你想知道怎麼樣才能跟賈伯斯、佩吉這種大人物一起工作嗎？更重要的是，怎麼樣才能讓身邊有一群真正願意互相信任的夥伴。比爾曾說：「要成為優秀的管理者，你得知道如何當教練。畢竟，一個人的職位愈高，你的成功愈取決於能否讓他人取得成功。」

　　看完《教練：價值兆元的管理課》後，我才發現，原來真正厲害的領導者，不一定是最會下命令的人，而是最懂得幫助別人成長的人。而那位被矽谷很多科技公司尊稱為「教練」的人，就是比爾．坎貝爾。

　　比爾原本是一位哥倫比亞大學的美式足球教練。他很重視球員之間的關係，不希望有人一直坐冷板凳，所以常常輪流讓大家上場。雖然這樣的做法讓球隊成績沒有特別突出，但也讓他比很多教練更在意「人」的感受。後來，他因緣際會進入科技業，卻意外成為改變矽谷文化的重要人物。在科技業裡，大家通常都很崇拜天才創辦人或厲害的執行長，但這本書卻讓我看到另一種很不一樣的角色。在那些超級厲害的科技巨頭背後，其實還需要一個能把大家凝聚在一起的人。當時的 Google 正在高速成長，創辦人賴利．佩吉和謝爾蓋．布林雖然非常聰明，但對傳統管理制度其實有點排斥。後來投資人找來艾力克．施密特擔任執行長，只是創辦人和職業經理人之間，一開始其實常常有摩擦。

　　就在這個時候，比爾出現了。

　　他不是工程師，也聽不太懂那些複雜的技術，但很神奇的是，那群最聰明的人卻都很信任他。比爾每個星期日晚上都會和施密特見面，幫他整理管理上的問題，同時兩位創辦人也非常信任他。他不像那種高高在上的主管，反而比較像是在中間協調氣氛的人，總能讓大家願意冷靜下來把話講完。書中有一句話讓我印象很深：「管理者的第一要務，就是確保自己帶領的人既幸福又成功。」我覺得比爾最厲害的地方，就是他真的把「人」放在很前面。

　　有一次，Google 內部為了產品方向爭論到快吵起來，團隊甚至快要分裂。比爾走進會議室後，並沒有馬上分析數據，也沒有直接決定誰對誰錯，而是讓大家重新去思考：「什麼才是對公司和使用者最好的？」他沒有急著當裁判，而是先讓大家記得，他們其實是同一個團隊。施密特後來甚至說：「如果沒有比爾，Google 不可能變成今天這樣。」看到這裡時，我突然覺得，真正厲害的人，也許不是能力最強的人，而是能讓很多厲害的人願意一起合作的人。

　　我也因此想到以前一次分組報告的經驗。

　　那時候有一位同學完全不想做事，結果另一位同學看到之後也開始生氣，整組氣氛直接變很僵。我那時其實也有點不爽，但後來想一想，如果大家都只顧著生氣，那報告一定做不完。所以我先去問那位不想做事的同學：「那你至少能幫忙什麼？」後來他說他可以負責查資料，我再去安撫另一位情緒很差的同學，請他幫忙整理內容。雖然過程中還是有點混亂，但最後報告還是順利完成，而他們後來也有重新講開。那時我才發現，很多團隊真正缺少的，未必是能力，而是有沒有人願意先退一步。比爾曾說：「充分溝通是團隊成功的關鍵。」以前我一直以為領導就是很會指揮別人，但現在我反而覺得，真正重要的，其實是能不能先理解別人的情緒。

　　書中另一段讓我印象很深的故事，是 Google 兩位主管因為「客服團隊到底歸誰管」而吵到快翻臉，甚至開始形成派系。面對這種辦公室政治，比爾沒有責怪任何一方，而是私下問其中一位主管一句話：「你今天為雪柔做了什麼好事？」這句話讓我很震撼。因為人在衝突的時候，通常都只想證明自己是對的，很少會去想：「我有沒有幫助過對方？」比爾也曾說：「頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導人。」真正的領導，不是把別人壓下去，而是讓團隊願意一起往前走。

　　看到這裡時，我又想到班上園遊會賣牛排的那一天。那天第一批煎牛排的人是我，一開始其實都很順利。後來輪班後，我原本已經離開攤位，到別的地方逛園遊會，結果沒多久就接到電話，說接手的人不太會煎牛排。我趕回去時，鐵板上的牛排已經有點焦掉，旁邊的人也手忙腳亂，有人甚至不知道該先翻面還是先加醬。我當下其實有點無奈，因為當初分工作時，明明有人說自己會煎牛排，但現在再去追究誰的問題，其實也沒什麼用了。

　　比爾曾說：「永遠尋求最好的點子，而不是有共識的爛點子。」我覺得很多時候，比起一直抱怨問題，更重要的是先把事情處理好。所以我後來默默把圍裙重新綁好，又站回鐵板前，一站就是四個小時。雖然真的很累，但最後還是順利把整個攤位撐完。那天我第一次真正感受到，團隊裡總要有人在混亂的時候先站出來。

　　而書中最後一句話，也讓我想了很久：「你可能已經知道答案，也可能是對的，但當你脫口而出時，你就剝奪了團隊一起找到答案的機會。」以前團體討論時，我很容易急著直接講答案，但現在我開始試著先安靜下來，讓別人也有機會思考。我發現，當一個人感覺自己有被認真聽見時，他反而會更願意投入團隊。

　　這本《教練》讓我重新理解了什麼叫做「領導力」。以前我以為自己性格溫和，所以有好人緣，但讀了這本書之後讓我看到自己的另外一面，原來真正厲害的人，不一定是站在最前面發號施令的人，而是那個在團隊快散掉的時候，願意默默把大家重新拉回來的人。或許我沒有辦法成為像賈伯斯那樣有魄力的人，但我很樂意成為背後支持他們和他們一起創造未來的同行者。