下屬都在仰望你，主管怎能不爭氣！下屬不說，但主管一定要知道的道的50件事
繼《主管不說，但你一定要懂的50件事》暢銷第2彈！讓你成為下屬服氣，願意跟隨的能幹主管！
活動訊息
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內容簡介
日本人才育成專家，集結10,000名下屬想對主管說的真心話。
不分公司規模、業種、業界，下屬對主管期望的事幾乎一樣，
但大部分的主管，卻在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊。
◆日本亞馬遜網站5顆星推薦！
◆日本各大商業書評網站盛讚實用
◆繼《主管不說，但你一定要懂的50件事》暢銷第2彈！
讓你成為下屬服氣，願意跟隨的能幹主管！
掌握下屬的心情，反映在管理行為上，目的不是「成為受下屬喜愛的主管」，而是成為出色的主管，打造達成更高目標的團隊。
確實理解下屬期待
聆聽下屬真實心聲
提升團隊工作實績
職場上，下屬總是對主管有這樣的期望：
‧希望主管硬起來→實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。
‧希望主管臨危不亂→遇到危機也不為所動的具體對策是什麼。
‧希望主管設定合理目標→下屬認為的「適度目標」，在管理職眼中卻是標準過低。
‧希望主管做出具體指示→對於不確定的指示，下屬只會站在對自己有利的立場解釋。
下屬期望的主管樣貌就是與現實有落差，照單全收恐怕天下大亂。本書除了記述下屬要求，更會加上給主管的實用建議，進而做出應對。
教主管如何具備管理團隊的4大特質──「人格力量」、「工作能力」、「職場能力」、「育成能力」。
名人推薦
專文推薦
齊立文 《經理人月刊》總編輯
實用推薦
周明緯 CAREhER共同創辦人兼執行長│曾孟卓 《蘋果日報》副總裁│謝文憲 商周與《蘋果日報》職場專欄作家
（按姓氏筆劃序）
目錄
專文推薦 部屬不要你管，只要你懂
前言 大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊
第一章 身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」
01 希望主管是強者
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
03 希望主管嚴以律己
04 希望主管大器，有包容力
05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
06 希望主管能說「交給我就行了」
07 希望主管展現堅定的態度
08 希望主管有廣泛的人脈
09 希望主管表現出游刃有餘的一面
10 希望主管對工作燃燒熱情
11 希望主管有時尚品味
12 希望主管能說「有什麼事我負責」
第二章 身為主管，具備能統整團隊，執行專業的「工作能力」
13 希望主管有先見之明
14 希望主管能提示明確願景
15 希望主管設定合理的目標
16 希望主管交付工作的範圍明確
17 希望主管做出具體的指示
18 希望主管迅速做出判斷
19 希望交期前主管不要催促
20 希望主管善於與其他部門談判
21 希望主管提昇電腦技能
22 希望主管擁有下屬業務的專業知識
23 希望主管展現身為專業人士的工作態度
第三章 具備「職場能力」，為團隊成員打造得心應手的工作環境
24 希望主管更常待在位子上
25 希望主管好好聽進下屬說的話
26 希望打招呼時主管有所回應
27 希望主管不要頻繁要求下屬報告、聯絡、商量
28 希望主管不要對下屬有所隱瞞
29 希望主管告知下屬工作忙碌的原因
30 希望主管說話簡潔扼要
31 希望主管公平
