變動下的思考：AI 越快，你更要慢
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內容簡介
▌AI越快，你更要慢——
企業的極限，取決於管理者觀念的邊界。
速度不是問題，方向才是；工具不是關鍵，人才是。
台灣最大針織布一條龍整合廠旭榮集團，
第二代企業家黃冠華，在新舊、快慢的變動中，
學習歸零，用新創的眼睛重新看五十年的企業。
★從帶領團隊、ＡＩ轉型、家族企業共治，再到生活智慧，不藏私地分享經驗與思考。
企業的極限，取決於管理者觀念的邊界。
速度不是問題，方向才是；工具不是關鍵，人才是。
只要人對了、方向對了，路再遠，都走得到！
★在成為老闆之前，成功是關於如何培養自己；成為老闆後，成功是關於如何培養他人。
過去十年，旭榮在AI與永續這兩大趨勢上投入極大心力，在紡織產業中成為AI轉型和永續經營的領先者，並且在競爭激烈的獎項中脫穎而出。然而，真正推動旭榮持續成長的，是那些更根本、更深刻的領導智慧。
在本書中，Sunny分享了他對變動時代的處世體悟：
▶ 模糊的智慧：領導者不必事事追根究底，有時是為了顧全大局，有時是因為「利大於弊就是利」。企業運作本就是一連串的取捨，無法取悅所有人。秉持這樣的原則，不追求絕對的利，也不糾結於免除所有的弊，公司才能穩健前進。
▶ 換檔的哲學：領導人要在某些時候開低速檔，穩定提升，某些時候開高速檔，盡情奔馳，重點是在恰當時換檔。這些處處蘊含領導現場的智慧。
▶ AI的學習：ＡＩ轉型不是一個新系統，引進一個新工具而已，它會牽動企業的流程重組、部門角色改寫，和組織文化的再定義。所以設立了ＡＩ長的職位，讓ＡＩ與公司所有的運作連結。
《觀念》十年再版，新增ＡＩ轉型的經驗與學習
【本書四大精華重點】
▌帶領團隊．制度與人 ▌←用制度當壞人，人當好人
▌ＡＩ轉型．人是關鍵 ▌←人，才是ＡＩ系統化與流程化的最終關鍵
▌家族企業．共治傳承 ▌←企業文化就是領導團隊人格特性的延伸
▌生活智慧．厚道人生 ▌←人生最重要的精明是厚道
【熱情推薦】
嚴長壽 | 財團法人公益平台文化基金會董事長
徐小波 | 恆業法律事務所首席顧問
陳立恆 | 法藍瓷總裁
鄒開蓮 | 前 Verizon Media 國際事業董事總經理
劉柏園 | 遊戲橘子數位科技執行長
陳怡君 | 愛爾達科技董事長
黃崇興 | 長庚大學商管學院教授
企業的極限，取決於管理者觀念的邊界。
速度不是問題，方向才是；工具不是關鍵，人才是。
台灣最大針織布一條龍整合廠旭榮集團，
第二代企業家黃冠華，在新舊、快慢的變動中，
學習歸零，用新創的眼睛重新看五十年的企業。
★從帶領團隊、ＡＩ轉型、家族企業共治，再到生活智慧，不藏私地分享經驗與思考。
企業的極限，取決於管理者觀念的邊界。
速度不是問題，方向才是；工具不是關鍵，人才是。
只要人對了、方向對了，路再遠，都走得到！
★在成為老闆之前，成功是關於如何培養自己；成為老闆後，成功是關於如何培養他人。
過去十年，旭榮在AI與永續這兩大趨勢上投入極大心力，在紡織產業中成為AI轉型和永續經營的領先者，並且在競爭激烈的獎項中脫穎而出。然而，真正推動旭榮持續成長的，是那些更根本、更深刻的領導智慧。
在本書中，Sunny分享了他對變動時代的處世體悟：
▶ 模糊的智慧：領導者不必事事追根究底，有時是為了顧全大局，有時是因為「利大於弊就是利」。企業運作本就是一連串的取捨，無法取悅所有人。秉持這樣的原則，不追求絕對的利，也不糾結於免除所有的弊，公司才能穩健前進。
▶ 換檔的哲學：領導人要在某些時候開低速檔，穩定提升，某些時候開高速檔，盡情奔馳，重點是在恰當時換檔。這些處處蘊含領導現場的智慧。
