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內容簡介
沒熱情、難說服、不爽走人……想帶好年輕團隊卻無從下手？
資深人資顧問15年實戰經驗，破萬人次培訓心法大公開！
用同理心化解代溝，跨世代領導的溝通技術！
隨著Z世代進入職場，管理者面臨前所未有的挑戰。根據調查，高達30%的應屆畢業生會在三年內離職，這驚人的數字背後反映了嚴重的世代斷層問題。許多主管仍停留在傳統的「嚴師出高徒」思維中，卻發現這些方法對新世代員工不但無效，反而可能適得其反。
資深人資顧問伊藤誠一郎結合其15年企業經驗與2萬人次的培訓實務，揭開新世代員工的思維模式，提出突破性的領導方法。他強調：「重要的不是改變年輕人，而是『改變』自己的管理方式。」
★揭開新世代員工的心理密碼
你是否也遇過這些情況：鼓勵部屬「有問題隨時來找我」卻沒人主動尋求協助、認真稱讚員工表現卻得到冷淡的回應、好意的讚美反而成為他們的壓力包袱？
這些看似善意的鼓勵，卻可能無法達到預期效果，甚至讓年輕員工感到無所適從。當用傳統的方式帶領年輕人時，往往忽略了他們內心真正的需求。本書從實務場景出發，作者深入剖析新世代在職場中的真實期待與想法，以建立更有效的溝通橋樑，包括——
•現今的年輕員工更重視工作中的自主性與成就感，他們渴望透過自身努力贏得認可，而非依賴主管的指導。因此，避免使用「強制與忍耐」的傳統管理方式，轉而採用理解和支持的態度，才能真正打開與員工們交流的大門；
•點出主管們常見的誤區，例如不要輕易以「沒關係」來草率應對部屬的情緒，也不該用過去的成功經驗給予過多壓力，而是要學會傾聽並給予具體可行的支持。
★有效帶領的「三階段」培育系統
作者提出「育兒期-教學期-輔導期」三階段培育模式，為主管提供系統化的方法，協助培養新世代人才。內容聚焦如何與年輕員工並肩前行，透過錯誤中學習，推動他們持續成長與進步。
•「育兒期」階段，重點在於奠定職場基礎，包括工作工具的使用規範、時間管理能力的養成，以及職場禮儀與人際互動技巧的建立；
•進入「教學期」，則著重於專業知識與技能的傳授，讓年輕員工能夠逐步掌握工作所需的核心能力；
• 最後的「輔導期」則是培養其獨立思考與問題解決能力，鼓勵他們發展創新思維，面對無標準答案的職場挑戰。
★實現雙向成長，共創和諧職場
作者強調，面對世代差異，首先要摒棄「權威思維」，以開放態度理解年輕人的特質與需求。透過建立互信與尊重的團隊文化，主管能更好地發掘年輕員工潛力，並引導他們轉化為實際表現。
書中特別提到，有效的跨世代管理不是單向的改變與要求，而是雙向的學習與成長；當主管願意虛心學習新思維，同時分享自身經驗與智慧，才能真正建立起跨越世代的溝通橋樑，打造一個更具凝聚力與活力的團隊。
本書特色
◆透過與年輕員工的實際互動案例，點出關鍵溝通盲點，並提供實用應對框架，提升向心力，促進高效合作與卓越成果。
◆幫助中小企業創業者及大型企業主管拉近與年輕員工的距離，營造友善的成長環境，減少流動率，穩固團隊基礎。
◆本書拒絕空泛口號，助力管理者系統化培育新世代人才，全面提升團隊的動能與實力。
資深人資顧問15年實戰經驗，破萬人次培訓心法大公開！
用同理心化解代溝，跨世代領導的溝通技術！
隨著Z世代進入職場，管理者面臨前所未有的挑戰。根據調查，高達30%的應屆畢業生會在三年內離職，這驚人的數字背後反映了嚴重的世代斷層問題。許多主管仍停留在傳統的「嚴師出高徒」思維中，卻發現這些方法對新世代員工不但無效，反而可能適得其反。
資深人資顧問伊藤誠一郎結合其15年企業經驗與2萬人次的培訓實務，揭開新世代員工的思維模式，提出突破性的領導方法。他強調：「重要的不是改變年輕人，而是『改變』自己的管理方式。」
★揭開新世代員工的心理密碼
你是否也遇過這些情況：鼓勵部屬「有問題隨時來找我」卻沒人主動尋求協助、認真稱讚員工表現卻得到冷淡的回應、好意的讚美反而成為他們的壓力包袱？
這些看似善意的鼓勵，卻可能無法達到預期效果，甚至讓年輕員工感到無所適從。當用傳統的方式帶領年輕人時，往往忽略了他們內心真正的需求。本書從實務場景出發，作者深入剖析新世代在職場中的真實期待與想法，以建立更有效的溝通橋樑，包括——