32 希望主管理解各自立場
33 希望主管對高層強調下屬的努力
34 希望主管不要推翻眾人決定的事
35 希望主管不要「申請加入臉書好友」
36 希望主管善用女性員工
37 希望主管隨時能上場救火
38 希望主管能確實糾正破壞紀律的下屬
第四章 具備激發下屬的工作意願，協助下屬更上一層樓的「育成能力」
39 希望主管不吝讚美、不吝認同
40 希望主管該罵就要罵
41 希望主管懂得慰勞下屬
42 希望主管刺激下屬工作意願
43 希望主管能放手將工作交給下屬
44 希望主管綜觀工作整體後才給評價
45 希望主管看重每個人的特性
46 希望主管明確表達期待
47 希望主管指導更多工作
48 希望主管能有計畫性地指導
49 希望主管給予機會
50 下屬想要好的教練型主管
結語
序／導讀
【專文推薦】
部屬不要你管，只要你懂（齊立文／《經理人月刊》總編輯）
主管言行的檢核表，檢測你的帶人能力
先做個測驗：書店裡同時陳列著《主管不說，但你一定要懂的50件事》和《下屬不說，但主管一定要知道的50件事》兩本書，你會先拿起哪一本來翻？
絕大多數的組織都是呈現金字塔結構，位於底層的下屬數量最龐大，中層主管其次，層峰者居於少數。因此，從人數多寡來判斷，很多人應該會先拿起前一本書來看，了解自己的頂頭上司到底在想些什麼，又默默地在觀察些什麼，做好每個力爭上游的工作者的必修課：向上管理。
即使是下有部屬、上有老闆的「三明治主管」，似乎也是會以「揣摩上意」為優先考量，說得積極正面一點則是：與老闆的期望與目標一致，讓自己在組織裡更上層樓。
矛盾出現了：就組織權力結構的分布來說，部屬為數最龐大，但是因為愈上層人數愈少，似乎可以體恤他們心情的人，先天上就是比較少。於是，在第一線、在中層做事的人，沒人懂他們的心、了解他們要什麼，他們得到的，往往是模糊的指令、更多的工作，還有更好的業績。
為什麼要了解部屬？有些主管可能會說，我只想要部屬的「手」（交出成果），不想要他們「心」（許許多多有待滿足的需求）；問題是，心沒有被滿足，部屬就會用腳投票，把手放開。而任何一個再怎麼萬能超人般的主管都不得不承認：一己的時間體力有限，想要成就更大、更多、更難的事，就是得仰仗更多的人。手下沒人，什麼事也成不了。
回到一開頭的問題，如果是我來選，我會選第二本，也就是各位現在手上的這一本。因為許多數據都顯示，許多人的離職，直屬主管或上司都是直接、主要因素；更別說你和我和身邊的朋友同事，有多少次湊在一起的話題，都是在議論老闆，相信更多時候是在「罵老闆」。
也許你已經是身經百戰的主管，也老早做好了強大的心理建設：主管天生就是要討部屬厭的，所以要能笑罵由人。我懷疑，這某種程度上是一種關上耳朵與築起心防的消極態度：眼不見為淨、充耳不聞就好。
或許你還會說，我是很自由開放的主管，「最不喜歡管人了」，但是在很多情況下，部屬對於這樣自詡為開明派主管的反應卻是：你可以不「管」我，但是你不能不帶人、不教人、不管事，只要我們交數字。沒有追隨者（follower），領導者（leader）就不存在，對於部屬什麼都不管的主管，很可能會淪為無人可管，因為根本沒人樂意在他底下做事。
也許你還要問，我常常都跟部屬說，我的辦公室門永遠敞開，你們隨時都可以來找我反映意見，問題是都沒人來找我啊，部屬每次看到我，不是電梯搭下一班，就是繞遠路走，我要怎麼知道他們的心情？
這本書的好處是匯集了日本一萬名下屬的心聲，把主管平常聽不到的、部屬平日不敢說的想法，彙整出四大類：人格、工作、職場、育成，可以做為主管檢視自身言行的一面鏡子。而目錄列出的五十件事，實則就是一份檢核表（checklist），有些會讓你心生警惕，有些會讓你得到提醒，有些則會讓你發出會心一笑，像是「希望主管不要申請加入臉書好友」、「希望主管有時尚品味」等等。
