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內容簡介
建立生產績效系統，提供有效降低成本、增強企業體質的良方，順利邁向工業4.0。
◎作者繼《生產績效管理》後，又一適合產業界參考運用的作品。
◎全面生產保養制度（TPM）輔導專家許石城擔任本書技術顧問，讓本書更具實用性。
◎現代企業、自動化工廠提升競爭力、落實績效管理的重要寶典。
◎提供績效計算公式，讓讀者了解關鍵績效指標數值的產生方式，並透過關鍵指標正確理解問題的成因與採取有效對策。
生產績效指標協助管理者決定重點改善活動，也是生產規劃與控制的重要參數。
本書所介紹的企業總和效率即為有系統地監控企業生產損失的有效工具，透過企業總和效率反映個別或整體生產活動的浪費，協助管理者深入解析具體的問題發生來源，進行改善。
《企業總合效率》已經在部分企業實施多年，作者於1978年在產業界服務，赴日受訓時接觸能率管理，並於1987年進入產業輔導單位，指導許多企業建立生產績效系統，中島清一先生於1988年提出設備總合效率（OEE）之後，有些企業開始透過TPM輔導，導入OEE，效果都非常好。雖然經過這麼多年，還是有些企業不能正確應用這些績效系統，例如損失歸屬錯誤，導致績效指標被美化，不能反映真實問題；再例如不清楚指標的定義與解析方式，所以不容易採取有效的改善方案。為了協助企業，這本新著作詳細說明各生產資訊與指標意義，可作為建立生產績效系統時的參考手冊。
實務應用的管理方法要簡單與容易實踐，這本書有許多績效計算公式，可能會增加閱讀此書的難度，不過書中詳細列出計算公式的目的是讓讀者了解關鍵績效指標數值的產生方式，在應用時，可以利用資訊工具演算這些公式，省略人工計算過程。管理者閱讀此書的重點在理解各生產資訊與指標的意義，透過關鍵指標正確理解問題的成因與採取有效對策。
本書從「推動企業持續改善的生產績效系統」、「勞動力生產績效管理」、「設備生產績效管理」等方面來作探討，並透過案例的檢討與表單的運用，幫助企業更了解自己需要調整與改進的地方，朝向企業永續發展。
目錄
自序
第一章 推動企業持續改善的生產績效系統
企業總合效率為工業4.0「智慧工廠」的基礎
建置一個帶動成長的生產績效系統
企業總合效率（Overall Enterprise Effectiveness, OEE+）
企業總合效率（OEE+）是領先指標
企業總合效率（OEE+）是提升企業管理能力的有效工具
管理是扎根工作
提高效率創造利潤
企業整體生產效率
全方位的績效提升模式
全員提高生產績效之基本想法
活用企業總合效率（OEE+）
第二章 勞動力生產績效管理
勞動力生產績效管理之意義
勞動力生產績效管理系統運作流程
勞動力生產績效管理系統運作步驟
勞動力生產績效的計算架構
本章結論
第三章 設備生產績效管理
設備生產績效管理簡介
運用設備生產績效管理的時機
設備生產績效的計算架構
生產力與生產績效（總合效率）
本章結論
第四章 案例介紹
前言
個案研究
勞動力生產績效個案演練
設備生產績效個案演練
第五章 討論與結論
前言
整體生產績效
總合效率指標與生產管理活動
損失架構
本章結論
附錄一／漫談工業工程與管理實務
附錄二／多種少量生產之基礎工具──快速換模換線
附錄三／勞動力生產績效個案演練解答
附錄四／設備生產績效個案演練解答
序／導讀
作者序
我在1999年曾經出版《生產績效管理》書籍，書中介紹現場資訊收集與生產系統關鍵指標的計算方法。書中內容是我在產業界服務時，赴日研習與在工廠應用的生產績效評估系統（也稱能率管理），是一本非常適合產業界參考的實用書籍。幾年前，原出版單位停止出版這本書後，經常接到產業界朋友詢問如何購買此書，遂有自行再版的念頭。
三年前，準備再版《生產績效管理》，但是感覺原書內容過於簡單，書中只有介紹資訊收集、指標意義與計算方式，所以決定重新改寫，並於今年完稿，書名定為《企業總合效率》。新書名與現在產業界實施的全面生產保養制度（Total ProductiveMaintenance，簡稱TPM）有關，在TPM中，採用設備總合效率（Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE）評估生產系統的績效。《生產績效管理》書中所採用的關鍵指標與OEE很類似，主要差異是兩者的生產資訊與指標名稱不同。為了不要讓讀者誤解本書內容又是一套新方法，所以在新書中，將《生產績效管理》書中所採用的指標名稱修改為與OEE相似的用詞，並且增加許多OEE未介紹的內容，例如OEE與標時低減率的整合、績效指標為生產計畫的修正參數、損失項目與對應的改善方法等，為了與設備總合效率區別，所以將此新著作定名為《企業總合效率》。