▶ AI的學習：ＡＩ轉型不是一個新系統，引進一個新工具而已，它會牽動企業的流程重組、部門角色改寫，和組織文化的再定義。所以設立了ＡＩ長的職位，讓ＡＩ與公司所有的運作連結。
《觀念》十年再版，新增ＡＩ轉型的經驗與學習
【本書四大精華重點】
▌帶領團隊．制度與人 ▌←用制度當壞人，人當好人
▌ＡＩ轉型．人是關鍵 ▌←人，才是ＡＩ系統化與流程化的最終關鍵
▌家族企業．共治傳承 ▌←企業文化就是領導團隊人格特性的延伸
▌生活智慧．厚道人生 ▌←人生最重要的精明是厚道
【熱情推薦】
嚴長壽 | 財團法人公益平台文化基金會董事長
徐小波 | 恆業法律事務所首席顧問
陳立恆 | 法藍瓷總裁
鄒開蓮 | 前 Verizon Media 國際事業董事總經理
劉柏園 | 遊戲橘子數位科技執行長
陳怡君 | 愛爾達科技董事長
黃崇興 | 長庚大學商管學院教授
目錄
【自序】經營一間五十年的新創黃冠華
【新版序】十年的變與不變方素惠
【第1部】以人為本
第1章 利大於弊，就是利
第2章 家臣與客卿
第3章 從五級管理法談授權
第4章 明星主管的迷思
第5章 MA招聘的標準
第6章 談年終的績效評估
第7章 擔任主管的準則
第8章 關於升遷這件事
第9章 追根究底不是所有問題解方
【第2部】經營管理
第10章 從微笑曲線到騰籠換鳥
第11章 企業經營最重要的資源
第12章 品牌、代工，與文化
第13章 老闆看不到的事
第14章 建立制度的取捨
第15章 要抱怨，也要提建議
第16章 重要但不緊急的事
第17章 換檔的藝術
第18章 管大管小不管中
第19章 合夥創業的遊戲規則
【第3部】商模思維
第20章 E化真的有把事情變Easy嗎？
第21章 AI長
第22章 AI化推動的關鍵
第23章 最佳新人員工獎
第24章 當人形機器人走入生活時
第25章 系統與公平
第26章 敦化南路的紅綠燈
第27章 創意有時比技術革新更重要
第28章 服務業的極致
第29章 不一樣的胖東來超市
第30章 漱口水的使用場景
第31章 零售新模式的反思
第32章 領先者模仿追趕者的策略
第33章 從NBA籃球看企業管理
【第4部】社會體悟
第34章 讀書會的力量
第35章 老爸的智慧
第36章 很會說，不會做
第37章 重情重義與合約精神
第38章 原來還有這一招
第39章 關於自我優化這件事
第40章 誰說紡織業是夕陽產業？
【附錄】
慢讀思考金句一覽
後記寫在書後，走向下一個半甲子
【新版序】十年的變與不變方素惠
【第1部】以人為本
第1章 利大於弊，就是利
第2章 家臣與客卿
第3章 從五級管理法談授權
第4章 明星主管的迷思
第5章 MA招聘的標準
第6章 談年終的績效評估
第7章 擔任主管的準則
第8章 關於升遷這件事
第9章 追根究底不是所有問題解方
【第2部】經營管理
第10章 從微笑曲線到騰籠換鳥
第11章 企業經營最重要的資源
第12章 品牌、代工，與文化
第13章 老闆看不到的事
第14章 建立制度的取捨
第15章 要抱怨，也要提建議
第16章 重要但不緊急的事
第17章 換檔的藝術
第18章 管大管小不管中
第19章 合夥創業的遊戲規則
【第3部】商模思維
第20章 E化真的有把事情變Easy嗎？
第21章 AI長
第22章 AI化推動的關鍵
第23章 最佳新人員工獎
第24章 當人形機器人走入生活時
第25章 系統與公平
第26章 敦化南路的紅綠燈
第27章 創意有時比技術革新更重要
第28章 服務業的極致
第29章 不一樣的胖東來超市
第30章 漱口水的使用場景
第31章 零售新模式的反思
第32章 領先者模仿追趕者的策略
第33章 從NBA籃球看企業管理
【第4部】社會體悟
第34章 讀書會的力量
第35章 老爸的智慧
第36章 很會說，不會做
第37章 重情重義與合約精神
第38章 原來還有這一招
