AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力：把話說進人心，讓人為你行動的影響力
活動訊息
內容簡介
★ 美國亞馬遜讀者4.6星高分推薦
★ 微軟、Meta、MIT等《財富》500大企業爭相合作的故事教練！
★ TED演講數十萬人按讚！
不論你正在簡報提案、準備面試、經營社群，
還是在婚禮、追思會、Podcast、公開演說……
都需要一個說得動人、說得精準的故事。
在AI快速改變溝通與工作的時代，
說故事不再只是技巧，而是你不可或缺的「關鍵生存力」！
給自己一個不只是說話，而是「說故事」的能力！
在這個影音與說話當道的時代，說故事早已不只是娛樂，它是最強大的說服工具。無論你要簡報、面試、談合作、敬酒致詞，只要說對故事，就能打動人心、贏得信任！
面對AI愈來愈懂「語言」，人更需要懂「人心」。說故事，就是你在職場與人生中被看見、被記住、不可被取代的能力。
本書由美國知名故事教練凱倫・艾伯（Karen Eber）撰寫，系統性教你從蒐集素材、建構故事、吸引聽眾、避免錯誤到說出能影響他人的好故事，讓你在生活與職場中，每一次開口都能發揮影響力。
為什麼你需要這本書？
無論你是職場新人、資深主管、簡報講者、創業者、教師，還是準備在婚禮、面試中留下深刻印象的人，都能成為你最實用的溝通指南：
․學會打造無限的故事素材庫，隨時應對不同情境
․理解聽眾心理與大腦運作方式，提升說服力
․建構令人難忘的故事結構、使用感官與情感建立共鳴
․避開常見的講故事錯誤與情緒操縱，說得誠懇又真摯
․運用肢體動作讓故事變得更有張力難以忘懷，帶動行動與改變
本書適合哪些人閱讀
․想在簡報、銷售、會議中更有說服力的你
․正在準備面試、自媒體內容、教學的你
․常需要主持活動、社交場合講話的你
․希望建立影響力、領導力與信任感的你
從會議室到婚禮台，每一個故事都值得被說好。AI可以模擬說話，但只有你能說出真正打動人心的故事。讓你說的話，不只是被聽見，而是被記住、被感動，甚至被行動！
【本書特色】
1.完整說故事流程 × 四大核心架構
以「背景－衝突－結果－啟示」為骨幹，教你打造一個完整動人的故事。
2.深入大腦運作 × 提升說服力與記憶點
提出「大腦五大預設設定」，用科學解釋為何故事比數據更能改變行為與決策。
3.實戰技術 × 易學易用
書中提供練習清單與故事檢核工具，從蒐集靈感、掌握節奏到肢體語言，幫你快速上手。
4.高含金訪談 × 專業說故事人經驗分享
收錄近20位頂尖說故事專家的經驗，包含皮克斯前創意總監、《The Moth》製作人、《TED Radio Hour》主持人等。
【推薦人】
王介安 GAS口語魅力培訓® 創辦人、廣播主持人
李洛克 故事革命創辦人
郝旭烈 郝聲音Podcast主持人
鄭立德 談判溝通超業培訓師
盧美妏 人生設計心理諮商所 共同創辦人/諮商心理師
【好評推薦】
我們都喜歡聽一個精彩的故事，但令人驚訝的是，很少有人知道如何講述。凱倫．艾伯是少數幾位中的一位，在這本書中，她分享了她的祕密。一起來享受吸引人的內容，留下來聽聽可能改變你說話、寫作和領導方式的課程。
亞當．格蘭特（Adam Grant），《逆思維》（Think Again）與《隱性潛能》（Hidden Potential）的暢銷書作者；播客《WorkLife》和《ReThinking》主持人
說故事是每個公司、專案和有意義連結的核心。偉大的故事團結、激勵，甚至挑戰思維。凱倫．艾伯分享了為每個受眾建立完美故事的步驟。《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》將改變你對故事的看法，並成為你經常尋求的可靠資源。
蘭迪．祖克柏（Randi Zuckerberg），《點複雜》（Dot Complicated）和《選擇三個》（Pick Three）的暢銷書作者；Hug和Zuckerberg Media執行長
無論是公司的CEO、團隊的領導者、內容創作者，還是單純喜歡與朋友聚會的人，任何人都能透過成為更好的說故事人而獲益。這本迷人的書巧妙地解釋了如何做到這一點。該書以研究為根本，充滿引人入勝的故事（當然！），《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》應該位列你今年的閱讀清單之首。
艾美．艾德蒙森 （Amy C. Edmondson），哈佛商學院的領導與管理教授；
《正確犯錯》（Right Kind of Wrong）的作者
《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》是一本針對需要提升創作影響力的初學者和資深說故事人的完美書籍。運用最新科學、具體例子和檢查清單，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》將立即改善我們影響別人的方式──說故事。
保羅．札克（Paul J. Zak）博士，《沉浸》（Immersion）的作者
《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》是領導和商業專業人士掌握說故事藝術不可或缺的資源。這本書的綜合方法，為讀者提供建立激勵人心的願景和使命、傳遞引人入勝的演講和建立受喜愛品牌的工具。這是任何想要掌握說故事藝術並提升其領導與商業技能的人，必讀之書。
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinkers50 #1執行教練；暢銷書《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）的作者
凱倫．艾伯結合理論和實踐，為我們提供了敘事卓越的終極工具箱。如果你想以更高的意圖和有效性進行溝通，這本書就是為你而寫。
丹尼爾．品克（Daniel H. Pink），《後悔的力量》（The Power of Regret）、《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）和《動機，單純的力量》（Drive）的暢銷書作者
偉大故事和溝通的核心是目的和精確。《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》展示了如何為每個受眾開發引人入勝的故事。凱倫巧妙地編織了引人入勝的故事，同時為讀者提供實用的步驟和工具。如果你想成為一個更具影響力和令人難忘的交流者，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》就是為你而寫。