•現今的年輕員工更重視工作中的自主性與成就感，他們渴望透過自身努力贏得認可，而非依賴主管的指導。因此，避免使用「強制與忍耐」的傳統管理方式，轉而採用理解和支持的態度，才能真正打開與員工們交流的大門；
•點出主管們常見的誤區，例如不要輕易以「沒關係」來草率應對部屬的情緒，也不該用過去的成功經驗給予過多壓力，而是要學會傾聽並給予具體可行的支持。
★有效帶領的「三階段」培育系統
作者提出「育兒期-教學期-輔導期」三階段培育模式，為主管提供系統化的方法，協助培養新世代人才。內容聚焦如何與年輕員工並肩前行，透過錯誤中學習，推動他們持續成長與進步。
•「育兒期」階段，重點在於奠定職場基礎，包括工作工具的使用規範、時間管理能力的養成，以及職場禮儀與人際互動技巧的建立；
•進入「教學期」，則著重於專業知識與技能的傳授，讓年輕員工能夠逐步掌握工作所需的核心能力；
• 最後的「輔導期」則是培養其獨立思考與問題解決能力，鼓勵他們發展創新思維，面對無標準答案的職場挑戰。
★實現雙向成長，共創和諧職場
作者強調，面對世代差異，首先要摒棄「權威思維」，以開放態度理解年輕人的特質與需求。透過建立互信與尊重的團隊文化，主管能更好地發掘年輕員工潛力，並引導他們轉化為實際表現。
書中特別提到，有效的跨世代管理不是單向的改變與要求，而是雙向的學習與成長；當主管願意虛心學習新思維，同時分享自身經驗與智慧，才能真正建立起跨越世代的溝通橋樑，打造一個更具凝聚力與活力的團隊。
本書特色
◆透過與年輕員工的實際互動案例，點出關鍵溝通盲點，並提供實用應對框架，提升向心力，促進高效合作與卓越成果。
◆幫助中小企業創業者及大型企業主管拉近與年輕員工的距離，營造友善的成長環境，減少流動率，穩固團隊基礎。
◆本書拒絕空泛口號，助力管理者系統化培育新世代人才，全面提升團隊的動能與實力。
目錄
【前言】從代溝到共鳴，擁抱新職場文化
第一章 辦公室管理難題的「真實面貌」
01年輕員工難激勵？用錯方法當然越挫越累
02新世代部屬，愈來愈不自動自發？
03便利習慣扼殺想像，不確定性催生創造力
04認可價值促進貢獻，激發年輕員工「晉升慾」
05傳達「我們都很棒」而非「你最優秀」
06新人問轉職、談跳槽，如何化危機為轉機
07急己所需、緩他人事，跨世代溝通心理戰
08用「肯定認同」言行取代「強迫忍耐」美學
第二章 這些錯誤，你是否未察覺、經常犯？
01不生氣，不訓斥，舊觀念只會加深代溝
02上司的明知故問，讓犯錯下屬覺得被鄙視
03擺脫「權威思維」，打破刻板印象
04嚴師高徒已過時，新時代育才重激勵
05不批評新人「事事靠網路、手機不離手」
06避免強迫「灌輸熱情」，順勢而為不強求
07別因部屬反應冷淡，就予以否定和壞印象
08不讓年輕員工承擔「後期追趕型的工作」
09忌用私人話題拉近距離，尊重界限原則
10遠離負面語氣，主管態度員工看在眼裡
11別過度炫耀成就，拿過去功績反覆吹噓
12必須改變的是上司，不是年輕員工
第三章「肯定」價值貢獻，「回饋」促進行動
01不壓制發言，鼓勵思考與提問
02平等互動，化解階級隱形之牆
03同一件事，用禮貌語氣更易讓人接受
04別輕易用「沒問題！」來總結
05洞察言外之意，細節的管理智慧
06「隨時提問」成壓力？主動對話破僵局
07新人支吾不清，主管如何扭轉情況
08 共情膽小部屬，營造心理安全感
09年輕人的積極樂觀，不照單全收
10遇部屬謬論反駁，化解歧見有方法
11不能以「自己現在的標準」評價新世代
12自身失敗經歷，比成功故事更具感染力
第四章 培育班底，雙向成長的路徑
01「新人缺乏活力」，責任究竟在誰？
02直接給「正確答案」勝過拐彎賣關子
03指導計畫需實際，去除難達成目標
04職前訓練前，先具備「育兒」心態
05不僅教「如何做」，還要教「如何想」
06責任不是用來背負的，而是用來履行的
07自我實現與成就他人，並重的理念引導
08克服今日困難，是「明日成長」的養分
09培養員工創新思維，應對無標準答案的挑戰
10教導與學習並行，創造雙向交流契機
11肯定與認同，打造持續成長動能
【結語】世代融合，與年輕人才共進步
第一章 辦公室管理難題的「真實面貌」