《企業總合效率》已經在部分企業實施多年，我於1978年在產業界服務，赴日受訓時接觸能率管理，並於1987年進入產業輔導單位，指導許多企業建立生產績效系統，中島清一先生於1988年提出設備總合效率（OEE）之後，有些企業開始透過TPM輔導，導入OEE，效果都非常好。雖然經過這麼多年，還是有些企業不能正確應用這些績效系統，例如損失歸屬錯誤，導致績效指標被美化，不能反映真實問題；再例如不清楚指標的定義與解析方式，所以不容易採取有效的改善方案。為了協助企業，這本新著作詳細說明各生產資訊與指標意義，可作為建立生產績效系統時的參考手冊。
《企業總合效率》也適合應用在自動化工廠。工業4.0是最近的熱門話題，例如智慧工廠、自動化設備、自動收集生產資訊，及在上下游工程之間自動傳遞資訊等，這些報導很容易讓人感覺只要邁向工業4.0就可以提升競爭力，但是競爭力是相對的，當一群企業都邁向工業4.0時，仍然要比較這些企業的相對競爭力。更重要的是除了使用資通訊技術與自動化設備之外，收集資訊與工程間傳遞的資訊內容才是讓這些高科技產生作用的關鍵，這本著作提供了相關作法。
實務應用的管理方法要簡單與容易實踐，這本書有許多績效計算公式，可能會增加閱讀此書的難度，不過書中詳細列出計算公式的目的是讓讀者了解關鍵績效指標數值的產生方式，在應用時，可以利用資訊工具演算這些公式，省略人工計算過程。管理者閱讀此書的重點在理解各生產資訊與指標的意義，透過關鍵指標正確理解問題的成因與採取有效對策。
這本書的另一位作者羅宇容小姐，是我的學生，她在碩士班的研究主題是企業總合效率，她的研究包括探討某產業龍頭企業的生產績效運作狀況，本書中的個案研究內容改寫自她的碩士論文。本書的技術諮詢許石城先生，是TPM輔導專家，他也是TPM獎的國際審查員，本書撰寫過程經常與他討論，他的豐富實務經驗增加這本書的實用性。最後，我們希望這本書能作為協助企業增強體質的有效工具，同時也期望《企業總合效率》的實施能帶給企業永續的成長。
試閱
推動企業持續改善的生產績效系統
企業總合效率（Overall Enterprise Effectiveness, OEE+）為工業4.0「智慧工廠」的基礎
德國於2011年提出「工業4.0」之後，這個名詞在產業界成為一個熱門話題，造成一股趨勢，報章媒體也爭相報導，好像不談就落伍了。但是經常聽到的話題都圍繞在機器人、雲端、物聯網、大數據、智能化裝置等等，所以容易讓產業界誤解，以為要達到工業4.0「智慧工廠」就要投資先端技術，若真如此，資本不夠雄厚或規模不大的中小企業是否就無法進入工業4.0的大門？
類似的誤解在資訊化時代（現在稱為工業3.0）就開始出現，而且到現在還持續發現類似現象。在工業3.0階段，許多企業誤解只要用電腦就能資訊化，其結果往往就是讓流程尚未合理化與標準化的企業多繳了許多學費，也就是電腦化效果不佳或失敗，再一次投入資源重作；或者管理者也不清楚要管理什麼，例如當資訊系統只發揮部分功能，管理者看到會計資訊系統可以運作，快速產生一大疊作業資訊，但是沒有系統地歸納出管理重點，就以為整體資訊系統功能已發揮。
影響更嚴重的是，不健全的工業3.0反而是進入工業4.0「智慧工廠」的絆腳石，例如對企業現狀流程提出改善建議時，不難聽到「因為我們已經使用某軟體系統，所以現在提出的改善流程，在我們的資訊系統無法執行」，看到此現象，不禁要問「資訊系統是用來協助企業成長還是限制企業進步？」同樣的道理，若企業誤解工業4.0「智慧工廠」的真義，只追求表相，不了解如何提升企業現在的管理體質，認為買機器人、更新設備、用雲端等等，就是追求工業4.0「智慧工廠」與提升企業管理水準，這同樣只是多繳學費而已。