多利．克拉克（Dorie Clark），《華爾街日報》暢銷書作者，《長線思維》（The Long Game）作者與杜克大學福夸商學院的教授
透過現實世界的例子和實用的步驟，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》教你如何發展一個引人注目的故事，針對受眾進行調整，並以真誠和影響力進行傳達。無論你是想激勵你的團隊、拓展思維，還是建立同理心和信任，這本書都會指導你講述偉大的故事。
弗朗西斯．弗雷（Frances Frei）博士，哈佛商學院教授；《釋放》（Unleashed）的作者
★ 微軟、Meta、MIT等《財富》500大企業爭相合作的故事教練！
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本書由美國知名故事教練凱倫・艾伯（Karen Eber）撰寫，系統性教你從蒐集素材、建構故事、吸引聽眾、避免錯誤到說出能影響他人的好故事，讓你在生活與職場中，每一次開口都能發揮影響力。
為什麼你需要這本書？
無論你是職場新人、資深主管、簡報講者、創業者、教師，還是準備在婚禮、面試中留下深刻印象的人，都能成為你最實用的溝通指南：
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․建構令人難忘的故事結構、使用感官與情感建立共鳴
․避開常見的講故事錯誤與情緒操縱，說得誠懇又真摯
․運用肢體動作讓故事變得更有張力難以忘懷，帶動行動與改變
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【本書特色】
1.完整說故事流程 × 四大核心架構
以「背景－衝突－結果－啟示」為骨幹，教你打造一個完整動人的故事。
2.深入大腦運作 × 提升說服力與記憶點
提出「大腦五大預設設定」，用科學解釋為何故事比數據更能改變行為與決策。
3.實戰技術 × 易學易用
書中提供練習清單與故事檢核工具，從蒐集靈感、掌握節奏到肢體語言，幫你快速上手。
4.高含金訪談 × 專業說故事人經驗分享
收錄近20位頂尖說故事專家的經驗，包含皮克斯前創意總監、《The Moth》製作人、《TED Radio Hour》主持人等。
【推薦人】
王介安 GAS口語魅力培訓® 創辦人、廣播主持人
李洛克 故事革命創辦人
郝旭烈 郝聲音Podcast主持人
鄭立德 談判溝通超業培訓師
盧美妏 人生設計心理諮商所 共同創辦人/諮商心理師
【好評推薦】
我們都喜歡聽一個精彩的故事，但令人驚訝的是，很少有人知道如何講述。凱倫．艾伯是少數幾位中的一位，在這本書中，她分享了她的祕密。一起來享受吸引人的內容，留下來聽聽可能改變你說話、寫作和領導方式的課程。
亞當．格蘭特（Adam Grant），《逆思維》（Think Again）與《隱性潛能》（Hidden Potential）的暢銷書作者；播客《WorkLife》和《ReThinking》主持人
說故事是每個公司、專案和有意義連結的核心。偉大的故事團結、激勵，甚至挑戰思維。凱倫．艾伯分享了為每個受眾建立完美故事的步驟。《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》將改變你對故事的看法，並成為你經常尋求的可靠資源。
蘭迪．祖克柏（Randi Zuckerberg），《點複雜》（Dot Complicated）和《選擇三個》（Pick Three）的暢銷書作者；Hug和Zuckerberg Media執行長
無論是公司的CEO、團隊的領導者、內容創作者，還是單純喜歡與朋友聚會的人，任何人都能透過成為更好的說故事人而獲益。這本迷人的書巧妙地解釋了如何做到這一點。該書以研究為根本，充滿引人入勝的故事（當然！），《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》應該位列你今年的閱讀清單之首。
艾美．艾德蒙森 （Amy C. Edmondson），哈佛商學院的領導與管理教授；
《正確犯錯》（Right Kind of Wrong）的作者
《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》是一本針對需要提升創作影響力的初學者和資深說故事人的完美書籍。運用最新科學、具體例子和檢查清單，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》將立即改善我們影響別人的方式──說故事。
保羅．札克（Paul J. Zak）博士，《沉浸》（Immersion）的作者
《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》是領導和商業專業人士掌握說故事藝術不可或缺的資源。這本書的綜合方法，為讀者提供建立激勵人心的願景和使命、傳遞引人入勝的演講和建立受喜愛品牌的工具。這是任何想要掌握說故事藝術並提升其領導與商業技能的人，必讀之書。
馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinkers50 #1執行教練；暢銷書《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）的作者
凱倫．艾伯結合理論和實踐，為我們提供了敘事卓越的終極工具箱。如果你想以更高的意圖和有效性進行溝通，這本書就是為你而寫。
丹尼爾．品克（Daniel H. Pink），《後悔的力量》（The Power of Regret）、《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）和《動機，單純的力量》（Drive）的暢銷書作者
偉大故事和溝通的核心是目的和精確。《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》展示了如何為每個受眾開發引人入勝的故事。凱倫巧妙地編織了引人入勝的故事，同時為讀者提供實用的步驟和工具。如果你想成為一個更具影響力和令人難忘的交流者，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》就是為你而寫。
多利．克拉克（Dorie Clark），《華爾街日報》暢銷書作者，《長線思維》（The Long Game）作者與杜克大學福夸商學院的教授
