第一章的主題是「人格力量」。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
●緊急狀態下，下屬更會盯著看
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。
●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。
重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
●「情緒」要素對工作一無是處
「主管喜怒無常，令人很困擾啊。」這是經常從下屬口中聽見的一句話。會被這麼形容的主管可分為兩種類型：一種是真的喜怒無常的人，另一種則是試圖用自己的態度控制職場氣氛的人。真正喜怒無常的人，對下屬而言是個擾人的存在。工作時被迫配合主管的情緒改變判斷基準，也難怪工作做不好了。
試圖用態度控制職場氣氛的主管則是這樣的：比方說，當他感到最近職場氣氛鬆懈，頻頻傳出粗心失誤時，為了「整頓軍心」，便會刻意擺出嚴格的管理者氣場；而當他感到下屬灰心喪志時，又會轉換態度，試圖以開朗開明的管理者氣場「鼓舞軍心」。
可惜的是，這種主管的心思，下屬往往無法體會。就算主管自認是為了整頓軍心才祭出的嚴厲態度，也只會被下屬認為是「最近課長脾氣很暴躁啊，大概是數字難看被高層指責，才會這麼不高興吧」。
另一方面，為了保持職場氣氛融洽而採取的開朗態度，也只會被下屬說成「最近課長老是一個人唱獨角戲」罷了。絲毫得不到下屬的共鳴。對下屬而言，無論主管是真的喜怒無常還是有所目的的演出，對他們的影響都一樣，只想離這種主管愈遠愈好。
●學會控制情緒的方法吧！
一旦認定「主管喜怒無常」，下屬就會養成看主管臉色的習慣。察覺主管心情不好，下屬就不敢呈報客訴問題或提出不好的業績報告。結果造成錯失應變時機，反而擴大損害程度。另一方面，一察覺主管心情好，就會抓緊時機提出想拜託主管的工作，也會對主管造成一時之間的工作負擔。
更嚴重的問題是，這樣的主管在指導下屬時，下屬很容易認為「我沒有錯，只是不巧主管心情不好」。甚至進一步抱持被害者意識，認為「我們做下屬的老是被陰晴不定的主管耍得團團轉」。換句話說，一個喜怒無常的主管在職場上一點好處都沒有。如果想扮演這樣的角色，奉勸你最好趕快停止。
如果你真的就是個喜怒無常的人，也該好好控制情緒。想控制情緒有個簡單的方法，那就是照鏡子。這是受過證實的心理學，人在照鏡子時，能夠客觀掌握自己的情緒。
我想說的並非「主管不能表現情緒，必須隨時保持面無表情」。只要提醒自己，別被認為是個面對工作時喜怒無常的人就好了。
重點
一旦被下屬認為喜怒無常，只會造成工作上的阻礙。
養成不時照鏡子，確認自己表情的習慣。06 希望主管能說「交給我就行了」
●明知是謊言，也想聽主管說的話
對下屬而言，絕對希望主管是值得依靠的對象。
舉例來說，當下屬找主管商量「這次的客訴案件，顧客和公司內部雙方都需要說服，實在不知該從何下手解決」時，其實下屬想聽到主管說的是「公司內部就交給我來說服，你只要專心說服顧客就可以了」。甚至有下屬告訴我：「明知是謊言也好，偶爾也希望主管能說這樣的話。」
下屬是如此期盼，最近的主管卻有避免說出「交給我吧」的傾向。這類主管的說法是：「身為管理與業務兼顧的主管，希望能減少實務的執行」、「要是說出『交給我吧』卻處理不好，身為主管就太難看了」。這些說法固然不是沒有道理，偶爾還是說些讓下屬安心的話比較好。
話說回來，不會說「交給我吧」的人，腦中原本就沒有這類詞彙。明明只要一句「交給我吧」就可以，他也會說「這件事就由我來處理」。站在對方的立場，「交給我吧」聽起來值得信賴，「這件事就由我來處理」聽起來則只是不帶感情的公事公辦，給人的感覺大不相同。