第39章 關於自我優化這件事
第40章 誰說紡織業是夕陽產業？
【附錄】
慢讀思考金句一覽
後記寫在書後，走向下一個半甲子
序／導讀
新版序 十年的變與不變
ＥＭＢＡ雜誌總編輯／方素惠
變動下的思考：ＡＩ越快，你更要慢》這本書，是《觀念》一書的新版。從初版至今，剛好走過十年。這十年間，世界在空中翻了兩翻，從兩岸關係的起伏、永續浪潮的席捲，到生成式ＡＩ帶來的震撼，外在環境早已天翻地覆。
為了這次再版，作者Sunny（黃冠華）保留了原書中不隨時間磨滅的經營智慧，同時調整了約三分之一的內容。這讓這本書在十年後的今天讀來，不但沒有違和感，反而因為加入當下的反思和實踐，顯得更具時代意義。
十年的時間，足以讓一家企業在變動中，形塑出不同的格局。這本書紀錄的，正是一個經營者在浪潮中守護初心、勇敢進化的實戰筆記。
過去十年，Sunny在ＡＩ與永續這兩大趨勢上投入極大心力，讓旭榮在紡織產業中，成為ＡＩ轉型和永續經營的領先者，並且在科技業競爭者環伺、競爭激烈的獎項中脫穎而出。
然而，真正推動旭榮持續成長的，相信是那些更根本、更深刻的領導智慧。
例如，他提到領導者應該有「模糊的智慧」。有些事不必事事追根究底，有時是為了顧全大局，有時是因為「利大於弊就是利」。企業運作本就是一連串的取捨，無法取悅所有人。秉持這樣的原則，不追求絕對的利，也不糾結於免除所有的弊，公司才能穩健前進。
還有，領導人要在某些時候開低速檔，穩定提升，某些時候開高速檔，盡情奔馳，重點是在恰當時換檔。這些處處蘊含領導現場的智慧。
在ＡＩ當道的時代，Sunny分享了他對ＡＩ轉型的體悟。他說，ＡＩ轉型不是一個新系統，引進一個新工具而已，它會牽動企業的流程重組、部門角色改寫，和組織文化的再定義。因此，他沒有停留在很多公司的表面嘗鮮和嘗試，而設立了ＡＩ長的職位，讓ＡＩ與公司所有的運作連結。
除了敏銳的跨界能力，多年來，Sunny最讓人佩服的是那份學習的紀律。他延續了父親的傳統，在公司推動《ＥＭＢＡ雜誌》讀書會長達二十年以上，他自己也運作讀書會多年。這種領導人身先士卒、將學習內化為企業文化的做法，也讓旭榮多年來在各種重要的經營議題上，都能夠不斷跟著時代轉型前進。
在這本書中，有很多地方都可以看見Sunny的父親黃信峯傳承下來的智慧，那種廣闊的格局與周到的胸懷。我想起自己多年來的一個習慣：若需要搭乘短程，就盡量不搭排班計程車；如果非搭不可，總會主動多給一些車資。這次出版這本書，再看一遍文章才忽然記起，這個自我提醒，正是當年從黃董事長身上學到的。他說，要成為一家「被祝福的企業」，就必須處處體貼、為人著想。
這種大器與同理，在Sunny身上得到了延續。這些年來，一般人可能對他在社群的活躍、人脈的廣闊印象深刻，但仔細閱讀這本書，你會發現隱藏在文字後的細膩、沉澱，以及隨歲月淘洗後的益發圓熟。
他在後記提到，旭榮正在進行「三軸轉型」。ＡＩ與永續是發展的硬指標，也為旭榮近年獲得的各種成長紮下根基。然而，他特別納入的第三軸：教練（Coaching），則是一項難以立竿見影、無法速成的工作。
台灣企業一般擅長拼成長、拼速度，但教練文化需要的是自我覺察，必須學習縮小自我、放大團隊。這是一種組織文化的重塑，也是一份內在的自我修煉。Sunny把這項關於「人」的隱形工程，列為未來推動公司發展的重要支柱，從這裡可以看出來，他對於轉型是玩真的。
這本書的出版，反映了這十年來企業經營的變與不變。世界愈快，我們愈需要像這種沉澱後的觀察與省思。
【自序】
經營一間五十年的新創
距離第一本書《觀念》的出版，已經十年了。
我的家族企業｜｜旭榮集團，也五十歲了！
無數人問過我，如果沒有回家幫忙的話，現在會做什麼？套一句老爸的名言：「人生沒有選擇時，要學習喜歡。」回家幫忙對我而言是人生必然的任務，因此任何假設性的答案，其實都不重要，不斷鞭策現在的自己才是重點。不完美，但會不斷努力，我將全心全意做好企業家第二代的角色，進而成為傑出的第二代企業家，帶領旭榮，往下一個世代前進！