透過現實世界的例子和實用的步驟，《AI時代，會說故事才是你的關鍵生存力》教你如何發展一個引人注目的故事，針對受眾進行調整，並以真誠和影響力進行傳達。無論你是想激勵你的團隊、拓展思維，還是建立同理心和信任，這本書都會指導你講述偉大的故事。
弗朗西斯．弗雷（Frances Frei）博士，哈佛商學院教授；《釋放》（Unleashed）的作者
目錄
序言：別吃蠟筆
第一篇：掌握講故事的藝術
第一章：講故事神救援
第二章：說故事時會發生什麼事？
第三章：創造期望的結果
第二篇：背景──尋覓故事素材
第四章：建置取之不盡的潛在故事素材庫
第五章：從觀眾著手而不是故事
第六章：挑選故事點子
第七章：我是不是一定得講個人故事？
第三篇：衝突──建立故事結構
第八章：勾勒故事結構
第九章：添加有意義的細節
第十章：激發觀眾的共鳴
第十一章：編排故事的順序
第十二章：每個元素必須有存在價值
第十三章：用故事呈現數據
第四篇：結果──說個精彩的故事
第十四章：說故事
第十五章：如何確認故事能引起共鳴？
第十六章：故事哪裡出了錯？
第十七章：故事何時有操縱之嫌？
第十八章：說故事與脆弱感
第五篇：啟示──傳達概念
檢核表
謝誌
第一篇：掌握講故事的藝術
第一章：講故事神救援
第二章：說故事時會發生什麼事？
第三章：創造期望的結果
第二篇：背景──尋覓故事素材
第四章：建置取之不盡的潛在故事素材庫
第五章：從觀眾著手而不是故事
第六章：挑選故事點子
第七章：我是不是一定得講個人故事？
第三篇：衝突──建立故事結構
第八章：勾勒故事結構
第九章：添加有意義的細節
第十章：激發觀眾的共鳴
第十一章：編排故事的順序
第十二章：每個元素必須有存在價值
第十三章：用故事呈現數據
第四篇：結果──說個精彩的故事
第十四章：說故事
第十五章：如何確認故事能引起共鳴？
第十六章：故事哪裡出了錯？
第十七章：故事何時有操縱之嫌？
第十八章：說故事與脆弱感
第五篇：啟示──傳達概念
檢核表
謝誌
序／導讀
前言
別吃蠟筆
我的眼睛顏色不同，一個是棕色，一個是綠色。出生時我的眼睛本來都是藍色，到了五個月大開始變成不同顏色，這種情況在醫學上稱為「虹膜異色症」，在特定光線下看起來會非常明顯。初次見到我眼睛的人，一般都會停下腳步注視著我，努力想理解自己看到的景象。我就曾碰過不少人張大嘴巴、直楞楞盯著我的眼睛瞧。
我一直很喜愛自己的眼睛，因為這雙異色瞳讓我與眾不同。打從我有記憶以來，別人總是稱我為「那個眼睛顏色不同的女孩」，比起我的名字，大家也反倒比較容易記得我有不同顏色的眼睛。有人曾對我說，我的眼睛太過顯眼，這輩子別想當間諜，因為這雙特殊的眼眸讓我無法隱身於人群中。不過，我把這視為優點，因為我喜歡這雙眼睛賦予我的高辨識度。
小學每學年開學時，都會有一個畫自畫像的例行活動。低年級時，我還記不得哪隻眼睛是什麼顏色，所以會請旁邊的同學指著我的棕色眼睛，然後我把畫紙放到後腦杓後方對照我眼睛的位置，再稍微轉過身去用蠟筆把右眼塗上棕色。無論最後我把自畫像畫得多麼抽象，哪一幅是我的作品依然顯而易見。每次父母參加開學的親師座談會，一眼就從所有畫作中認出哪幅是我的自畫像時，我都會感到無比自豪。
隨著我逐漸長大，我發現別人注意到我的眼睛顏色後，常會表現出不知所措的反應。他們一般會露出驚訝、驚喜或好奇的表情，有些人甚至認為我的眼睛有問題。曾有一位眼科醫生問我：「你想戴有色隱形眼鏡來矯正眼睛的顏色嗎？」我深感被冒犯，盯著他問道：「為什麼我要這樣做？你會問每個病人要不要戴有色鏡片矯正眼睛顏色嗎？」我怎麼會想改變我的個性標誌呢？
到了我十幾歲，我更能清楚察覺別人注意到我雙眼獨特之處的那一瞬間。他們講話的速度會放慢，甚至話講一半就停了下來。我看到他們的目光在我的左右眼之間來回移動，一次又一次，然後我會悠哉地等著他們問那個必然的問題：
「嘿，你知道你兩個眼睛的顏色不一樣嗎？」
有時候我想逗逗他們，就會把手放在胸口上，倒抽一口氣地驚呼：「真的嗎？！」
接下來對方一般會這樣回應：「我看過一隻狗（或貓）也像你這樣！」
還真是謝謝你……
然後他們可能會說：「你知道，大衛．鮑伊的眼睛顏色也不一樣。」
「不是喔，他的眼睛顏色其實一樣，只是發生過一次意外，才造成他一個瞳孔擴張。」
講到這裡，他們通常會呼朋引伴：「嘿，過來看一下！你們一定要看看她的眼睛！」其他人看過後馬上跟著追問：「怎麼會這樣？」
這種情況總是讓我渾身不自在。每個人不發一語盯著我，目光在我的雙眼之間飛快移動，就像追著比賽中來回穿梭的網球那般。我覺得自己好像變成了馬戲團的一場表演，觀眾都引頸期待著我拿出絕活。我的獨特沒有讓人驚豔，反倒讓我顯得古怪又異類。人們沒完沒了的提問不斷轟炸我：「你爸媽的眼睛是什麼顏色？你兩個眼睛看到的顏色一樣嗎？你的眼睛有什麼特殊能力嗎？」
我恨透了這些問題。一方面我很愛自己的眼睛，但同時又厭惡那種被觀賞的感覺，這種矛盾讓我十分沮喪。整個交流過程令人心力交瘁，讓我覺得自己低人一等。我喜歡自己這個獨特的特徵，別人卻因此視我為異數，就像那位想矯正我眼睛顏色的眼科醫生一樣。我漸漸開始畏懼這類互動，對於人們盯著看的模樣也感到彆扭。我不再是個平凡人，而是像「觀光景點」一樣供人觀賞。
有一天，我被一連串問題轟炸得心灰意冷，決心翻轉局面，於是講了以下這個故事：
我出生時眼睛是棕色的。到了四歲那年，有一天傍晚我在房間裡畫圖時肚子餓了，但還要等兩、三個小時才到晚餐時間，於是我從裝滿斷裂剝落蠟筆的舊雪茄盒裡撈出一支綠色蠟筆，咬了一小口，沒想到味道極好，我便繼續啃了一根又一根，直到盒子裡所有的綠色蠟筆都被我吃光為止，結果第二天醒來，我的左眼就變成綠色了。
講完這個故事後，我就閉上嘴。
不管聽我講話的是小孩還是大人，他們都會目瞪口呆地楞在原地片刻，試圖弄懂我有沒有說謊。一片鴉雀無聲之後，通常他們會斜睨著我、揚起眉毛，一臉懷疑地問：「真的嗎？」這時我會放他們一馬，回道：「假的，我當然不會去吃蠟筆。」然後大家一起大笑。不過，有些人會承認他們一度覺得我講的是真的。
我第一次用這種說法時，感到特別驚奇，它讓我把別人的注意力從我身上轉移到故事本身。當我那樣講著故事時，少了很多彆扭，也不會有不如人的感覺，我不再覺得自己像被鼓譟上場的馬戲表演，這樣做甚至營造了輕鬆的氣氛，讓我重新找回異色瞳帶給我的那種獨特美好感覺。
更有趣的是，我和別人的互動因此有了轉變；大家聽完我的故事後都笑了起來，不再目不轉睛打量我。故事往往能促使人們意識到自己問了傻問題而心生歉意，我與別人的對話最後都能轉化為有意義的連結，若是沒有故事的幫忙，這種連結恐怕不會出現。故事變成大家認識我和記住我的媒介，甚至有些人時隔多年後仍然記憶猶新。直到現在，還是會有人留言給我，說他們看到蠟筆就會想起我。
