便足以說服其他人做出同樣的舉動。
　　對二十一世紀的公民來說，我們大可輕易嘲笑十八世紀的倫敦人竟沒意識到自己的行為欠缺考慮，只會像羊群一樣本能性地盲從，但我們最好收起這類嘲諷。儘管如今只要點擊一下按鈕或滑動螢幕，便能瞬間取得大量資訊，但現代人還是一樣可能被這麼原始的影響力左右，或許不至於造成他們逃離家園，卻足以說服他們蜂擁前往某家餐廳或電影院。這樣的行動往往不是基於美食家或電影評論家的建議，而是某位近似自己的鄰居或同儕的意見。
　　當然，相較於兩百五十年前的倫敦地震，這些例子顯得微不足道，但這不代表這種事不會再發生，事實上，反而發生得更頻繁。自從本書於二○○七年首次出版以來，已經出現十多次這種類似羊群盲從的行為而廣泛流傳的災難預言，而且多數是靠網路傳播，包括二○一二年的瑪雅世界末日預言（Mayan Apocalypse），以及二○一六年的「時間終止預言」（the End of Time Prophecy）。後者更是意義重大，因為它預言世界末日不是由地震引起，而是由「超級大地震」引發。
　　新科技與即時可得的資訊為我們帶來了巨大的好處，這一點鮮少有人懷疑。但在此同時，我們也應該謹記被用來處理這些資訊的「認知硬體」大致上都沒有改變。雖然我們可能很不願意承認，但我們的確仍跟兩百五十年前的古人一樣，極易受到那些未被意識到的基本說服原理所影響。

因為本書熱度不減
　　讀者為什麼有動機想要閱讀這本人氣著作的擴增修訂版呢？ 第二個理由就是因為它「熱度不減」。在我撰寫這篇新版序言時，初版的銷售量已經超過七十五萬本，並曾被翻譯成二十七種語言，更登上了數以百計的報紙文章、部落格、媒體專題與廣播節目裡。各類商業和公部門組織都曾採納書中建言。而且有一支網路動畫的觀看次數已經超過八百萬次（你可以在任何搜尋引擎上輸入「science of persuasion」，便能看到）。而且我們相信正在閱讀這段文字、考慮是否購買此書的你，也跟那些原本不確定該如何行動的十八世紀倫敦人一樣，有興趣知道很多像你一樣的人都已經買了。

全新見解、內容更現代化
　　歡迎舊雨新知購買此書的第三個理由是，這本擴增修訂過的十週年紀念版除了更新原先五十章的部分內容之外，也新增了十個全新章節，等於是自出版以來每一年新增一章。

全新的舊書
　　儘管新版的內容很不一樣，但我們還是盡量避免不過度更動原版裡最吸引讀者的地方。除了已經更新過的原有章節之外，每一篇新增的章節還是運用能使讀者輕鬆和快速吸收的方式來呈現。但這不代表這些章節內容缺乏證據和事實根據。我們向來堅持只呈現在公開研究裡獲得科學驗證的洞見，這個承諾始終不曾變過。而且更重要的是，我們會從｢成功說服」的這門科學裡帶領讀者快速進入實務運用。
　　這麼做是因為我們希望舊雨新知都能在職業和個人生涯裡，因為變得更有說服力而獲益良多。