有人會說第二代很辛苦，但我不認為。因為有人盯，我們做事更仔細；因為怕被質疑，我們對預算控制更嚴謹，就像舉頭三尺有神明的真人版，所以我們更謙卑。多年來的學習成長，讓我知道，這也是對我生命的祝福與實驗。
我的老爸董事長黃信峯先生，有超越常人數倍的閱讀量，數十年來親自主持公司ＥＭＢＡ讀書會不間斷，塑造公司學習文化；老媽，集團總經理，莊小姐對商機捕捉的天賦、對數字的敏感度，讓旭榮成為執行力卓越的企業，而我，讓自己成為擴大器，把父母親既有的能量和底蘊，用「系統」和「架構」兩個關鍵，不斷複製、擴大再成長！
現在的旭榮，是由我們三人共治，加上同仁的努力創造的成果。一路走來的一切，在各演講、分享時刻，我都提倡以「共治」取代接班思維，企業的經營和傳承絕非一個人的事，而是一群人、一個梯隊，與每一位同仁的共同付出。這個思考哲學，我在各專欄文章，以及台大、政大等大專院校，或後ＥＭＢＡ做講師授課分享時皆常談到，「用共治取代接班」一直以來都是我的核心思維！
與其稱旭榮為家族企業，不如視我們為一個企業家族。對我來說，最大的責任不存在所謂的管理與領導，重點是我能帶來什麼價值與服務，我把企業教練的思維帶入公司，希望讓每一位同仁跟主管都能成為更好的他。
我出過兩本書，第一本書便是《觀念》，談回家幫忙的心法，還有對社會和兩岸觀察的心得；第二本《讓別人贏》，是我在商管雜誌專欄文章的集結，談如何讓利他思維，實踐在我的生活和工作裡。十年之際，《觀念》的庫存也快賣完了，長河出版社，方素惠社長，也是ＥＭＢＡ雜誌的總編輯，詢問我有沒有可能一起把《觀念》翻新，加上我近幾年談ＡＩ與企業的新文章，去蕪存菁，重新出版。我非常樂意！對我來說，這十年變化非常大，也很開心有機會把新的收穫與更多朋友分享。
改版同時，我調整了些分類，在既有的經營管理上，加上商模思維的探討，以及對於ＡＩ潮來臨要如何應對的議題。也過濾掉隨時代可能不那麼合時宜的舊觀念，來形成今天出版的這本《觀念》新版。
回首來時路，我在二〇〇三年一月三日，回到家裡幫忙，近二十三年左右的時間，參與了旭榮從台灣走向亞洲，再拓展國際的精彩歷程。五十年一路走來，最先感謝的一定是我們旭寬旭榮的所有同仁夥伴，大家前仆後繼、合作無間地投入，加上諸多好友、產業先進、公協會的支持，我們才能走到今天。對我來說，企業是公器，我們取之於社會，也回饋社會，我寫文章、出書、演講，也是希望能夠散播更多的善知識，對社會有所貢獻。
食衣住行衣為先，紡織是已存在上千年的老產業，是人類的基本需求，永遠不會消失。手機發明到現在接近五十年，我們很難篤定地說五十年後手機還會存在，但我們可以保證五十年後人類還是要穿衣服。
紡織業，大概每隔幾年會有個關鍵字引領產業趨勢，從二〇一〇談工業四．〇、二〇一五年的智慧製造、二〇二〇年ＩＯＴ物聯網及大數據、二〇二三年元宇宙，到現在的ＡＩ與永續。世界的變化非常快，所以我在二〇一七年，除了經營本業之外，也與幾位志同道合的聯合創始人們，共同成立識富天使會，投資台灣、亞洲，甚至美國的新創企業，新技術、新知識、新資訊，同時間也賦能我的本業，帶領紡織本業做更高階的企業轉型。在《觀念》初版印製的時候，這些都還未發生，所以，這次的新版，我亦將這段經歷與心得加入其中。
如今，旭榮除了有永續長外，我們可能也是台灣第一個擁有「ＡＩ長」的紡織企業。二〇〇九年時，旭榮便已成立ＣＳＲ企業社會責任委員會，經營上我們沒有選擇上市櫃，但我們在永續的投入，絕不比上市企業少。對旭榮來說，這不是一門生意，而是使命和信仰，「要走得快，一個人走，要走得遠，大家一起走。」這句話道盡了一切，紡織業永遠都是打群架的。五十年是個中繼點，要永續經營，往往不是一間公司的事，更包括如何帶領整個供應鏈轉型邁進。