事實上，我的眼睛確實給了我一種特殊能力，那就是「說故事」的力量。這雙眼睛讓我學到如何運用故事逗大家開心、吸引和啟迪他人，甚至改變大家的關注焦點。故事讓我有機會影響和激勵他人的行為，往往能達到改變他人的結果。
小時候，我們都喜歡在睡前或圍在營火旁聽故事。我們講故事逗朋友開心，也會在等開會時講故事。無論你現在是一名正從基層努力向上爬的員工，亦或是領導某個團隊的主管，又或者你準備要致詞、向風險投資人做推銷簡報、在社群媒體上貼文或是推銷產品或服務等等，你都可以且應該學習說故事這個技巧。故事有助於建立受眾對你的信任感，又可激發新思維，讓別人把你銘記在心，還能影響決策。即便AI技術日新月異，具備一個用故事來創造連結及分享經驗的能力依然至關重要。總而言之，說故事就是一個能為你職涯的發展和茁壯助攻的技巧。
自從我踏入職場以來，就一直把說故事當作工具。我自己經營公司之前，曾擔任通用電氣和德勤等公司的領導力發展主管、文化部門主管和學習長，專門負責培養領導者，為員工創造正面的日常文化。我經常必須設法獲得批准，以利領導力發展計畫的進行和投入技術投資，而有權批准的人屈指可數，可以表示反對的人卻比比皆是，所以我用說故事的方式來連結這些人，拖慢他們拒我於門外的速度，甚至成功讓他們去遊說上級、爭取批核。
我擔任通用電氣旗下某事業體的文化主管時，該業務在全球一百五十個國家擁有九萬名員工，我致力於運用故事來與每個人建立個人層面的連結。故事是一種具有獨特擴充性的工具，能夠一次就深深觸動無數人的心靈，即使員工不曾親身經歷過我描述的情節，但他們得以透過故事來思考「這對我有什麼意義」，並進一步琢磨若是面臨類似狀況該如何應對。
除此之外，故事也會製造漣漪效應。有一次我去巴黎開會，一位和我素昧平生的與會人士在會議上和大家分享了我曾經講過的一個故事。又有一次，有人對我提到一句我講過的話，殊不知我本人正是這句話的出處。我已經離開通用電氣多年，至今依然會收到員工來信述說我的故事讓他們用不同角度來思考事情。
我後來自己開公司，與《財富》五百大企業的C級高階主管和領導團隊合作，藉由主題演講、領導力培訓計畫和團隊進修營活動，養成領導者、團隊和企業文化，而說故事正是這一切的核心。無論是協助領導團隊增強信任和應對衝突、整合企業合併後的文化、指導C級高階主管成為有魅力又令人難忘的溝通者，亦或是把經理培訓為具有同理心的領導者，都能用故事減少防衛心理、擴展思維並建立連結。我常開玩笑說，我要一次用一個故事來拯救世界脫離無聊會議的苦海。領導要能啟發人心、展現影響力，就必須以溝通和說故事的能力作為核心引擎。
領導者通常排斥說故事，許多人下了不少功夫打造精美的投影片，卻沒有多花一點時間斟酌自己應該在會議上講什麼內容。換言之，他們準備對在座者說話，卻不與他們建立連結。這樣的領導者多半都曾說過「我想用TED演講那種風格」之類的話，但他們的意思其實是指希望能在十五分鐘內一氣呵成、不受干擾地講完，並達到激勵眾人的效果。他們避開說故事這條路徑，然而說故事卻是建構啟迪人心的觀念並激發參與感的媒介—這也正是TED演講的中心意義。
說故事在職場內外都十分重要。多年來，我接到許多驚慌失措的來電，有些人想弄清楚該如何為求職面試準備好自己的故事，有些則是朋友打來為了追悼詞或婚禮祝詞不知該說什麼溫馨的故事而發愁，另外還有打算推銷自家產品的創業人士、因工作需求正在準備做簡報的員工等等，每一個人都想運用故事，但不知從何著手。
精彩的故事聽在觀眾耳裡，可能會讓他們覺得毫不費力，彷彿渾然天成。很多人自認缺少說故事的天賦而放棄，因此我在輔導他人講故事時，一定會耳提面命以下幾點：
（一）每個人都可以說故事；你早就已經在講故事了。
（二）練習是學習講故事及精進技巧的不二法門，每一次運用說故事的步驟都會提升你的技巧和從容。
（三）精彩的故事必定能在觀眾身上實現期望的效果，也就是你希望他們的認知、思想、感受或行為產生某種改變。替自己打造一個收羅各種點子的工具箱，有利於你針對各類觀眾挑選合適的故事，進而達成你所期望的效果。
（四）說故事和說精彩的故事是不同境界的事。
（五）完美的故事不會從天上掉下來，別守株待兔。只要學會如何講故事，就可以將手上現有的素材化為完美故事。
我的目標是把說故事變成一種更易於掌握的技巧；我相信用科學方法來掌握說故事的藝術，人人都能學會講出精彩故事。
幾年前，我在TED做了一場演講，題名為「人類大腦對故事的反應—故事可作為領導者重要技能的理由」，其中我提到說故事是領導者的基本溝通工具，尤其是在呈現數據資料的時候。這場演講的中心概念在於，任何人都能靠學習而成為厲害的說故事人，我特別用了幾個故事來闡述神經科學，描繪精彩故事不可或缺的元素，並說明如何把數據和講故事巧妙地融合在一起。演講的開場，我就講了瑪麗亞和華特的故事。
瑪麗亞走進辦公大樓的電梯，一手拿手機，另一手抓著一疊文件，就在她準備按電梯按鈕時，手機從手中滑落，掉落在地板上彈跳了一下，然後咻的一聲，直接掉進梯廂和地板之間那條窄小的間隙裡。
手機撞擊到地下三樓底部的地面時，發出空洞的一聲「砰」。瑪麗亞的雙手馬上摀住了臉，當她意識到掉下去的不只是手機時，開始哀嚎起來。手機殼卡夾裡有她的駕照、信用卡和識別證啊！她的腳踩在電梯門檻上，在她用手錶定位手機時，門在兩側開了又合、合了又開。看到手機仍然正常運作，她大吃一驚，決定去服務台找警衛雷伊，但願他有簡單的方法可以幫她拿回手機。
瑪麗亞朝著向雷伊的辦公桌走去時，她看到他露出開心的笑容。每天早上行色匆匆的上班族經過他面前，了不起只會點頭打個招呼，可是瑪麗亞不同，她總是會停下腳步跟他小聊一下。她是那種會記得你生日、你最喜歡哪家餐廳、你上次去哪裡度假、你喜歡喝什麼咖啡，還有你上次看了哪一部電影的人，但並非因為她是怪人或多管閒事，而是她由衷關心別人；讓每個人覺得自己被看見及受到重視對她來說，是很重要的事。
雷伊一邊聽瑪麗亞描述事情的經過，臉上的笑容漸漸消失。「恐怕要花不少錢，他們必須先停住這棟大樓所有的電梯，然後從電梯井爬下去取回手機，我不知道這樣會花多少錢，不過我猜大概要五百塊美金。」
瑪麗亞肩膀一垮，沉重地嘆了口氣。「你有辦法幫我拿到報價嗎？如果少於二百五十塊的話就這樣做吧。」
我剛好在這個時候經過大廳，於是就用我的識別證刷卡，讓瑪麗亞可以進去辦公室。她想到駕照、信用卡、識別證和手機都得換新就覺得焦躁不已，整個人無力地攤在椅子裡，把頭靠到桌面上。
過了十分鐘，雷伊打到她辦公桌上的分機。「好消息！我剛剛查了一下電梯的檢驗記錄，發現下個月原本就要進行年度例行檢查，我今天會向他們報告這個情況，這樣的話應該可以在檢查過程中順便拿回手機，你一毛錢都不用花。」
瑪麗亞驚訝地嘴巴都闔不上。「你是說真的嗎？」
「當然，」雷伊回道：「我很樂意幫你。」