再以資訊化為例說明，企業導入生產管理資訊系統的初期階段，經常碰到相關欄位缺乏基本或標準數據，所以系統無法運作，負責導入軟體的人員就要求建立標準數據，相關欄位有標準數據之後，系統就可以運作了。但是若企業不懂標準數據的管理方式，以標準時間為例，若企業沒有建立管理標準時間的方法，或不知標準時間如何應用，只是為了軟體的正常運作與軟體驗收，將相關欄位補齊數據，那麼未來新產品的標準時間如何產生，改善後的標準時間如何更新，標準時間在生產管理中扮演什麼功能等，這些問題就會在未來發生；但是，高階主管看到資訊系統可以快速產生許多報表，又快又多，誤認為沒有問題。現在透過工業4.0喚醒產業界必須跟上全球朝向智慧製造的腳步，所有的企業，不論規模大小，都必須走在這條路上，但是各企業的起點不同，起步晚與規模小不是不能作，而是要考量企業現有基礎，採取不同作法，達到工業4.0「智慧工廠」的條件，最重要的是不能錯誤解讀工業4.0「智慧工廠」的內涵。
行政院生產力4.0發展方案（2015）提到「德國提出『工業4.0』推動以網實製造系統為核心建構『智慧工廠』，藉此維持在全球製造領域的領先優勢」。簡單講，就是利用網路與感測器等先進資通訊技術，讓作業站或機器之間、產業鏈上下游之間能彼此對話，建立一個客製化的生產系統。所以工業4.0「智慧工廠」包含兩項重點，一是建立二十幾年前就已經有企業開始導入的客製化生產與服務系統，另一重點就是學習與應用近幾年快速發展的資通訊技術。
前者為後者的基礎，不可本末倒置，透過前者建立正確思維，後者讓正確思維發揮加乘的效果，如虎添翼。若欠缺正確思維，例如只看到現代資通訊工具的強大效果，認為可以解決大量與複雜的庫存管理問題，庫存問題仍會持續存在，因為透過高科技可以處理大量與複雜的問題，但是產生大量與複雜問題的原因（思維方式）沒有解決。不重視問題就會失去解決問題的契機。
1990年以前豐田汽車就已經採用客製化生產系統，稱為豐田式生產系統（Toyota Production System，TPS），在當時，TPS嚴重地威脅歐美汽車工業。Womack et al.在1990年出版了《The Machine That Changed the World》叢書，分析歐美汽車工業受TPS生產方式威脅的原因。1920年代，通用汽車超越福特汽車成為大量生產的先驅者，大量生產蔚為風潮，全球各企業都採用大量生產思維建立其營運模式。《the Machine》在1990出版時，豐田汽車的生產規模只是通用汽車的一半，只是福特汽車的三分之二，經過十幾年（到2007年），豐田汽車已經超越福特與通用汽車，所以為了再讓更多讀者了解客製化精神，在2007年再度發行《the Machine》這本書。Womack et al.（2007）在序中提到，重點不是豐田汽車超越通用與福特汽車，而是TPS改變了人們一起創造價值的工作方式，重點是對企業運作的思維方式。書中提到Womack et al.在1984年就已經感受到西方大量生產的汽車工業無法與TPS競爭，所以利用五年時間透過麻省理工學院的國際汽車研究計畫（International Motor Vehicle Program, IMVP）探討西方汽車工業與TPS為主的日本汽車工業之間的差異，「The Machine That Changed the World」就是這一大型國際計畫的研究結果，由於該研究認為TPS也可用在非日本製造業，不受國情文化影響，所以將此客製化模式取名為精實生產（Lean Production），「精實」就是瘦與健康的，在生產系統中就代表沒有浪費。Womack et al.（1990）也認為精實的概念可以用在其他非製造業，所以也以精實企業（Lean Enterprise）為名，近幾年已經有不少例如精實服務，精實醫療等案例。
工業4.0要達到的「智慧工廠」不是只靠投資機器人、自動化設備、軟硬體與網路，要靠「人」。能夠賦予軟硬體智慧的是靠「人」。重點在「人」的思考方式，Womack et al.（1990）描述了TPS與歐美汽車工業的現場管理不同思考方式，他們舉例：豐田汽車認為要儘可能縮小現場使用空間，使作業者能輕易溝通，並且使現場沒有堆放庫存的空間；相反的，通用汽車認為現場要準備較多空間，如此才能堆放較多待整修的成品，並且認為需要有充足的庫存維持順暢的生產。兩種不同想法產生不同結果。
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