──諾亞．葛斯坦、史帝夫．馬汀、羅伯特．席爾迪尼

試閱

05. 什麼時候給得更多，反而讓人更不想要？（摘錄）

我們都有過這種感覺：才剛開始從事一份新工作，就立刻被文件淹沒，要求我們做出各種重要的決定。對許多人來說，其中一個決定是要不要參加退休計畫。在這個退休計畫裡，有一部分薪資會自動被納入投資基金，才能供我們日後提領使用。如果我們決定加入，又會提供很多不同選項，供我們挑選出最適合自己的方案。雖然加入這類計畫有眾多好處，包括節稅優惠和雇主配合提撥，但仍有許多人沒有善用這項福利。原因是什麼？ 有沒有可能是因為企業提供了太多選擇，以至於不知不覺中勸阻了人們參與的意願？
行為科學家希娜．艾恩嘉（Sheena Iyengar）認為這個答案是肯定的。她和同事分析了有參加公司退休方案的近八十萬名員工，想了解參與率是如何隨著所提供的基金選項數量而變化。果不其然，研究人員發現到，提供的選項越多，員工越不可能參加。他們也發現，每多提供十種基金選項，參與率就會降低近二％。拿一個例子來比較，他們發現，如果只提供兩種基金選項，參與率大約是七十五％，可是當基金選項多達五十九種時，參與率卻下降到約六十％。
艾恩嘉和另一位同為社會科學家的同事馬克．勒珀（Mark Lepper），檢視了其他領域是否也會出現選項過多的負面效果，譬如食品。他們在一家高級超市設置了一個展示攤位，讓路過的顧客可以試吃同一家公司所生產的不同口味果醬。在這段研究期間，研究人員會變動現場展示果醬的口味數量，有時提供六種口味，有時提供二十四種口味。結果證實，這兩種條件之間存在著明顯且驚人的差異：在提供過多選擇的情況下，只有三％的試吃者會實際購買果醬，相反的，在提供有限選擇的情況下，購買比例高達三十％。
是什麼原因造成高達十倍的銷售差異？ 研究者認為，當眼前的選項過多時，消費者在做決定時可能會心生挫折，原因也許是他們得區分這麼多選擇，造成心理負擔，於是對眼前的決定產生疏離感，進而降低了動機和對整體產品的興趣。同樣的邏輯也適用於退休計畫。
這是不是意味著提供很多不同選擇或替代方案往往會壞事？在試著回答這個問題之前，先讓我們來看看溫哥華最知名的冰淇淋店之一—國際雪糕廠（La CasaGelato）。這家店提供的冰淇淋與冰沙口味，多到你能想得到的各種口味都有，而就連很多你沒想到的口味，它也有。這家店是在一九八二年，於溫哥華商業區以一間賣披薩的運動酒吧起家，如今已經演化成店主文斯．米司修（Vince Misceo）口中所謂的「冰淇淋仙境」。
顧客一進到店裡，立刻面臨多達兩百三十多種口味不居一格的產品，包括野生蘆筍、無花果杏仁、陳年香醋、墨西哥辣椒、蒜味、迷迭香、蒲公英和咖哩，而這些只是其中一部分而已。考量到我們先前討論過的研究結果，難道文斯．米司修和他那產品口味超過兩百三十種的店鋪，也會因為提供過多選擇而犯下錯誤嗎？但這位店老闆顯然奉行一個理念：為顧客提供更多選擇才能有更好的生意，而從他事業的成功來看，這個理念似乎沒錯。
原因之一是琳瑯滿目的口味為他的事業帶來了很大的宣傳效果，極度多樣的產品選擇儼然成為該品牌獨特又鮮明的識別特徵。其次，多數上門光顧這家店的顧客似乎真的很享受其中的過程，無論是字面上還是象徵意義上。他們會先試吃，最後再挑出自己最想要的口味。第三，當顧客可能明確知道自己想要的是什麼，只是在尋找能提供該產品的店家或企業時，將顧客眼前的選項數量最大化，就可能格外有幫助。
但畢竟很少有企業能幸運地擁有一群準顧客對自己有機會從琳瑯滿目的商品裡挑選充滿嚮往。比較常見的情況反而是，潛在顧客通常並不知道自己想要什麼，直到他們檢視過眼前能找到的東西。對多數企業來說，這意味著，如果讓市場充斥大量不必要的產品種類，反而可能無意間傷害到銷售，進而降低他們的獲利。在這種情況下，企業或許可以先檢視產品線、刪減多餘或不太受歡迎的品項，進而提升顧客購買其商品與服務的意願。
有一項練習很值得去做，那就是去檢視你的產品選項範圍，並反問自己：如果顧客對自己的需求不甚明確，我們所提供的選項數量是否會造成他們轉向別處尋求替代方案？
這項研究所帶來的啟示也適用於家庭生活。讓孩子可以主動選擇想讀什麼書或想吃什麼晚餐，雖然是有益的，但過多選擇可能會害他們不知所措，最終反而失去動力。有句老話說「多樣化是生活的香料」，但就像科學研究證實的，在某些情況下，過多的種類選擇宛若過多的香料，反而會破壞整道菜的風味，最終結果是它也破壞了你努力想要具備的說服力。


15. 如何靠一點人情來為下一筆生意加分？

　　談判是一門棘手的事。身為買方的你必須被說服你所購買的東西值得你付出這筆錢，而且你也不想付出太多。相反的，賣方則想獲得最大利潤，因此賣方會把成本和利潤相關資訊當成機密。也難怪在達成交易的過程中，有時會高度緊繃、互相猜疑，甚至帶點對抗性。
　　所以當你下一次協商交易時，有沒有什麼策略不僅可以說服對方願意與你合作而不是競爭，還能提高真正成交的機率？
　　根據美國華盛頓特區喬治城大學商學院的研究人員所做的研究，答案是肯定的。如果協商者早點做出讓步，但附帶提出一個條件，請對方做個人情，似乎就能為自己創造優勢。這樣一來，不僅能創造出更有利於達成交易的合作氛圍，也提高了成交的機會。
　　為什麼呢？ 因為若是你在讓步時希望對方順帶給個人情，對方就更可能推斷你的妥協是某種犧牲。而且，由於賣方通常不會提出這類請求，除非他們承擔了一些成本，因此買方就更有可能以「互惠」的心態來答應賣方的要求。
　　這項理論在研究人員的實驗裡獲得了驗證。他們將供應商與買家進行配對，其中一半供應商被指示在價格上讓步之後，立刻向潛在買家要求給個人情。
　　譬如，賣方在提供適度的折扣後，就拜託買方要在網路上發布正面評論，或者向同事推薦這個服務。至於作為對照組的另一半賣方則被指示僅提供折扣，但後續不用要求給個人情。
　　結果發現，只單純因為價格折扣就同意交易的買家有四十％，相較之下，多加了人情要求，效果反倒令人刮目相看，同意購買率竟高達六十二％。這樣的結果相當驚人，因為履行這個人情的成本是由買方在承擔。
　　研究人員甚至發現，這種「讓步＋人情請求效應」也對那種要經歷多次互動的協商方式很有效，顯示這方法不僅是一種有助於快速達成交易的技巧，也能在時間拉得比較長的會談過程裡發揮作用。
　　因此，如果你的挑戰是提高協商和銷售的成功率，那麼這項策略不僅被證明是有用的，而且假設你原本就打算做出讓步，這個方法也根本不需要任何成本。它還可能帶來額外的好處，譬如正面評論和好評推薦，為你的磋商更加分。