01年輕員工難激勵？用錯方法當然越挫越累
02新世代部屬，愈來愈不自動自發？
03便利習慣扼殺想像，不確定性催生創造力
04認可價值促進貢獻，激發年輕員工「晉升慾」
05傳達「我們都很棒」而非「你最優秀」
06新人問轉職、談跳槽，如何化危機為轉機
07急己所需、緩他人事，跨世代溝通心理戰
08用「肯定認同」言行取代「強迫忍耐」美學
第二章 這些錯誤，你是否未察覺、經常犯？
01不生氣，不訓斥，舊觀念只會加深代溝
02上司的明知故問，讓犯錯下屬覺得被鄙視
03擺脫「權威思維」，打破刻板印象
04嚴師高徒已過時，新時代育才重激勵
05不批評新人「事事靠網路、手機不離手」
06避免強迫「灌輸熱情」，順勢而為不強求
07別因部屬反應冷淡，就予以否定和壞印象
08不讓年輕員工承擔「後期追趕型的工作」
09忌用私人話題拉近距離，尊重界限原則
10遠離負面語氣，主管態度員工看在眼裡
11別過度炫耀成就，拿過去功績反覆吹噓
12必須改變的是上司，不是年輕員工
第三章「肯定」價值貢獻，「回饋」促進行動
01不壓制發言，鼓勵思考與提問
02平等互動，化解階級隱形之牆
03同一件事，用禮貌語氣更易讓人接受
04別輕易用「沒問題！」來總結
05洞察言外之意，細節的管理智慧
06「隨時提問」成壓力？主動對話破僵局
07新人支吾不清，主管如何扭轉情況
08 共情膽小部屬，營造心理安全感
09年輕人的積極樂觀，不照單全收
10遇部屬謬論反駁，化解歧見有方法
11不能以「自己現在的標準」評價新世代
12自身失敗經歷，比成功故事更具感染力
第四章 培育班底，雙向成長的路徑
01「新人缺乏活力」，責任究竟在誰？
02直接給「正確答案」勝過拐彎賣關子
03指導計畫需實際，去除難達成目標
04職前訓練前，先具備「育兒」心態
05不僅教「如何做」，還要教「如何想」
06責任不是用來背負的，而是用來履行的
07自我實現與成就他人，並重的理念引導
08克服今日困難，是「明日成長」的養分
09培養員工創新思維，應對無標準答案的挑戰
10教導與學習並行，創造雙向交流契機
11肯定與認同，打造持續成長動能
【結語】世代融合，與年輕人才共進步
序／導讀
【前言】從代溝到共鳴，擁抱新職場文化
對於最近的年輕員工，你的想法或行為是否符合以下幾項內容呢？
□ 用「沒問題」來鼓勵膽小又愛煩惱的部屬。
□ 告訴對方「如果有任何問題都能跟我說喔」。
□ 當年輕員工交出工作成果時，大聲稱讚對方「太棒了！」。
□ 為了和年輕人打好關係，從談論「興趣愛好」展開話題。
□ 平常就在思考「該怎麼做才能點燃年輕員工的工作熱情」。
□ 認為最近的年輕人「不會自動自發」。
□ 認為「想要讓部屬有所成長、獨當一面，就必須嚴格要求他們」。
這些全都是過時的觀念和老派做法。不僅不適合現在的年輕員工，反而可說是與正確方法完全背道而馳的「禁區」—
「我不太了解現在的年輕員工。」
「我不知道如何與現在的年輕員工打交道。」
當我走訪各行各業的公司，擔任年輕員工的培訓講師時，從主管和老員工口中聽到這些心聲。這些主管多半是四十∼五十多歲的管理人員，也就是被稱為「就業冰河期時代」的人，不過，最近就連三十多歲的中堅員工也出現這些困擾。
當我具體詢問：「你不了解年輕員工的哪個部分呢？」時，他們是這樣回答我的。
「因為沒什麼反應，所以不知道他們在想些什麼。」
「明明說『我知道了！沒問題！』，卻沒有完成交辦的工作。」
「就算想跟年輕員工聊聊這些事情，但一到休息時間，他就一直盯著手機。」
「而且一到下班時間就火速離開公司，無法與他溝通這些事情。」
「雖說如此，為了避免造成職權騷擾，我也無法態度強硬地告訴他。」
這些是上司和資深前輩的說詞，而年輕員工也存在到職不久就離職的問題，根據厚生勞働省（編按：類似台灣的勞動部）二○二一年度的調查顯示，在年輕員工當中，每三人就有一人會在三年內離職。
主要原因包括身心痛苦、人際關係不佳、缺乏工作意義、沒自信等，姑且不論上司和資深前輩辛苦的那一面，年輕人似乎也覺得在職場過得很辛苦。
本書的目的就是理解現在的年輕員工，最終目標是消彌年輕員工與上司、前輩之間的鴻溝，為職場中寶貴的年輕人力創造一個可以成長的環境。