過了幾個星期，我在《紐約時報》上讀到一篇關於嘉信（Charles Schwab）執行長華特．貝廷格（Walt Bettinger）的文章，他說自己生平學到最重要的一課，是發生在大學期末考的時候。
他的成績一直都保持在四分的平均積點，現在只要搞定一門商業課程的期末考試就完美了，為此他花了好幾天的時間準備和背公式。
到了考試那天，教授發下一張紙，然後叫學生把紙翻過來，結果兩面都是空白的。
教授對大家說：「過去十個星期以來，我已經把我能教的商業知識都教給你們，不過現在最重要的題目是：打掃這座大樓的女士叫什麼名字？」
華特的心一沉。
他見過那位女士，但從未問過她的名字。
這次他考砸了。「這件事對我產生很大的衝擊，那是我唯一一次考砸，活該只拿到B。那位女士名叫多蒂，以前我不曾想過要認識多蒂，不過從那時候起，我就開始積極去認識我身旁的每一位『多蒂』。」
華特和瑪麗亞都希望給別人被看見和受到重視的感覺。為周遭的人花一些心思、關注他們，是領導者最有力量的一個作為。領導者很容易被日常工作的壓力絆住，或是只能將時間花在那些你認為可能對你有直接幫助的人身上，然而最優秀的領導者其實很清楚，每一個人都有他的重要性。
你認不認識生活周遭裡的「多蒂」呢？
別吃蠟筆
我的眼睛顏色不同，一個是棕色，一個是綠色。出生時我的眼睛本來都是藍色，到了五個月大開始變成不同顏色，這種情況在醫學上稱為「虹膜異色症」，在特定光線下看起來會非常明顯。初次見到我眼睛的人，一般都會停下腳步注視著我，努力想理解自己看到的景象。我就曾碰過不少人張大嘴巴、直楞楞盯著我的眼睛瞧。
我一直很喜愛自己的眼睛，因為這雙異色瞳讓我與眾不同。打從我有記憶以來，別人總是稱我為「那個眼睛顏色不同的女孩」，比起我的名字，大家也反倒比較容易記得我有不同顏色的眼睛。有人曾對我說，我的眼睛太過顯眼，這輩子別想當間諜，因為這雙特殊的眼眸讓我無法隱身於人群中。不過，我把這視為優點，因為我喜歡這雙眼睛賦予我的高辨識度。
小學每學年開學時，都會有一個畫自畫像的例行活動。低年級時，我還記不得哪隻眼睛是什麼顏色，所以會請旁邊的同學指著我的棕色眼睛，然後我把畫紙放到後腦杓後方對照我眼睛的位置，再稍微轉過身去用蠟筆把右眼塗上棕色。無論最後我把自畫像畫得多麼抽象，哪一幅是我的作品依然顯而易見。每次父母參加開學的親師座談會，一眼就從所有畫作中認出哪幅是我的自畫像時，我都會感到無比自豪。
隨著我逐漸長大，我發現別人注意到我的眼睛顏色後，常會表現出不知所措的反應。他們一般會露出驚訝、驚喜或好奇的表情，有些人甚至認為我的眼睛有問題。曾有一位眼科醫生問我：「你想戴有色隱形眼鏡來矯正眼睛的顏色嗎？」我深感被冒犯，盯著他問道：「為什麼我要這樣做？你會問每個病人要不要戴有色鏡片矯正眼睛顏色嗎？」我怎麼會想改變我的個性標誌呢？
到了我十幾歲，我更能清楚察覺別人注意到我雙眼獨特之處的那一瞬間。他們講話的速度會放慢，甚至話講一半就停了下來。我看到他們的目光在我的左右眼之間來回移動，一次又一次，然後我會悠哉地等著他們問那個必然的問題：
「嘿，你知道你兩個眼睛的顏色不一樣嗎？」
有時候我想逗逗他們，就會把手放在胸口上，倒抽一口氣地驚呼：「真的嗎？！」
接下來對方一般會這樣回應：「我看過一隻狗（或貓）也像你這樣！」
還真是謝謝你……
然後他們可能會說：「你知道，大衛．鮑伊的眼睛顏色也不一樣。」
「不是喔，他的眼睛顏色其實一樣，只是發生過一次意外，才造成他一個瞳孔擴張。」
講到這裡，他們通常會呼朋引伴：「嘿，過來看一下！你們一定要看看她的眼睛！」其他人看過後馬上跟著追問：「怎麼會這樣？」
這種情況總是讓我渾身不自在。每個人不發一語盯著我，目光在我的雙眼之間飛快移動，就像追著比賽中來回穿梭的網球那般。我覺得自己好像變成了馬戲團的一場表演，觀眾都引頸期待著我拿出絕活。我的獨特沒有讓人驚豔，反倒讓我顯得古怪又異類。人們沒完沒了的提問不斷轟炸我：「你爸媽的眼睛是什麼顏色？你兩個眼睛看到的顏色一樣嗎？你的眼睛有什麼特殊能力嗎？」
我恨透了這些問題。一方面我很愛自己的眼睛，但同時又厭惡那種被觀賞的感覺，這種矛盾讓我十分沮喪。整個交流過程令人心力交瘁，讓我覺得自己低人一等。我喜歡自己這個獨特的特徵，別人卻因此視我為異數，就像那位想矯正我眼睛顏色的眼科醫生一樣。我漸漸開始畏懼這類互動，對於人們盯著看的模樣也感到彆扭。我不再是個平凡人，而是像「觀光景點」一樣供人觀賞。
有一天，我被一連串問題轟炸得心灰意冷，決心翻轉局面，於是講了以下這個故事：
我出生時眼睛是棕色的。到了四歲那年，有一天傍晚我在房間裡畫圖時肚子餓了，但還要等兩、三個小時才到晚餐時間，於是我從裝滿斷裂剝落蠟筆的舊雪茄盒裡撈出一支綠色蠟筆，咬了一小口，沒想到味道極好，我便繼續啃了一根又一根，直到盒子裡所有的綠色蠟筆都被我吃光為止，結果第二天醒來，我的左眼就變成綠色了。
講完這個故事後，我就閉上嘴。
不管聽我講話的是小孩還是大人，他們都會目瞪口呆地楞在原地片刻，試圖弄懂我有沒有說謊。一片鴉雀無聲之後，通常他們會斜睨著我、揚起眉毛，一臉懷疑地問：「真的嗎？」這時我會放他們一馬，回道：「假的，我當然不會去吃蠟筆。」然後大家一起大笑。不過，有些人會承認他們一度覺得我講的是真的。
我第一次用這種說法時，感到特別驚奇，它讓我把別人的注意力從我身上轉移到故事本身。當我那樣講著故事時，少了很多彆扭，也不會有不如人的感覺，我不再覺得自己像被鼓譟上場的馬戲表演，這樣做甚至營造了輕鬆的氣氛，讓我重新找回異色瞳帶給我的那種獨特美好感覺。
更有趣的是，我和別人的互動因此有了轉變；大家聽完我的故事後都笑了起來，不再目不轉睛打量我。故事往往能促使人們意識到自己問了傻問題而心生歉意，我與別人的對話最後都能轉化為有意義的連結，若是沒有故事的幫忙，這種連結恐怕不會出現。故事變成大家認識我和記住我的媒介，甚至有些人時隔多年後仍然記憶猶新。直到現在，還是會有人留言給我，說他們看到蠟筆就會想起我。
事實上，我的眼睛確實給了我一種特殊能力，那就是「說故事」的力量。這雙眼睛讓我學到如何運用故事逗大家開心、吸引和啟迪他人，甚至改變大家的關注焦點。故事讓我有機會影響和激勵他人的行為，往往能達到改變他人的結果。
小時候，我們都喜歡在睡前或圍在營火旁聽故事。我們講故事逗朋友開心，也會在等開會時講故事。無論你現在是一名正從基層努力向上爬的員工，亦或是領導某個團隊的主管，又或者你準備要致詞、向風險投資人做推銷簡報、在社群媒體上貼文或是推銷產品或服務等等，你都可以且應該學習說故事這個技巧。故事有助於建立受眾對你的信任感，又可激發新思維，讓別人把你銘記在心，還能影響決策。即便AI技術日新月異，具備一個用故事來創造連結及分享經驗的能力依然至關重要。總而言之，說故事就是一個能為你職涯的發展和茁壯助攻的技巧。