●影響自己工作態度的話
對下屬說一句「交給我吧」，也會改變自己面對工作時的態度。因為是確實說出口的話，等於給了自己壓力，自然會更致力於這件工作。事實上，下屬真正期待的，就是主管展現出這樣的態度。對下屬而言，主管若能為自己分擔一部分工作，除了實質上減輕負擔之外，更是一種強力的精神支援。
追根究底，只要主管具有願意分擔下屬工作，提供精神支援的使命感，「交給我吧」這句話自然而然就會脫口而出，這才是正確的態度。過去不習慣說「交給我吧」的主管，需要的是一個機會。掌握機會將「這件事就由我來處理」改成「交給我吧」，漸漸地養成習慣，成為真正值得信賴的主管。這才是正確的目標。
當然，不是什麼場合都能拍胸脯保證「交給我就對了」。不過，偶爾還是試著說說看吧，尤其是當下屬在工作上面臨危機時。
重點
將「那這件事就由我來處理」改成「這件事就交給我吧」。
藉由這樣的機會脫胎換骨，成為值得信賴的主管。12 希望主管能說「有什麼事我負責」
●激勵下屬，具有特殊意義的一句話
不好意思，在此要舉的是我的親身經歷。
當我還在建築業工作時，曾負責一棟新建工程的工地管理。那棟房子的建築工程延遲到不能再延遲，一直到交屋前幾個小時還在施工。
就在這緊鑼密鼓的最後階段，發生了令我臉色發青的大事。
粉刷師傅問我「這個吧台要漆什麼顏色？」時，我才發現忘了向客戶確認吧台油漆的顏色。那個吧台位於客廳裡的醒目位置，如果不上漆，交屋時就稱不上完工。話雖如此，也不可能現在打電話向客戶確認這件事。我立刻將此事報告同在工地現場的主管。接著，只見主管對師傅這麼說：
「油漆的顏色是我們沒向客戶做好確認，可是，因為已經來不及了，就請您塗上透明漆，讓木紋呈現出來吧。如果客戶不滿意的話，入住後可能會要求整個吧台打掉重作。不過，目前還是請您先上漆。有什麼事我負責。」
當時，我打從心底認為「能成為這位主管的下屬真是幸福」。幸運的是，不但工程順利結束，原本擔心的吧台也平安過關。
前陣子那位主管屆滿退休，舉辦了慶祝退休的派對，許多已經不在那間公司的老下屬為了他，紛紛到場參加，甚至有人不惜遠道而來。我想，大家一定都曾與我有過同樣的經驗。
下屬面臨挑戰時，能激勵他們，在背後推下屬一把的，正是主管的一句「有什麼事我負責」。
某企業的中堅員工曾問我，「過去覺得最好的主管是什麼樣的人？」，關於這個問題，我總是回答：「會對我說『責任我來負，你只要用自己認為最好的方法放手去做』的主管。」無論遇到危機還是面臨挑戰，主管的一句「有什麼事我負責」，必將成為下屬永難忘懷的一句話。
●無論如何管理職都必須負責
只不過，現在確實是個很難將「有什麼事我負責」說出口的時代。
以前，常聽見做主管的說「辭呈隨時都放在我胸前口袋裡」。雖然實際上可能根本沒放在口袋裡，放了可能也沒打算拿出來，或是判斷就算拿出來也會被周遭勸阻，所以才能說出這種話。
現在環境不一樣了，只要稍微表露一點辭意，公司可能說「是嗎？好啊。」乾脆收下你的辭呈。既然在現在的狀況下，失去工作的風險比過去高，「有什麼事我負責」這句話就無法輕易說出口了。
話是這麼說，做下屬的還是希望從主管口中聽見這句話。
不管怎麼說，出了事管理職非負起責任不可。就算本人沒有任何過失，只要拿不出好成績就是管理者的責任。只要一坐上管理職，從那個瞬間起，狀況本來就會變成「有什麼事都得負責」。再說，「負起責任」並不等於「辭職」，還有很多方式可以表示負責。
既然如此，何不試著在各種情況下對下屬說「有什麼事我負責」呢。下屬希望跟隨的，就是這樣的主管。
重點
下屬等的就是一句「有什麼事我負責」。