首先，不是根據個人主義或主張來討論好與壞，重點在於職場內的年長者要如何自然而然地接受和適應時代的變化。因此我會盡量具體說明在日常的職場中，年輕員工有哪些傾向以及因應對策。
我擔任培訓講師已有十五年的資歷。主要的題目是以提升以邏輯思維為基礎的簡報能力、提案能力和溝通能力為出發點。由此加以延伸，目前的主題包括解決職場問題、提高工作效率、建立人際關係和組織管理，涵蓋範圍相當廣泛。每天與新進員工、中堅員工和管理職等眾多商務人士打交道，接觸到來自第一線的真實心聲。
此外，近十年來，我還經營一所補習班，專門指導大學考試的綜合型選拔（編按：原AO入學考試，接近台灣的個人申請）。具體來說，就是一對一指導考生如何撰寫大學入學動機理由書和小論文、課題簡報的製作和口頭發表、團體討論和面試。
迄今為止，我接觸過許多高三學生，從這些經驗中了解到年輕人的生活環境和價值觀的變化。我從正面的角度理解他們的變化，並配合現在年輕人的特性給予指導，結果補習班的大學錄取率達到九三％。
近年來，我擔任「教導主管如何培養年輕員工的培訓講師」以及「教導未來的社會新鮮人如何準備大學個人申請入學」這兩種身分，並從這方面定點觀察「年輕人」，換句話說，上述雙重身分就是我的強項。
目前我將工作重心放在培養年輕員工的專業顧問工作上。工作內容並不是所謂口號式的理想或理論，而是指導上司或前輩如何與年輕員工互動，激發出他們的工作幹勁並取得成果的實踐方法。
我希望有更多人能夠意識到「過往」的既有做法其實是「不能做」的錯誤方法，透過掌握「今後」的應對方法，讓珍貴的年輕人力有所成長並成為職場的重要戰力，進而結出甜美的工作成果。我衷心希望上司、前輩與年輕員工齊心協力，盡可能打造出更多可永續發展的職場。
對於最近的年輕員工，你的想法或行為是否符合以下幾項內容呢？
□ 用「沒問題」來鼓勵膽小又愛煩惱的部屬。
□ 告訴對方「如果有任何問題都能跟我說喔」。
□ 當年輕員工交出工作成果時，大聲稱讚對方「太棒了！」。
□ 為了和年輕人打好關係，從談論「興趣愛好」展開話題。
□ 平常就在思考「該怎麼做才能點燃年輕員工的工作熱情」。
□ 認為最近的年輕人「不會自動自發」。
□ 認為「想要讓部屬有所成長、獨當一面，就必須嚴格要求他們」。
這些全都是過時的觀念和老派做法。不僅不適合現在的年輕員工，反而可說是與正確方法完全背道而馳的「禁區」—
「我不太了解現在的年輕員工。」
「我不知道如何與現在的年輕員工打交道。」
當我走訪各行各業的公司，擔任年輕員工的培訓講師時，從主管和老員工口中聽到這些心聲。這些主管多半是四十∼五十多歲的管理人員，也就是被稱為「就業冰河期時代」的人，不過，最近就連三十多歲的中堅員工也出現這些困擾。
當我具體詢問：「你不了解年輕員工的哪個部分呢？」時，他們是這樣回答我的。
「因為沒什麼反應，所以不知道他們在想些什麼。」
「明明說『我知道了！沒問題！』，卻沒有完成交辦的工作。」
「就算想跟年輕員工聊聊這些事情，但一到休息時間，他就一直盯著手機。」
「而且一到下班時間就火速離開公司，無法與他溝通這些事情。」
「雖說如此，為了避免造成職權騷擾，我也無法態度強硬地告訴他。」
這些是上司和資深前輩的說詞，而年輕員工也存在到職不久就離職的問題，根據厚生勞働省（編按：類似台灣的勞動部）二○二一年度的調查顯示，在年輕員工當中，每三人就有一人會在三年內離職。
主要原因包括身心痛苦、人際關係不佳、缺乏工作意義、沒自信等，姑且不論上司和資深前輩辛苦的那一面，年輕人似乎也覺得在職場過得很辛苦。
本書的目的就是理解現在的年輕員工，最終目標是消彌年輕員工與上司、前輩之間的鴻溝，為職場中寶貴的年輕人力創造一個可以成長的環境。
首先，不是根據個人主義或主張來討論好與壞，重點在於職場內的年長者要如何自然而然地接受和適應時代的變化。因此我會盡量具體說明在日常的職場中，年輕員工有哪些傾向以及因應對策。
我擔任培訓講師已有十五年的資歷。主要的題目是以提升以邏輯思維為基礎的簡報能力、提案能力和溝通能力為出發點。由此加以延伸，目前的主題包括解決職場問題、提高工作效率、建立人際關係和組織管理，涵蓋範圍相當廣泛。每天與新進員工、中堅員工和管理職等眾多商務人士打交道，接觸到來自第一線的真實心聲。