自從我踏入職場以來，就一直把說故事當作工具。我自己經營公司之前，曾擔任通用電氣和德勤等公司的領導力發展主管、文化部門主管和學習長，專門負責培養領導者，為員工創造正面的日常文化。我經常必須設法獲得批准，以利領導力發展計畫的進行和投入技術投資，而有權批准的人屈指可數，可以表示反對的人卻比比皆是，所以我用說故事的方式來連結這些人，拖慢他們拒我於門外的速度，甚至成功讓他們去遊說上級、爭取批核。
我擔任通用電氣旗下某事業體的文化主管時，該業務在全球一百五十個國家擁有九萬名員工，我致力於運用故事來與每個人建立個人層面的連結。故事是一種具有獨特擴充性的工具，能夠一次就深深觸動無數人的心靈，即使員工不曾親身經歷過我描述的情節，但他們得以透過故事來思考「這對我有什麼意義」，並進一步琢磨若是面臨類似狀況該如何應對。
除此之外，故事也會製造漣漪效應。有一次我去巴黎開會，一位和我素昧平生的與會人士在會議上和大家分享了我曾經講過的一個故事。又有一次，有人對我提到一句我講過的話，殊不知我本人正是這句話的出處。我已經離開通用電氣多年，至今依然會收到員工來信述說我的故事讓他們用不同角度來思考事情。
我後來自己開公司，與《財富》五百大企業的C級高階主管和領導團隊合作，藉由主題演講、領導力培訓計畫和團隊進修營活動，養成領導者、團隊和企業文化，而說故事正是這一切的核心。無論是協助領導團隊增強信任和應對衝突、整合企業合併後的文化、指導C級高階主管成為有魅力又令人難忘的溝通者，亦或是把經理培訓為具有同理心的領導者，都能用故事減少防衛心理、擴展思維並建立連結。我常開玩笑說，我要一次用一個故事來拯救世界脫離無聊會議的苦海。領導要能啟發人心、展現影響力，就必須以溝通和說故事的能力作為核心引擎。
領導者通常排斥說故事，許多人下了不少功夫打造精美的投影片，卻沒有多花一點時間斟酌自己應該在會議上講什麼內容。換言之，他們準備對在座者說話，卻不與他們建立連結。這樣的領導者多半都曾說過「我想用TED演講那種風格」之類的話，但他們的意思其實是指希望能在十五分鐘內一氣呵成、不受干擾地講完，並達到激勵眾人的效果。他們避開說故事這條路徑，然而說故事卻是建構啟迪人心的觀念並激發參與感的媒介—這也正是TED演講的中心意義。
說故事在職場內外都十分重要。多年來，我接到許多驚慌失措的來電，有些人想弄清楚該如何為求職面試準備好自己的故事，有些則是朋友打來為了追悼詞或婚禮祝詞不知該說什麼溫馨的故事而發愁，另外還有打算推銷自家產品的創業人士、因工作需求正在準備做簡報的員工等等，每一個人都想運用故事，但不知從何著手。
精彩的故事聽在觀眾耳裡，可能會讓他們覺得毫不費力，彷彿渾然天成。很多人自認缺少說故事的天賦而放棄，因此我在輔導他人講故事時，一定會耳提面命以下幾點：
（一）每個人都可以說故事；你早就已經在講故事了。
（二）練習是學習講故事及精進技巧的不二法門，每一次運用說故事的步驟都會提升你的技巧和從容。
（三）精彩的故事必定能在觀眾身上實現期望的效果，也就是你希望他們的認知、思想、感受或行為產生某種改變。替自己打造一個收羅各種點子的工具箱，有利於你針對各類觀眾挑選合適的故事，進而達成你所期望的效果。
（四）說故事和說精彩的故事是不同境界的事。
（五）完美的故事不會從天上掉下來，別守株待兔。只要學會如何講故事，就可以將手上現有的素材化為完美故事。
我的目標是把說故事變成一種更易於掌握的技巧；我相信用科學方法來掌握說故事的藝術，人人都能學會講出精彩故事。
幾年前，我在TED做了一場演講，題名為「人類大腦對故事的反應—故事可作為領導者重要技能的理由」，其中我提到說故事是領導者的基本溝通工具，尤其是在呈現數據資料的時候。這場演講的中心概念在於，任何人都能靠學習而成為厲害的說故事人，我特別用了幾個故事來闡述神經科學，描繪精彩故事不可或缺的元素，並說明如何把數據和講故事巧妙地融合在一起。演講的開場，我就講了瑪麗亞和華特的故事。
瑪麗亞走進辦公大樓的電梯，一手拿手機，另一手抓著一疊文件，就在她準備按電梯按鈕時，手機從手中滑落，掉落在地板上彈跳了一下，然後咻的一聲，直接掉進梯廂和地板之間那條窄小的間隙裡。
手機撞擊到地下三樓底部的地面時，發出空洞的一聲「砰」。瑪麗亞的雙手馬上摀住了臉，當她意識到掉下去的不只是手機時，開始哀嚎起來。手機殼卡夾裡有她的駕照、信用卡和識別證啊！她的腳踩在電梯門檻上，在她用手錶定位手機時，門在兩側開了又合、合了又開。看到手機仍然正常運作，她大吃一驚，決定去服務台找警衛雷伊，但願他有簡單的方法可以幫她拿回手機。
瑪麗亞朝著向雷伊的辦公桌走去時，她看到他露出開心的笑容。每天早上行色匆匆的上班族經過他面前，了不起只會點頭打個招呼，可是瑪麗亞不同，她總是會停下腳步跟他小聊一下。她是那種會記得你生日、你最喜歡哪家餐廳、你上次去哪裡度假、你喜歡喝什麼咖啡，還有你上次看了哪一部電影的人，但並非因為她是怪人或多管閒事，而是她由衷關心別人；讓每個人覺得自己被看見及受到重視對她來說，是很重要的事。
雷伊一邊聽瑪麗亞描述事情的經過，臉上的笑容漸漸消失。「恐怕要花不少錢，他們必須先停住這棟大樓所有的電梯，然後從電梯井爬下去取回手機，我不知道這樣會花多少錢，不過我猜大概要五百塊美金。」
瑪麗亞肩膀一垮，沉重地嘆了口氣。「你有辦法幫我拿到報價嗎？如果少於二百五十塊的話就這樣做吧。」
我剛好在這個時候經過大廳，於是就用我的識別證刷卡，讓瑪麗亞可以進去辦公室。她想到駕照、信用卡、識別證和手機都得換新就覺得焦躁不已，整個人無力地攤在椅子裡，把頭靠到桌面上。
過了十分鐘，雷伊打到她辦公桌上的分機。「好消息！我剛剛查了一下電梯的檢驗記錄，發現下個月原本就要進行年度例行檢查，我今天會向他們報告這個情況，這樣的話應該可以在檢查過程中順便拿回手機，你一毛錢都不用花。」
瑪麗亞驚訝地嘴巴都闔不上。「你是說真的嗎？」
「當然，」雷伊回道：「我很樂意幫你。」
過了幾個星期，我在《紐約時報》上讀到一篇關於嘉信（Charles Schwab）執行長華特．貝廷格（Walt Bettinger）的文章，他說自己生平學到最重要的一課，是發生在大學期末考的時候。
他的成績一直都保持在四分的平均積點，現在只要搞定一門商業課程的期末考試就完美了，為此他花了好幾天的時間準備和背公式。
到了考試那天，教授發下一張紙，然後叫學生把紙翻過來，結果兩面都是空白的。
教授對大家說：「過去十個星期以來，我已經把我能教的商業知識都教給你們，不過現在最重要的題目是：打掃這座大樓的女士叫什麼名字？」
華特的心一沉。
他見過那位女士，但從未問過她的名字。