我覺得部屬看這本書也會很有意思，除了像是一份情緒宣洩對照表，看的時候可以心裡直呼「對，我主管就是這樣」之外，我還想提供另一個想法：不是每個主管都會當主管的，這本書裡提供了很多建議，教主管怎麼符合部屬的需求。
所以，如果你身為部屬，也可以化被動為主動，用書裡提供的方法，和你的老闆一起磨合出讓彼此和團隊成效更高的互動方式。
試閱
第一章的主題是「人格力量」。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
●緊急狀態下，下屬更會盯著看
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。
●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。
重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
●「情緒」要素對工作一無是處
「主管喜怒無常，令人很困擾啊。」這是經常從下屬口中聽見的一句話。會被這麼形容的主管可分為兩種類型：一種是真的喜怒無常的人，另一種則是試圖用自己的態度控制職場氣氛的人。真正喜怒無常的人，對下屬而言是個擾人的存在。工作時被迫配合主管的情緒改變判斷基準，也難怪工作做不好了。
試圖用態度控制職場氣氛的主管則是這樣的：比方說，當他感到最近職場氣氛鬆懈，頻頻傳出粗心失誤時，為了「整頓軍心」，便會刻意擺出嚴格的管理者氣場；而當他感到下屬灰心喪志時，又會轉換態度，試圖以開朗開明的管理者氣場「鼓舞軍心」。
可惜的是，這種主管的心思，下屬往往無法體會。就算主管自認是為了整頓軍心才祭出的嚴厲態度，也只會被下屬認為是「最近課長脾氣很暴躁啊，大概是數字難看被高層指責，才會這麼不高興吧」。
另一方面，為了保持職場氣氛融洽而採取的開朗態度，也只會被下屬說成「最近課長老是一個人唱獨角戲」罷了。絲毫得不到下屬的共鳴。對下屬而言，無論主管是真的喜怒無常還是有所目的的演出，對他們的影響都一樣，只想離這種主管愈遠愈好。
●學會控制情緒的方法吧！
一旦認定「主管喜怒無常」，下屬就會養成看主管臉色的習慣。察覺主管心情不好，下屬就不敢呈報客訴問題或提出不好的業績報告。結果造成錯失應變時機，反而擴大損害程度。另一方面，一察覺主管心情好，就會抓緊時機提出想拜託主管的工作，也會對主管造成一時之間的工作負擔。
更嚴重的問題是，這樣的主管在指導下屬時，下屬很容易認為「我沒有錯，只是不巧主管心情不好」。甚至進一步抱持被害者意識，認為「我們做下屬的老是被陰晴不定的主管耍得團團轉」。換句話說，一個喜怒無常的主管在職場上一點好處都沒有。如果想扮演這樣的角色，奉勸你最好趕快停止。
如果你真的就是個喜怒無常的人，也該好好控制情緒。想控制情緒有個簡單的方法，那就是照鏡子。這是受過證實的心理學，人在照鏡子時，能夠客觀掌握自己的情緒。
我想說的並非「主管不能表現情緒，必須隨時保持面無表情」。只要提醒自己，別被認為是個面對工作時喜怒無常的人就好了。
重點
一旦被下屬認為喜怒無常，只會造成工作上的阻礙。
養成不時照鏡子，確認自己表情的習慣。06 希望主管能說「交給我就行了」
●明知是謊言，也想聽主管說的話
對下屬而言，絕對希望主管是值得依靠的對象。
舉例來說，當下屬找主管商量「這次的客訴案件，顧客和公司內部雙方都需要說服，實在不知該從何下手解決」時，其實下屬想聽到主管說的是「公司內部就交給我來說服，你只要專心說服顧客就可以了」。甚至有下屬告訴我：「明知是謊言也好，偶爾也希望主管能說這樣的話。」
下屬是如此期盼，最近的主管卻有避免說出「交給我吧」的傾向。這類主管的說法是：「身為管理與業務兼顧的主管，希望能減少實務的執行」、「要是說出『交給我吧』卻處理不好，身為主管就太難看了」。這些說法固然不是沒有道理，偶爾還是說些讓下屬安心的話比較好。