此外，近十年來，我還經營一所補習班，專門指導大學考試的綜合型選拔（編按：原AO入學考試，接近台灣的個人申請）。具體來說，就是一對一指導考生如何撰寫大學入學動機理由書和小論文、課題簡報的製作和口頭發表、團體討論和面試。
迄今為止，我接觸過許多高三學生，從這些經驗中了解到年輕人的生活環境和價值觀的變化。我從正面的角度理解他們的變化，並配合現在年輕人的特性給予指導，結果補習班的大學錄取率達到九三％。
近年來，我擔任「教導主管如何培養年輕員工的培訓講師」以及「教導未來的社會新鮮人如何準備大學個人申請入學」這兩種身分，並從這方面定點觀察「年輕人」，換句話說，上述雙重身分就是我的強項。
目前我將工作重心放在培養年輕員工的專業顧問工作上。工作內容並不是所謂口號式的理想或理論，而是指導上司或前輩如何與年輕員工互動，激發出他們的工作幹勁並取得成果的實踐方法。
我希望有更多人能夠意識到「過往」的既有做法其實是「不能做」的錯誤方法，透過掌握「今後」的應對方法，讓珍貴的年輕人力有所成長並成為職場的重要戰力，進而結出甜美的工作成果。我衷心希望上司、前輩與年輕員工齊心協力，盡可能打造出更多可永續發展的職場。
試閱
◆新世代部屬， 愈來愈不自動自發？
「現在的年輕人不主動，除非別人告訴他們要做。」
「現在的年輕人只做交辦的工作。」
日常工作當中，你是否對年輕員工有過這種不滿情緒呢。當我詢問公司的管理者「請問你對現在的年輕員工有什麼看法？」這類開放式的問題時，最常聽到這些答案。這當中甚至也有人挑明了說：「他們就只會做交代的事情、等待指示，完全不主動。」
由此可知，很多上司或前輩對年輕員工的行為相當不滿。但是，只要帶著「現在的年輕人不會自動自發」等負面情緒，你就不可能縮短與他們的距離。為了儘早脫離這種狀態，與年輕員工建立良好的關係，你必須了解他們的真實面貌。
年輕員工並不是「不行動」，而是「無法行動」。如果站在這個觀點，你對他們的看法應該會發生很大的變化，年輕員工「無法行動」有其明確的理由。他們出生於二○○○年前後，當時網際網路急速發展，自二○一○年以來，智慧型手機也迅速普及。時至今日，人們可以透過智慧型手機搜尋到日常生活中的大部分資訊。
不管是在電車或公車中查看今天的新聞、查詢跟工作或興趣有關的資訊、還是在社群媒體瀏覽他人的日常生活等，這些事情都能用智慧型手機來完成。網路上有數量龐大的資訊，只要搜尋就能找到答案。
以管理職的世代來說，有很多人在成為大學生或社會人士之前，生活在一個沒有網路也沒有智慧型手機的年代，但現在的年輕員工卻是在不同環境中成長的人。
配合對方的情況使用家用電話聯繫、或拿著時刻表和地圖查詢旅遊行程，又或是為了查詢一個詞彙的意思來回翻閱字典，這些都是在他們的成長過程中不曾經歷過的事。如果考量到這種成長背景，是否還能輕易地批評現在的年輕人「不會自動自發」呢。
☆接近年輕人之後才能看到的事情
先接受現在的年輕人「不會自動自發」這件事。只要想到他們「缺乏自己主動思考、採取行動的經驗」，不免覺得年輕世代有點可憐；心中就會湧現想要接近他們的心情。
雖然用智慧型手機搜尋資料很方便，找到的資訊也有幫助，但我萌生出想要教導他們不要只靠網路搜尋，也要自己思考，以自我意志採取行動的必要性和重要性。當帶著協助支援的心情接近年輕人，他們就會坦率地傾聽，這也是現在年輕人的特徵。
因此，上司要教導他們「只靠他人提供的資訊將無法在工作上獨當一面」「自己察覺周遭情況和對方的情緒，不用他人吩咐也要採取行動」。
如果年輕人詢問：「那個（不用他人吩咐也要採取行動），具體來說是什麼時候？」你要逐項教導工作中可能會發生的事情，在此基礎上，觀察年輕人的成長時機，確認對方是否已理解「自己採取行動」的意思。這麼一來，雙方的關係不會淪為提出指示的上司和等待指示的部屬。
上司或前輩有時會想「就連這種事也需要教嗎」。但是，與其一直懷著「現在的年輕人不會自動自發」的不滿情緒，倒不如從「這種事」開始教起還比較快。
★別輕易用 「沒問題！」來總結
即使是平時隨意交談，上司也需要發揮口語表達能力和說明能力。舉例來說，年輕員工在面對新工作時似乎感到不安，此時你是否會對他說這句話呢？