21. 如何靠簡單的提問來提高他人對你的支持度？（摘錄）

任何政治人物都會告訴你，選舉期間，候選人都會面臨巨大的壓力，因為他們不只要找到方法說服選民相信他們的能力，還得讓這些支持者在投票日當天出門去投票。至少在美國，競選團隊都會投入越來越多的資金在電視廣告、郵寄文宣和媒體曝光上，但真正精明的候選人（而且可能是會勝選的候選人）不只在試著駕馭「說服的藝術」，也會充分利用「說服的科學」。
二○○○年美國總統大選就是一個鮮明的例子，當時僅靠五百三十七票就造成了巨大的差異，也讓我們比以往任何時候都更清楚每一張選票的重要性。在那場選舉裡，全美國和媒體都聚焦在很多爭議上，任何一方的投票率只要略微提升，都可能對最後的選舉結果造成重大影響。所以，要靠什麼簡單策略來吸引支持者前往投票呢？
答案就是請潛在選民預測自己在投票日當天是否會去投票，並提供一個做出此預測的理由。
社會科學家安東尼．格林華德（Anthony Greenwald）及其同事在某次投票日前夕對潛在選民運用這個技巧，結果那些被要求做出預測的選民的實際投票率，就比未被要求做此要求的選民高出二十五％（分別是八十六．七％與六十一．五％）。
這種技巧涉及到兩個重要的心理步驟。第一，當人們被要求預測自己未來是否會從事一項社會上認為值得肯定的行為時，就會覺得自己有必要答應，因為這是在那種情況下能夠獲得社會認可的回答方式。對受訪者來說，由於考慮到社會對投票這件事的重視程度，因此，要他們坦言自己其實打算待在家裡看一部關於公民責任的電視節目，不想去投票，可能會有點難以啟齒。難怪在這項研究裡，所有被要求預測投票行為的受訪者，百分之百都表示自己當然會去投票。
第二，多數人在公開表示他們將展現這個社會所認可的行為後，就會受到激勵去信守剛做出的承諾，以行動來配合。再舉一個例子：某餐廳老闆大幅降低了客人訂位後未到場的比例（這是指訂了位卻沒有依約出現，也沒有打電話取消的客人），其方法是讓接待員在接受訂位時，不要再說「如果你要取消訂位，請打電話來取消」，而是改成「如果你要取消訂位，請問你會打電話來取消嗎？」當然幾乎所有客人都承諾會打電話來取消。更重要的是，他們在事後會覺得自己有義務信守承諾，於是訂位後未到場的比例就從三十％降到十％。
因此，候選人要動員更多支持者外出投票，其實有個簡單的方法：找志工打電話給這些自稱是支持者的人，詢問他們選舉當天是否會去投票，並等待他們回答「會」。若是來電者再補上一句：「那我們就把你標記為『會去投票』的選民，並告知其他同事。」那麼這項承諾就具備了幾個鞏固性的要素：這個承諾是自願的、主動的，而且已經對別人公開。
所以，我們可以從中學到什麼來有效運用在職場和更廣泛的社群裡？ 假設你正在考慮參加你最喜愛的非營利機構的慈善路跑活動，但除非你相當確定你能募到很多捐款，否則你不想報名。因此，你先詢問家人、朋友和同事是否會捐款，不僅能讓你大概知道他們對這項計畫的初步支持程度，也能提高他們在你決定參加路跑後會實際捐款的可能性。
　　再舉一個例子，想像你負責管理一個團隊，意識到新方案的成功不僅取決於團隊成員的口頭支持，也取決於他們有沒有將這份支持轉化為實際行動。
　　因此，與其單純向團隊成員解釋支持某特定方案所帶來的好處，倒不如詢問他們是否願意支持該方案，並等他們回答「願意」，然後在得到同意後，再請他們說明支持這個方案的理由何在。
　　無論你的角色是什麼，經理也好，教師、銷售員、政治人物，還是募款人士，我們都認為只要你好好運用這個策略，八成都能獲得另一種重要的選票──對你的工作投下一張強烈的信任票。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267923139
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 352
  • 商品規格
  • 14.8*21*2.10
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

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