話說回來，不會說「交給我吧」的人，腦中原本就沒有這類詞彙。明明只要一句「交給我吧」就可以，他也會說「這件事就由我來處理」。站在對方的立場，「交給我吧」聽起來值得信賴，「這件事就由我來處理」聽起來則只是不帶感情的公事公辦，給人的感覺大不相同。
●影響自己工作態度的話
對下屬說一句「交給我吧」，也會改變自己面對工作時的態度。因為是確實說出口的話，等於給了自己壓力，自然會更致力於這件工作。事實上，下屬真正期待的，就是主管展現出這樣的態度。對下屬而言，主管若能為自己分擔一部分工作，除了實質上減輕負擔之外，更是一種強力的精神支援。
追根究底，只要主管具有願意分擔下屬工作，提供精神支援的使命感，「交給我吧」這句話自然而然就會脫口而出，這才是正確的態度。過去不習慣說「交給我吧」的主管，需要的是一個機會。掌握機會將「這件事就由我來處理」改成「交給我吧」，漸漸地養成習慣，成為真正值得信賴的主管。這才是正確的目標。
當然，不是什麼場合都能拍胸脯保證「交給我就對了」。不過，偶爾還是試著說說看吧，尤其是當下屬在工作上面臨危機時。
重點
將「那這件事就由我來處理」改成「這件事就交給我吧」。
藉由這樣的機會脫胎換骨，成為值得信賴的主管。12 希望主管能說「有什麼事我負責」
●激勵下屬，具有特殊意義的一句話
不好意思，在此要舉的是我的親身經歷。
當我還在建築業工作時，曾負責一棟新建工程的工地管理。那棟房子的建築工程延遲到不能再延遲，一直到交屋前幾個小時還在施工。
就在這緊鑼密鼓的最後階段，發生了令我臉色發青的大事。
粉刷師傅問我「這個吧台要漆什麼顏色？」時，我才發現忘了向客戶確認吧台油漆的顏色。那個吧台位於客廳裡的醒目位置，如果不上漆，交屋時就稱不上完工。話雖如此，也不可能現在打電話向客戶確認這件事。我立刻將此事報告同在工地現場的主管。接著，只見主管對師傅這麼說：
「油漆的顏色是我們沒向客戶做好確認，可是，因為已經來不及了，就請您塗上透明漆，讓木紋呈現出來吧。如果客戶不滿意的話，入住後可能會要求整個吧台打掉重作。不過，目前還是請您先上漆。有什麼事我負責。」
當時，我打從心底認為「能成為這位主管的下屬真是幸福」。幸運的是，不但工程順利結束，原本擔心的吧台也平安過關。
前陣子那位主管屆滿退休，舉辦了慶祝退休的派對，許多已經不在那間公司的老下屬為了他，紛紛到場參加，甚至有人不惜遠道而來。我想，大家一定都曾與我有過同樣的經驗。
下屬面臨挑戰時，能激勵他們，在背後推下屬一把的，正是主管的一句「有什麼事我負責」。
某企業的中堅員工曾問我，「過去覺得最好的主管是什麼樣的人？」，關於這個問題，我總是回答：「會對我說『責任我來負，你只要用自己認為最好的方法放手去做』的主管。」無論遇到危機還是面臨挑戰，主管的一句「有什麼事我負責」，必將成為下屬永難忘懷的一句話。
●無論如何管理職都必須負責
只不過，現在確實是個很難將「有什麼事我負責」說出口的時代。
以前，常聽見做主管的說「辭呈隨時都放在我胸前口袋裡」。雖然實際上可能根本沒放在口袋裡，放了可能也沒打算拿出來，或是判斷就算拿出來也會被周遭勸阻，所以才能說出這種話。
現在環境不一樣了，只要稍微表露一點辭意，公司可能說「是嗎？好啊。」乾脆收下你的辭呈。既然在現在的狀況下，失去工作的風險比過去高，「有什麼事我負責」這句話就無法輕易說出口了。
話是這麼說，做下屬的還是希望從主管口中聽見這句話。
不管怎麼說，出了事管理職非負起責任不可。就算本人沒有任何過失，只要拿不出好成績就是管理者的責任。只要一坐上管理職，從那個瞬間起，狀況本來就會變成「有什麼事都得負責」。再說，「負起責任」並不等於「辭職」，還有很多方式可以表示負責。
既然如此，何不試著在各種情況下對下屬說「有什麼事我負責」呢。下屬希望跟隨的，就是這樣的主管。