這次他考砸了。「這件事對我產生很大的衝擊，那是我唯一一次考砸，活該只拿到B。那位女士名叫多蒂，以前我不曾想過要認識多蒂，不過從那時候起，我就開始積極去認識我身旁的每一位『多蒂』。」
華特和瑪麗亞都希望給別人被看見和受到重視的感覺。為周遭的人花一些心思、關注他們，是領導者最有力量的一個作為。領導者很容易被日常工作的壓力絆住，或是只能將時間花在那些你認為可能對你有直接幫助的人身上，然而最優秀的領導者其實很清楚，每一個人都有他的重要性。
你認不認識生活周遭裡的「多蒂」呢？
試閱
第八章：勾勒故事結構
「我是在度假時學到了最重要的一課。這件事發生在兩年前──等等，也許是三年前吧？喔，不不，確實是兩年前，因為三年前我人在祕魯，這件事是祕魯那趟旅行過後才發生的。總之，這趟旅行到了第二天，我發現自己把護照放錯地方……其實，應該是過了一週的時候……沒錯，因為當時我跑去買火車票，準備去下一個城市，才發現護照不在皮夾裡，我本來以為東西在裡面……。」
雅絲敏用故事作為簡報的開場──或者應該說她試圖這樣做。她反覆更正了幾次細節和時序，故事依舊沒有起頭。就在她卡在回憶那些雞毛蒜皮的細節時，觀眾已經開始分心。
以上情景是不是聽起來很熟悉？
雅絲敏還沒開始講故事情節，就已經失去了觀眾的注意力。她太執著於記起事件發生的時間，以致於沒留意觀眾的心神已經飄走了，這是很常見的錯誤。講故事的人往往把心思都放在一定要記起具體細節，精準交代故事的來龍去脈，本意是好的，但這種細節大部分都跟觀眾沒有關聯。講者需要一個結構良好的故事，才能推進情節並達成期望結果。
精彩的故事不是由長度決定，而是透過建構一個概念，最終促成觀眾投入和理解所塑造而成。挑選了故事點子之後，表示你已經站在起跑線上，接下來的任務就是運用說故事的框架來發展這個點子。
故事結構可作為主要情節點的框架，以利細節的堆疊。結構的貢獻有二，除了能使講者輕輕鬆鬆規劃一個連貫的故事之外，還有助於觀眾跟隨故事的內容。你可能不會特別注意故事結構，但故事缺乏結構時，你一定會感覺得到。
說故事的框架有各種不同的模型。也許你聽過由約瑟夫．坎伯（Joseph Campbell）提倡的「英雄之旅」（The Hero’s Journey），這個模型也被用來創作原版《星際大戰》系列電影。又譬如皮克斯動畫公司借用了即興喜劇演員肯．亞當斯（Kenn Adams）的六步驟故事模型。這些故事結構之所以廣受歡迎，是因為它們都能充分發揮營造張力來維繫觀眾興趣的功能，尤其是創作小說或電影劇本的時候。
我經常聽到有人說，他們在嘗試使用這些框架說故事時遇到了困難，特別是當場就要講故事的情況下。他們對步驟的用法感到困惑，很難將自己的點子融入其中。畢竟你不是在寫小說，而是打算在會議上講一個可以傳達某個概念的故事，這時你需要的是運用淺顯易懂的模型來建構故事。
四大環節的故事結構
我根據故事有開頭、中段和結尾的概念，設計了四大環節的故事結構。不過，我希望這個模型可以發揮更為動態又保證能讓故事導向期望結果的功效。這個四大環節的結構整合了精彩故事的細膩之處，即背景、衝突、結果和啟示。
我在設計這個結構時設定了兩個目標。首先，我希望它簡單好記。其次，我希望它能配合在各種情境下開發各式各樣的故事。我刻意將四大環節故事結構搭配循環式步驟的說故事方法，讓你可以選擇要添加什麼內容，而不是強迫你侷限在某種故事形式或類型中。
無論你打造故事的時間只有二十分鐘還是兩個星期，四大環節故事結構都管用。它不但可以整理講者的思緒，也能使觀眾更容易理解故事。我甚至會在走去會議室的路上使用它，確保我能夠講出一個主題明確、能傳達預期重點的故事。
根據你挑選的故事點子，分別針對下列四個環節寫出一、兩句摘要。這些句子會形成故事的結構。
（一）背景為何？
描述故事的場景，包括牽涉到哪些人物、發生哪些事情，以及為什麼觀眾應該關心。
我在為TED演講的故事設定背景時，先分別勾畫了兩個故事的場景，以便找出最佳的組合方式。瑪麗亞在繁忙的工作日讓手機掉進辦公大樓的電梯井，而嘉信執行長華特．貝廷格就讀大學時成績優異，正準備參加期末考。
最好用概括性的句子來勾畫場景和重要情節點，不用包含任何關於瑪麗亞或華特的細節，也不必提到每一個角色。
（二）衝突為何？
描述某件事發生並影響故事發展方向的狀況。衝突、張力、問題或利害關係是故事的燃料，這往往就是某件事發生「前」、「後」的情景，你可以將之視為事情的轉捩點。
我的TED演講故事中的衝突是：瑪麗亞知道掉到電梯井底部的手機仍可使用，手機殼卡夾裡有她的識別證、信用卡和駕照，雷伊告訴她拿回手機必須支付高額費用；華特的考題是寫出打掃教室的清潔人員名字，結果他一無所知。
這些句子描述了兩個故事中需要解決的衝突，並摘述了瑪麗亞和華特所面臨的利害關係，其中沒有具體的細節或對白。
（三）結果為何？
描述衝突的結果。那些利害關係後來出現什麼狀況？採取了那些行動，結果為何？
我的TED演講故事中的結果是：雷伊安排了年度電梯檢查，可讓瑪麗亞不花錢就能取回手機；華特考試失利，卻體悟到他後來在整個職涯中引以為鑑的領導力教訓。
兩個故事的結果用摘述的方式描繪了華特和瑪麗亞遇到的事件獲得解決，且結果暗示了他們未來的路徑，兩個故事因而都有了順理成章的結論。
（四）啟示：整體概念為何？
概略描述你希望觀眾聽了故事後知道、思考、感受什麼不一樣的事情或採取什麼不同的作為。這個啟示會把故事的概念傳達給觀眾，試著將其寫成簡短、有力的短句，因為簡明的啟示能讓觀眾更容易理解和記住。
故事的啟示應該和你在界定受眾輪廓時希望觀眾知道、思考、感受或行動的期望結果相呼應。你對觀眾的期望以及他們從故事中獲得的啟示這兩者之間，應該要有一個連結，如此可確保你的故事對觀眾產生意義。
你是不是常常有聽了簡報或故事卻不知所云的經驗？我說的不是那種內容意味深長、看完後發人深省的故事，而是指每天在會議室裡遇到的情況。明明資訊是傳到耳朵裡了，但你還是會搔著腦袋納悶：我該拿這些資訊怎麼辦才好？
發生這種情況不是你的錯，那是講者沒有把故事講清楚。很有可能是因為他們自己都不太確定故事的啟示是什麼。重點模糊不清會導致觀眾理解困難，而啟示這個部分正是講故事時最容易略過的一步，但它卻是確保故事能一如預期產生共鳴的關鍵所在。
背景、衝突和結果為故事提供了提綱挈領的結構，啟示則賦予故事的「核心意義」，也就是你希望觀眾體驗到的東西。即使你從頭到尾並未明確表達啟示為何，但只要將它牢記在心，那麼你在說故事的時候方向會更明確。
華特和瑪麗亞的故事都有相同的啟示：無論自身的角色為何，幫助每一個人被看見、受到重視就是領導者的重責大任。這使得兩個小故事更容易組合成一個故事，並透過整體的啟示和期望結果把它們連結起來。