「沒問題！如果是你的話，一定做得到！」
雖然這是鼓勵對方積極正向的一句話，但年輕員工的心態未必會因為這句話就變得積極向上。
那麼，該怎麼說比較適當？請注意，盡量不要跟對方說「如果是你……」之類的話，以避免牽扯到個人因素。上司沒有對其他年輕員工說，只對自己這麼說，反而對當事人造成壓力，而這也與他們不想在群體中過於引人注目的想法相抵觸。
☆對協助內容有概念，年輕人感到安心
首先，不妨思考一下上司口中的「沒問題！」有何具體的根據。關鍵在於「協助和時間的承諾」。
上司或前輩的支援就是年輕員工感到安心的理由。對年輕員工做出承諾，如果有不明白或不會做的地方，無論要教幾次都無妨，一直教到他們懂、會做為止。
在這個時候，上司或前輩的時間安排也要一併告訴他們。許多年輕員工可能會擔心「我有問題想請教，但上司不在」或「前輩看起來很忙，現在提問會不會打擾到他？」如果事先告知無法回應問題的時段、開會或外出的時間，能讓他們更放心地選擇合適的時機交流。
事先決定確認進度的時間也是不錯的方法。例如「一小時後我再來確認進度，所以請先用你自己的方法做做看」等，那麼在約定的時間之前，彼此都能專心處理自己的工作，年輕員工也不用時不時在意上司或前輩的情況。
這個方法對於什麼都不懂的新進員工相當有效。上司或前輩不僅要處理自己的工作，還要關心年輕員工的工作情況，所以這個方法特別適用於入職第一年，還十分焦慮不安的時期。
另一種方法就是將工作分解成幾個步驟並設定里程碑。不是要求他們一口氣完成所有工作，而是設定成幾個小目標，例如先確定數量、然後確實核對金額、最後撰寫淺顯易懂的說明文件等，進而輕鬆地處理工作。就像這樣，透過言語具體地表達出來，年輕人就能安心投入工作。在「沒問題！」三個字的背後，也存在許多需要額外說明的因素。
我經常聽到上司說：「怎麼就連這種事都得一項一項說明啊！」但逐項說明這些事情所仰賴的就是口語表達能力。為了擺脫鼓勵部屬只靠精神面和毅力撐過去的傳統風氣，這也是必要的措施。
★新人支吾不清， 主管如何扭轉情況
有位業界W主管向我諮詢下述的問題──
前幾天有部屬詢問：「客人說希望我們能提前出貨，我該怎麼做才好？」由於我想讓部屬自己稍做思考，於是反問：「那你認為該怎麼做才好？」但他並沒有回答。
等待一段時間後，部屬似乎還是沒有做出任何結論。在這種情況下，我覺得立刻下達指示也不太適合，您的看法如何呢？
我經常聽到上司們說：「對於自己得不出結論，支支吾吾的年輕員工，不知道該如何指導他們而感到苦惱。」
應該尊重部屬的意願耐心等待嗎，如果不管任何問題都立刻說出答案，對部屬來說不是也沒有好處嗎，似乎有各種不同的想法交錯在一起。
為了讓年輕人自動自發，我能理解你希望尊重他們的想法，但在無法提出結論的情況下，不應該給他們思考的時間。
當年輕員工讓上司或前輩等待時，常會因壓力和焦慮而停滯思考、腦中一片空白。有時為了消除不安，甚至會在思緒未整理好的情況下隨口應答。這種情況下，年輕員工的工作表現容易虎頭蛇尾。上司或前輩的初衷是好意，給予他們思考空間，但年輕員工卻因「自己毫無進展、自己無用」的自我懷疑而感到灰心喪氣。
另一方面，上司或前輩認為年輕人「給不出答案、得不出結論」，往往會從否定的角度將他們視為「無能的部屬、廢柴部屬」。
☆給予提示的同時，引導出答案
面對那些支支吾吾的年輕員工，上司或前輩應盡量從旁協助並引導他們得出結論。不過，這並不是從上而下單方面給出正確答案，而是站在相同立場，在彼此取得共識的同時，與他們一起思考。
以「客戶希望提前交貨」的要求為例──
上司：「話說回來，為什麼突然需要提前交貨？客戶希望提前多久？」
部屬：「我還沒確認。」
上司：「供應商那邊能夠配合嗎？」
部屬：「這個也需要確認才知道。」
上司：「那麼，請跟客戶確認提前出貨的理由和天數後，再聯繫供應商。」
部屬：「好的，我明白了。」
將必須釐清的問題點視為共同的問題，與年輕人一起思考。然後，在引導結論的過程中傳授工作重點。在一問一答之間，上司不會出現「給不出答案」或「得不出結論」的否定心態，年輕員工也能以積極正向的態度投入工作。
此外，不給年輕人思考或沉默的時間，他們就不會感到焦慮或壓力。千萬不要使用「理由確認了嗎？」「天數咧？」「供應商怎麼說？」這種口吻逼問他們。