重點
下屬等的就是一句「有什麼事我負責」。
正因不管在什麼狀況下管理職都要負責，說還比不說好。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
●緊急狀態下，下屬更會盯著看
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。
●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。
重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
●「情緒」要素對工作一無是處
「主管喜怒無常，令人很困擾啊。」這是經常從下屬口中聽見的一句話。會被這麼形容的主管可分為兩種類型：一種是真的喜怒無常的人，另一種則是試圖用自己的態度控制職場氣氛的人。真正喜怒無常的人，對下屬而言是個擾人的存在。工作時被迫配合主管的情緒改變判斷基準，也難怪工作做不好了。
試圖用態度控制職場氣氛的主管則是這樣的：比方說，當他感到最近職場氣氛鬆懈，頻頻傳出粗心失誤時，為了「整頓軍心」，便會刻意擺出嚴格的管理者氣場；而當他感到下屬灰心喪志時，又會轉換態度，試圖以開朗開明的管理者氣場「鼓舞軍心」。
可惜的是，這種主管的心思，下屬往往無法體會。就算主管自認是為了整頓軍心才祭出的嚴厲態度，也只會被下屬認為是「最近課長脾氣很暴躁啊，大概是數字難看被高層指責，才會這麼不高興吧」。
另一方面，為了保持職場氣氛融洽而採取的開朗態度，也只會被下屬說成「最近課長老是一個人唱獨角戲」罷了。絲毫得不到下屬的共鳴。對下屬而言，無論主管是真的喜怒無常還是有所目的的演出，對他們的影響都一樣，只想離這種主管愈遠愈好。
●學會控制情緒的方法吧！
一旦認定「主管喜怒無常」，下屬就會養成看主管臉色的習慣。察覺主管心情不好，下屬就不敢呈報客訴問題或提出不好的業績報告。結果造成錯失應變時機，反而擴大損害程度。另一方面，一察覺主管心情好，就會抓緊時機提出想拜託主管的工作，也會對主管造成一時之間的工作負擔。
更嚴重的問題是，這樣的主管在指導下屬時，下屬很容易認為「我沒有錯，只是不巧主管心情不好」。甚至進一步抱持被害者意識，認為「我們做下屬的老是被陰晴不定的主管耍得團團轉」。換句話說，一個喜怒無常的主管在職場上一點好處都沒有。如果想扮演這樣的角色，奉勸你最好趕快停止。
如果你真的就是個喜怒無常的人，也該好好控制情緒。想控制情緒有個簡單的方法，那就是照鏡子。這是受過證實的心理學，人在照鏡子時，能夠客觀掌握自己的情緒。
我想說的並非「主管不能表現情緒，必須隨時保持面無表情」。只要提醒自己，別被認為是個面對工作時喜怒無常的人就好了。
重點
一旦被下屬認為喜怒無常，只會造成工作上的阻礙。
養成不時照鏡子，確認自己表情的習慣。06 希望主管能說「交給我就行了」
●明知是謊言，也想聽主管說的話
對下屬而言，絕對希望主管是值得依靠的對象。
舉例來說，當下屬找主管商量「這次的客訴案件，顧客和公司內部雙方都需要說服，實在不知該從何下手解決」時，其實下屬想聽到主管說的是「公司內部就交給我來說服，你只要專心說服顧客就可以了」。甚至有下屬告訴我：「明知是謊言也好，偶爾也希望主管能說這樣的話。」
下屬是如此期盼，最近的主管卻有避免說出「交給我吧」的傾向。這類主管的說法是：「身為管理與業務兼顧的主管，希望能減少實務的執行」、「要是說出『交給我吧』卻處理不好，身為主管就太難看了」。這些說法固然不是沒有道理，偶爾還是說些讓下屬安心的話比較好。
話說回來，不會說「交給我吧」的人，腦中原本就沒有這類詞彙。明明只要一句「交給我吧」就可以，他也會說「這件事就由我來處理」。站在對方的立場，「交給我吧」聽起來值得信賴，「這件事就由我來處理」聽起來則只是不帶感情的公事公辦，給人的感覺大不相同。