你在規劃故事時，先從這個簡單好記的四大環節講故事架構著手。無論最後要用何種順序來講故事，都先針對背景、衝突、結果和啟示寫出四句話來建立結構和整理情節點。這樣做可以奠定架構，讓故事後續得以發展擴充。這就是下一章要探討的主題──如何貼切地為故事添加細節。
「我是在度假時學到了最重要的一課。這件事發生在兩年前──等等，也許是三年前吧？喔，不不，確實是兩年前，因為三年前我人在祕魯，這件事是祕魯那趟旅行過後才發生的。總之，這趟旅行到了第二天，我發現自己把護照放錯地方……其實，應該是過了一週的時候……沒錯，因為當時我跑去買火車票，準備去下一個城市，才發現護照不在皮夾裡，我本來以為東西在裡面……。」
雅絲敏用故事作為簡報的開場──或者應該說她試圖這樣做。她反覆更正了幾次細節和時序，故事依舊沒有起頭。就在她卡在回憶那些雞毛蒜皮的細節時，觀眾已經開始分心。
以上情景是不是聽起來很熟悉？
雅絲敏還沒開始講故事情節，就已經失去了觀眾的注意力。她太執著於記起事件發生的時間，以致於沒留意觀眾的心神已經飄走了，這是很常見的錯誤。講故事的人往往把心思都放在一定要記起具體細節，精準交代故事的來龍去脈，本意是好的，但這種細節大部分都跟觀眾沒有關聯。講者需要一個結構良好的故事，才能推進情節並達成期望結果。
精彩的故事不是由長度決定，而是透過建構一個概念，最終促成觀眾投入和理解所塑造而成。挑選了故事點子之後，表示你已經站在起跑線上，接下來的任務就是運用說故事的框架來發展這個點子。
故事結構可作為主要情節點的框架，以利細節的堆疊。結構的貢獻有二，除了能使講者輕輕鬆鬆規劃一個連貫的故事之外，還有助於觀眾跟隨故事的內容。你可能不會特別注意故事結構，但故事缺乏結構時，你一定會感覺得到。
說故事的框架有各種不同的模型。也許你聽過由約瑟夫．坎伯（Joseph Campbell）提倡的「英雄之旅」（The Hero’s Journey），這個模型也被用來創作原版《星際大戰》系列電影。又譬如皮克斯動畫公司借用了即興喜劇演員肯．亞當斯（Kenn Adams）的六步驟故事模型。這些故事結構之所以廣受歡迎，是因為它們都能充分發揮營造張力來維繫觀眾興趣的功能，尤其是創作小說或電影劇本的時候。
我經常聽到有人說，他們在嘗試使用這些框架說故事時遇到了困難，特別是當場就要講故事的情況下。他們對步驟的用法感到困惑，很難將自己的點子融入其中。畢竟你不是在寫小說，而是打算在會議上講一個可以傳達某個概念的故事，這時你需要的是運用淺顯易懂的模型來建構故事。
四大環節的故事結構
我根據故事有開頭、中段和結尾的概念，設計了四大環節的故事結構。不過，我希望這個模型可以發揮更為動態又保證能讓故事導向期望結果的功效。這個四大環節的結構整合了精彩故事的細膩之處，即背景、衝突、結果和啟示。
我在設計這個結構時設定了兩個目標。首先，我希望它簡單好記。其次，我希望它能配合在各種情境下開發各式各樣的故事。我刻意將四大環節故事結構搭配循環式步驟的說故事方法，讓你可以選擇要添加什麼內容，而不是強迫你侷限在某種故事形式或類型中。
無論你打造故事的時間只有二十分鐘還是兩個星期，四大環節故事結構都管用。它不但可以整理講者的思緒，也能使觀眾更容易理解故事。我甚至會在走去會議室的路上使用它，確保我能夠講出一個主題明確、能傳達預期重點的故事。
根據你挑選的故事點子，分別針對下列四個環節寫出一、兩句摘要。這些句子會形成故事的結構。
（一）背景為何？
描述故事的場景，包括牽涉到哪些人物、發生哪些事情，以及為什麼觀眾應該關心。
我在為TED演講的故事設定背景時，先分別勾畫了兩個故事的場景，以便找出最佳的組合方式。瑪麗亞在繁忙的工作日讓手機掉進辦公大樓的電梯井，而嘉信執行長華特．貝廷格就讀大學時成績優異，正準備參加期末考。
最好用概括性的句子來勾畫場景和重要情節點，不用包含任何關於瑪麗亞或華特的細節，也不必提到每一個角色。
（二）衝突為何？
描述某件事發生並影響故事發展方向的狀況。衝突、張力、問題或利害關係是故事的燃料，這往往就是某件事發生「前」、「後」的情景，你可以將之視為事情的轉捩點。
我的TED演講故事中的衝突是：瑪麗亞知道掉到電梯井底部的手機仍可使用，手機殼卡夾裡有她的識別證、信用卡和駕照，雷伊告訴她拿回手機必須支付高額費用；華特的考題是寫出打掃教室的清潔人員名字，結果他一無所知。
這些句子描述了兩個故事中需要解決的衝突，並摘述了瑪麗亞和華特所面臨的利害關係，其中沒有具體的細節或對白。
（三）結果為何？
描述衝突的結果。那些利害關係後來出現什麼狀況？採取了那些行動，結果為何？
我的TED演講故事中的結果是：雷伊安排了年度電梯檢查，可讓瑪麗亞不花錢就能取回手機；華特考試失利，卻體悟到他後來在整個職涯中引以為鑑的領導力教訓。
兩個故事的結果用摘述的方式描繪了華特和瑪麗亞遇到的事件獲得解決，且結果暗示了他們未來的路徑，兩個故事因而都有了順理成章的結論。
（四）啟示：整體概念為何？
概略描述你希望觀眾聽了故事後知道、思考、感受什麼不一樣的事情或採取什麼不同的作為。這個啟示會把故事的概念傳達給觀眾，試著將其寫成簡短、有力的短句，因為簡明的啟示能讓觀眾更容易理解和記住。
故事的啟示應該和你在界定受眾輪廓時希望觀眾知道、思考、感受或行動的期望結果相呼應。你對觀眾的期望以及他們從故事中獲得的啟示這兩者之間，應該要有一個連結，如此可確保你的故事對觀眾產生意義。
你是不是常常有聽了簡報或故事卻不知所云的經驗？我說的不是那種內容意味深長、看完後發人深省的故事，而是指每天在會議室裡遇到的情況。明明資訊是傳到耳朵裡了，但你還是會搔著腦袋納悶：我該拿這些資訊怎麼辦才好？
發生這種情況不是你的錯，那是講者沒有把故事講清楚。很有可能是因為他們自己都不太確定故事的啟示是什麼。重點模糊不清會導致觀眾理解困難，而啟示這個部分正是講故事時最容易略過的一步，但它卻是確保故事能一如預期產生共鳴的關鍵所在。
背景、衝突和結果為故事提供了提綱挈領的結構，啟示則賦予故事的「核心意義」，也就是你希望觀眾體驗到的東西。即使你從頭到尾並未明確表達啟示為何，但只要將它牢記在心，那麼你在說故事的時候方向會更明確。
華特和瑪麗亞的故事都有相同的啟示：無論自身的角色為何，幫助每一個人被看見、受到重視就是領導者的重責大任。這使得兩個小故事更容易組合成一個故事，並透過整體的啟示和期望結果把它們連結起來。
你在規劃故事時，先從這個簡單好記的四大環節講故事架構著手。無論最後要用何種順序來講故事，都先針對背景、衝突、結果和啟示寫出四句話來建立結構和整理情節點。這樣做可以奠定架構，讓故事後續得以發展擴充。這就是下一章要探討的主題──如何貼切地為故事添加細節。
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