請使用與他們一起思考的口吻詢問，例如「為什麼會這樣呢？」「大概會是幾天呢？」「應該沒問題吧？」等。
尤其是那些不擅長積極表達自我意見的年輕員工，往往會把上司或前輩要求的標準設定得很高，以至於把事情想得過於困難。其結果就是年輕人覺得為了回應上司或前輩的期待，自己必須給出正確答案並為此感到焦慮。
無法自行得出結論、支支吾吾的年輕員工，大多是因為過去缺少發表自身觀點的經驗。為了讓他們對自己的想法更具自信並能付諸實踐，首要的是先讓他們累積表達意見的機會。
「現在的年輕人不主動，除非別人告訴他們要做。」
「現在的年輕人只做交辦的工作。」
日常工作當中，你是否對年輕員工有過這種不滿情緒呢。當我詢問公司的管理者「請問你對現在的年輕員工有什麼看法？」這類開放式的問題時，最常聽到這些答案。這當中甚至也有人挑明了說：「他們就只會做交代的事情、等待指示，完全不主動。」
由此可知，很多上司或前輩對年輕員工的行為相當不滿。但是，只要帶著「現在的年輕人不會自動自發」等負面情緒，你就不可能縮短與他們的距離。為了儘早脫離這種狀態，與年輕員工建立良好的關係，你必須了解他們的真實面貌。
年輕員工並不是「不行動」，而是「無法行動」。如果站在這個觀點，你對他們的看法應該會發生很大的變化，年輕員工「無法行動」有其明確的理由。他們出生於二○○○年前後，當時網際網路急速發展，自二○一○年以來，智慧型手機也迅速普及。時至今日，人們可以透過智慧型手機搜尋到日常生活中的大部分資訊。
不管是在電車或公車中查看今天的新聞、查詢跟工作或興趣有關的資訊、還是在社群媒體瀏覽他人的日常生活等，這些事情都能用智慧型手機來完成。網路上有數量龐大的資訊，只要搜尋就能找到答案。
以管理職的世代來說，有很多人在成為大學生或社會人士之前，生活在一個沒有網路也沒有智慧型手機的年代，但現在的年輕員工卻是在不同環境中成長的人。
配合對方的情況使用家用電話聯繫、或拿著時刻表和地圖查詢旅遊行程，又或是為了查詢一個詞彙的意思來回翻閱字典，這些都是在他們的成長過程中不曾經歷過的事。如果考量到這種成長背景，是否還能輕易地批評現在的年輕人「不會自動自發」呢。
☆接近年輕人之後才能看到的事情
先接受現在的年輕人「不會自動自發」這件事。只要想到他們「缺乏自己主動思考、採取行動的經驗」，不免覺得年輕世代有點可憐；心中就會湧現想要接近他們的心情。
雖然用智慧型手機搜尋資料很方便，找到的資訊也有幫助，但我萌生出想要教導他們不要只靠網路搜尋，也要自己思考，以自我意志採取行動的必要性和重要性。當帶著協助支援的心情接近年輕人，他們就會坦率地傾聽，這也是現在年輕人的特徵。
因此，上司要教導他們「只靠他人提供的資訊將無法在工作上獨當一面」「自己察覺周遭情況和對方的情緒，不用他人吩咐也要採取行動」。
如果年輕人詢問：「那個（不用他人吩咐也要採取行動），具體來說是什麼時候？」你要逐項教導工作中可能會發生的事情，在此基礎上，觀察年輕人的成長時機，確認對方是否已理解「自己採取行動」的意思。這麼一來，雙方的關係不會淪為提出指示的上司和等待指示的部屬。
上司或前輩有時會想「就連這種事也需要教嗎」。但是，與其一直懷著「現在的年輕人不會自動自發」的不滿情緒，倒不如從「這種事」開始教起還比較快。
★別輕易用 「沒問題！」來總結
即使是平時隨意交談，上司也需要發揮口語表達能力和說明能力。舉例來說，年輕員工在面對新工作時似乎感到不安，此時你是否會對他說這句話呢？
「沒問題！如果是你的話，一定做得到！」
雖然這是鼓勵對方積極正向的一句話，但年輕員工的心態未必會因為這句話就變得積極向上。
那麼，該怎麼說比較適當？請注意，盡量不要跟對方說「如果是你……」之類的話，以避免牽扯到個人因素。上司沒有對其他年輕員工說，只對自己這麼說，反而對當事人造成壓力，而這也與他們不想在群體中過於引人注目的想法相抵觸。
☆對協助內容有概念，年輕人感到安心
首先，不妨思考一下上司口中的「沒問題！」有何具體的根據。關鍵在於「協助和時間的承諾」。
上司或前輩的支援就是年輕員工感到安心的理由。對年輕員工做出承諾，如果有不明白或不會做的地方，無論要教幾次都無妨，一直教到他們懂、會做為止。