正因不管在什麼狀況下管理職都要負責，說還比不說好。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
●緊急狀態下，下屬更會盯著看
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。
●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。
重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
●「情緒」要素對工作一無是處
「主管喜怒無常，令人很困擾啊。」這是經常從下屬口中聽見的一句話。會被這麼形容的主管可分為兩種類型：一種是真的喜怒無常的人，另一種則是試圖用自己的態度控制職場氣氛的人。真正喜怒無常的人，對下屬而言是個擾人的存在。工作時被迫配合主管的情緒改變判斷基準，也難怪工作做不好了。
試圖用態度控制職場氣氛的主管則是這樣的：比方說，當他感到最近職場氣氛鬆懈，頻頻傳出粗心失誤時，為了「整頓軍心」，便會刻意擺出嚴格的管理者氣場；而當他感到下屬灰心喪志時，又會轉換態度，試圖以開朗開明的管理者氣場「鼓舞軍心」。
可惜的是，這種主管的心思，下屬往往無法體會。就算主管自認是為了整頓軍心才祭出的嚴厲態度，也只會被下屬認為是「最近課長脾氣很暴躁啊，大概是數字難看被高層指責，才會這麼不高興吧」。
另一方面，為了保持職場氣氛融洽而採取的開朗態度，也只會被下屬說成「最近課長老是一個人唱獨角戲」罷了。絲毫得不到下屬的共鳴。對下屬而言，無論主管是真的喜怒無常還是有所目的的演出，對他們的影響都一樣，只想離這種主管愈遠愈好。
●學會控制情緒的方法吧！
一旦認定「主管喜怒無常」，下屬就會養成看主管臉色的習慣。察覺主管心情不好，下屬就不敢呈報客訴問題或提出不好的業績報告。結果造成錯失應變時機，反而擴大損害程度。另一方面，一察覺主管心情好，就會抓緊時機提出想拜託主管的工作，也會對主管造成一時之間的工作負擔。
更嚴重的問題是，這樣的主管在指導下屬時，下屬很容易認為「我沒有錯，只是不巧主管心情不好」。甚至進一步抱持被害者意識，認為「我們做下屬的老是被陰晴不定的主管耍得團團轉」。換句話說，一個喜怒無常的主管在職場上一點好處都沒有。如果想扮演這樣的角色，奉勸你最好趕快停止。
如果你真的就是個喜怒無常的人，也該好好控制情緒。想控制情緒有個簡單的方法，那就是照鏡子。這是受過證實的心理學，人在照鏡子時，能夠客觀掌握自己的情緒。
我想說的並非「主管不能表現情緒，必須隨時保持面無表情」。只要提醒自己，別被認為是個面對工作時喜怒無常的人就好了。
重點
一旦被下屬認為喜怒無常，只會造成工作上的阻礙。
養成不時照鏡子，確認自己表情的習慣。06 希望主管能說「交給我就行了」
●明知是謊言，也想聽主管說的話
對下屬而言，絕對希望主管是值得依靠的對象。
舉例來說，當下屬找主管商量「這次的客訴案件，顧客和公司內部雙方都需要說服，實在不知該從何下手解決」時，其實下屬想聽到主管說的是「公司內部就交給我來說服，你只要專心說服顧客就可以了」。甚至有下屬告訴我：「明知是謊言也好，偶爾也希望主管能說這樣的話。」
下屬是如此期盼，最近的主管卻有避免說出「交給我吧」的傾向。這類主管的說法是：「身為管理與業務兼顧的主管，希望能減少實務的執行」、「要是說出『交給我吧』卻處理不好，身為主管就太難看了」。這些說法固然不是沒有道理，偶爾還是說些讓下屬安心的話比較好。
話說回來，不會說「交給我吧」的人，腦中原本就沒有這類詞彙。明明只要一句「交給我吧」就可以，他也會說「這件事就由我來處理」。站在對方的立場，「交給我吧」聽起來值得信賴，「這件事就由我來處理」聽起來則只是不帶感情的公事公辦，給人的感覺大不相同。