●影響自己工作態度的話
對下屬說一句「交給我吧」，也會改變自己面對工作時的態度。因為是確實說出口的話，等於給了自己壓力，自然會更致力於這件工作。事實上，下屬真正期待的，就是主管展現出這樣的態度。對下屬而言，主管若能為自己分擔一部分工作，除了實質上減輕負擔之外，更是一種強力的精神支援。
追根究底，只要主管具有願意分擔下屬工作，提供精神支援的使命感，「交給我吧」這句話自然而然就會脫口而出，這才是正確的態度。過去不習慣說「交給我吧」的主管，需要的是一個機會。掌握機會將「這件事就由我來處理」改成「交給我吧」，漸漸地養成習慣，成為真正值得信賴的主管。這才是正確的目標。
當然，不是什麼場合都能拍胸脯保證「交給我就對了」。不過，偶爾還是試著說說看吧，尤其是當下屬在工作上面臨危機時。
重點
將「那這件事就由我來處理」改成「這件事就交給我吧」。
藉由這樣的機會脫胎換骨，成為值得信賴的主管。12 希望主管能說「有什麼事我負責」
●激勵下屬，具有特殊意義的一句話
不好意思，在此要舉的是我的親身經歷。
當我還在建築業工作時，曾負責一棟新建工程的工地管理。那棟房子的建築工程延遲到不能再延遲，一直到交屋前幾個小時還在施工。
就在這緊鑼密鼓的最後階段，發生了令我臉色發青的大事。
粉刷師傅問我「這個吧台要漆什麼顏色？」時，我才發現忘了向客戶確認吧台油漆的顏色。那個吧台位於客廳裡的醒目位置，如果不上漆，交屋時就稱不上完工。話雖如此，也不可能現在打電話向客戶確認這件事。我立刻將此事報告同在工地現場的主管。接著，只見主管對師傅這麼說：
「油漆的顏色是我們沒向客戶做好確認，可是，因為已經來不及了，就請您塗上透明漆，讓木紋呈現出來吧。如果客戶不滿意的話，入住後可能會要求整個吧台打掉重作。不過，目前還是請您先上漆。有什麼事我負責。」
當時，我打從心底認為「能成為這位主管的下屬真是幸福」。幸運的是，不但工程順利結束，原本擔心的吧台也平安過關。
前陣子那位主管屆滿退休，舉辦了慶祝退休的派對，許多已經不在那間公司的老下屬為了他，紛紛到場參加，甚至有人不惜遠道而來。我想，大家一定都曾與我有過同樣的經驗。
下屬面臨挑戰時，能激勵他們，在背後推下屬一把的，正是主管的一句「有什麼事我負責」。
某企業的中堅員工曾問我，「過去覺得最好的主管是什麼樣的人？」，關於這個問題，我總是回答：「會對我說『責任我來負，你只要用自己認為最好的方法放手去做』的主管。」無論遇到危機還是面臨挑戰，主管的一句「有什麼事我負責」，必將成為下屬永難忘懷的一句話。
●無論如何管理職都必須負責
只不過，現在確實是個很難將「有什麼事我負責」說出口的時代。
以前，常聽見做主管的說「辭呈隨時都放在我胸前口袋裡」。雖然實際上可能根本沒放在口袋裡，放了可能也沒打算拿出來，或是判斷就算拿出來也會被周遭勸阻，所以才能說出這種話。
現在環境不一樣了，只要稍微表露一點辭意，公司可能說「是嗎？好啊。」乾脆收下你的辭呈。既然在現在的狀況下，失去工作的風險比過去高，「有什麼事我負責」這句話就無法輕易說出口了。
話是這麼說，做下屬的還是希望從主管口中聽見這句話。
不管怎麼說，出了事管理職非負起責任不可。就算本人沒有任何過失，只要拿不出好成績就是管理者的責任。只要一坐上管理職，從那個瞬間起，狀況本來就會變成「有什麼事都得負責」。再說，「負起責任」並不等於「辭職」，還有很多方式可以表示負責。
既然如此，何不試著在各種情況下對下屬說「有什麼事我負責」呢。下屬希望跟隨的，就是這樣的主管。
重點
下屬等的就是一句「有什麼事我負責」。
正因不管在什麼狀況下管理職都要負責，說還比不說好。
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