在這個時候，上司或前輩的時間安排也要一併告訴他們。許多年輕員工可能會擔心「我有問題想請教，但上司不在」或「前輩看起來很忙，現在提問會不會打擾到他？」如果事先告知無法回應問題的時段、開會或外出的時間，能讓他們更放心地選擇合適的時機交流。
事先決定確認進度的時間也是不錯的方法。例如「一小時後我再來確認進度，所以請先用你自己的方法做做看」等，那麼在約定的時間之前，彼此都能專心處理自己的工作，年輕員工也不用時不時在意上司或前輩的情況。
這個方法對於什麼都不懂的新進員工相當有效。上司或前輩不僅要處理自己的工作，還要關心年輕員工的工作情況，所以這個方法特別適用於入職第一年，還十分焦慮不安的時期。
另一種方法就是將工作分解成幾個步驟並設定里程碑。不是要求他們一口氣完成所有工作，而是設定成幾個小目標，例如先確定數量、然後確實核對金額、最後撰寫淺顯易懂的說明文件等，進而輕鬆地處理工作。就像這樣，透過言語具體地表達出來，年輕人就能安心投入工作。在「沒問題！」三個字的背後，也存在許多需要額外說明的因素。
我經常聽到上司說：「怎麼就連這種事都得一項一項說明啊！」但逐項說明這些事情所仰賴的就是口語表達能力。為了擺脫鼓勵部屬只靠精神面和毅力撐過去的傳統風氣，這也是必要的措施。
★新人支吾不清， 主管如何扭轉情況
有位業界W主管向我諮詢下述的問題──
前幾天有部屬詢問：「客人說希望我們能提前出貨，我該怎麼做才好？」由於我想讓部屬自己稍做思考，於是反問：「那你認為該怎麼做才好？」但他並沒有回答。
等待一段時間後，部屬似乎還是沒有做出任何結論。在這種情況下，我覺得立刻下達指示也不太適合，您的看法如何呢？
我經常聽到上司們說：「對於自己得不出結論，支支吾吾的年輕員工，不知道該如何指導他們而感到苦惱。」
應該尊重部屬的意願耐心等待嗎，如果不管任何問題都立刻說出答案，對部屬來說不是也沒有好處嗎，似乎有各種不同的想法交錯在一起。
為了讓年輕人自動自發，我能理解你希望尊重他們的想法，但在無法提出結論的情況下，不應該給他們思考的時間。
當年輕員工讓上司或前輩等待時，常會因壓力和焦慮而停滯思考、腦中一片空白。有時為了消除不安，甚至會在思緒未整理好的情況下隨口應答。這種情況下，年輕員工的工作表現容易虎頭蛇尾。上司或前輩的初衷是好意，給予他們思考空間，但年輕員工卻因「自己毫無進展、自己無用」的自我懷疑而感到灰心喪氣。
另一方面，上司或前輩認為年輕人「給不出答案、得不出結論」，往往會從否定的角度將他們視為「無能的部屬、廢柴部屬」。
☆給予提示的同時，引導出答案
面對那些支支吾吾的年輕員工，上司或前輩應盡量從旁協助並引導他們得出結論。不過，這並不是從上而下單方面給出正確答案，而是站在相同立場，在彼此取得共識的同時，與他們一起思考。
以「客戶希望提前交貨」的要求為例──
上司：「話說回來，為什麼突然需要提前交貨？客戶希望提前多久？」
部屬：「我還沒確認。」
上司：「供應商那邊能夠配合嗎？」
部屬：「這個也需要確認才知道。」
上司：「那麼，請跟客戶確認提前出貨的理由和天數後，再聯繫供應商。」
部屬：「好的，我明白了。」
將必須釐清的問題點視為共同的問題，與年輕人一起思考。然後，在引導結論的過程中傳授工作重點。在一問一答之間，上司不會出現「給不出答案」或「得不出結論」的否定心態，年輕員工也能以積極正向的態度投入工作。
此外，不給年輕人思考或沉默的時間，他們就不會感到焦慮或壓力。千萬不要使用「理由確認了嗎？」「天數咧？」「供應商怎麼說？」這種口吻逼問他們。
請使用與他們一起思考的口吻詢問，例如「為什麼會這樣呢？」「大概會是幾天呢？」「應該沒問題吧？」等。
尤其是那些不擅長積極表達自我意見的年輕員工，往往會把上司或前輩要求的標準設定得很高，以至於把事情想得過於困難。其結果就是年輕人覺得為了回應上司或前輩的期待，自己必須給出正確答案並為此感到焦慮。
無法自行得出結論、支支吾吾的年輕員工，大多是因為過去缺少發表自身觀點的經驗。為了讓他們對自己的想法更具自信並能付諸實踐，首要的是先讓他們累積表達意見的機會。
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