●影響自己工作態度的話
對下屬說一句「交給我吧」，也會改變自己面對工作時的態度。因為是確實說出口的話，等於給了自己壓力，自然會更致力於這件工作。事實上，下屬真正期待的，就是主管展現出這樣的態度。對下屬而言，主管若能為自己分擔一部分工作，除了實質上減輕負擔之外，更是一種強力的精神支援。
追根究底，只要主管具有願意分擔下屬工作，提供精神支援的使命感，「交給我吧」這句話自然而然就會脫口而出，這才是正確的態度。過去不習慣說「交給我吧」的主管，需要的是一個機會。掌握機會將「這件事就由我來處理」改成「交給我吧」，漸漸地養成習慣，成為真正值得信賴的主管。這才是正確的目標。
當然，不是什麼場合都能拍胸脯保證「交給我就對了」。不過，偶爾還是試著說說看吧，尤其是當下屬在工作上面臨危機時。
重點
將「那這件事就由我來處理」改成「這件事就交給我吧」。
藉由這樣的機會脫胎換骨，成為值得信賴的主管。12 希望主管能說「有什麼事我負責」
●激勵下屬，具有特殊意義的一句話
不好意思，在此要舉的是我的親身經歷。
當我還在建築業工作時，曾負責一棟新建工程的工地管理。那棟房子的建築工程延遲到不能再延遲，一直到交屋前幾個小時還在施工。
就在這緊鑼密鼓的最後階段，發生了令我臉色發青的大事。
粉刷師傅問我「這個吧台要漆什麼顏色？」時，我才發現忘了向客戶確認吧台油漆的顏色。那個吧台位於客廳裡的醒目位置，如果不上漆，交屋時就稱不上完工。話雖如此，也不可能現在打電話向客戶確認這件事。我立刻將此事報告同在工地現場的主管。接著，只見主管對師傅這麼說：
「油漆的顏色是我們沒向客戶做好確認，可是，因為已經來不及了，就請您塗上透明漆，讓木紋呈現出來吧。如果客戶不滿意的話，入住後可能會要求整個吧台打掉重作。不過，目前還是請您先上漆。有什麼事我負責。」
當時，我打從心底認為「能成為這位主管的下屬真是幸福」。幸運的是，不但工程順利結束，原本擔心的吧台也平安過關。
前陣子那位主管屆滿退休，舉辦了慶祝退休的派對，許多已經不在那間公司的老下屬為了他，紛紛到場參加，甚至有人不惜遠道而來。我想，大家一定都曾與我有過同樣的經驗。
下屬面臨挑戰時，能激勵他們，在背後推下屬一把的，正是主管的一句「有什麼事我負責」。
某企業的中堅員工曾問我，「過去覺得最好的主管是什麼樣的人？」，關於這個問題，我總是回答：「會對我說『責任我來負，你只要用自己認為最好的方法放手去做』的主管。」無論遇到危機還是面臨挑戰，主管的一句「有什麼事我負責」，必將成為下屬永難忘懷的一句話。
●無論如何管理職都必須負責
只不過，現在確實是個很難將「有什麼事我負責」說出口的時代。
以前，常聽見做主管的說「辭呈隨時都放在我胸前口袋裡」。雖然實際上可能根本沒放在口袋裡，放了可能也沒打算拿出來，或是判斷就算拿出來也會被周遭勸阻，所以才能說出這種話。
現在環境不一樣了，只要稍微表露一點辭意，公司可能說「是嗎？好啊。」乾脆收下你的辭呈。既然在現在的狀況下，失去工作的風險比過去高，「有什麼事我負責」這句話就無法輕易說出口了。
話是這麼說，做下屬的還是希望從主管口中聽見這句話。
不管怎麼說，出了事管理職非負起責任不可。就算本人沒有任何過失，只要拿不出好成績就是管理者的責任。只要一坐上管理職，從那個瞬間起，狀況本來就會變成「有什麼事都得負責」。再說，「負起責任」並不等於「辭職」，還有很多方式可以表示負責。
既然如此，何不試著在各種情況下對下屬說「有什麼事我負責」呢。下屬希望跟隨的，就是這樣的主管。
重點
下屬等的就是一句「有什麼事我負責」。
正因不管在什麼狀況下管理職都要負責，說還比不說好。