新書中，我增加了對未來的期待，最好的方式就是把這間五十年的老公司，視為一個剛進入市場的新創來經營。面對挑戰，一切都歸零思考，沒有包袱、沒有負擔，這樣才能紮實地面對新挑戰。沒有任何一種競爭優勢，能在產業中引領超過二十年，唯一的不變就是變，這是老生常談的道理，知道很簡單，實際執行則相當不容易，但是必須有走下去的毅力，這也是老爸常常掛在嘴邊的一句名言：「只要人對了、方向對了，路再遠，都走得到！」
ＥＭＢＡ雜誌總編輯／方素惠
變動下的思考：ＡＩ越快，你更要慢》這本書，是《觀念》一書的新版。從初版至今，剛好走過十年。這十年間，世界在空中翻了兩翻，從兩岸關係的起伏、永續浪潮的席捲，到生成式ＡＩ帶來的震撼，外在環境早已天翻地覆。
為了這次再版，作者Sunny（黃冠華）保留了原書中不隨時間磨滅的經營智慧，同時調整了約三分之一的內容。這讓這本書在十年後的今天讀來，不但沒有違和感，反而因為加入當下的反思和實踐，顯得更具時代意義。
十年的時間，足以讓一家企業在變動中，形塑出不同的格局。這本書紀錄的，正是一個經營者在浪潮中守護初心、勇敢進化的實戰筆記。
過去十年，Sunny在ＡＩ與永續這兩大趨勢上投入極大心力，讓旭榮在紡織產業中，成為ＡＩ轉型和永續經營的領先者，並且在科技業競爭者環伺、競爭激烈的獎項中脫穎而出。
然而，真正推動旭榮持續成長的，相信是那些更根本、更深刻的領導智慧。
例如，他提到領導者應該有「模糊的智慧」。有些事不必事事追根究底，有時是為了顧全大局，有時是因為「利大於弊就是利」。企業運作本就是一連串的取捨，無法取悅所有人。秉持這樣的原則，不追求絕對的利，也不糾結於免除所有的弊，公司才能穩健前進。
還有，領導人要在某些時候開低速檔，穩定提升，某些時候開高速檔，盡情奔馳，重點是在恰當時換檔。這些處處蘊含領導現場的智慧。
在ＡＩ當道的時代，Sunny分享了他對ＡＩ轉型的體悟。他說，ＡＩ轉型不是一個新系統，引進一個新工具而已，它會牽動企業的流程重組、部門角色改寫，和組織文化的再定義。因此，他沒有停留在很多公司的表面嘗鮮和嘗試，而設立了ＡＩ長的職位，讓ＡＩ與公司所有的運作連結。
除了敏銳的跨界能力，多年來，Sunny最讓人佩服的是那份學習的紀律。他延續了父親的傳統，在公司推動《ＥＭＢＡ雜誌》讀書會長達二十年以上，他自己也運作讀書會多年。這種領導人身先士卒、將學習內化為企業文化的做法，也讓旭榮多年來在各種重要的經營議題上，都能夠不斷跟著時代轉型前進。
在這本書中，有很多地方都可以看見Sunny的父親黃信峯傳承下來的智慧，那種廣闊的格局與周到的胸懷。我想起自己多年來的一個習慣：若需要搭乘短程，就盡量不搭排班計程車；如果非搭不可，總會主動多給一些車資。這次出版這本書，再看一遍文章才忽然記起，這個自我提醒，正是當年從黃董事長身上學到的。他說，要成為一家「被祝福的企業」，就必須處處體貼、為人著想。
這種大器與同理，在Sunny身上得到了延續。這些年來，一般人可能對他在社群的活躍、人脈的廣闊印象深刻，但仔細閱讀這本書，你會發現隱藏在文字後的細膩、沉澱，以及隨歲月淘洗後的益發圓熟。
他在後記提到，旭榮正在進行「三軸轉型」。ＡＩ與永續是發展的硬指標，也為旭榮近年獲得的各種成長紮下根基。然而，他特別納入的第三軸：教練（Coaching），則是一項難以立竿見影、無法速成的工作。
台灣企業一般擅長拼成長、拼速度，但教練文化需要的是自我覺察，必須學習縮小自我、放大團隊。這是一種組織文化的重塑，也是一份內在的自我修煉。Sunny把這項關於「人」的隱形工程，列為未來推動公司發展的重要支柱，從這裡可以看出來，他對於轉型是玩真的。
這本書的出版，反映了這十年來企業經營的變與不變。世界愈快，我們愈需要像這種沉澱後的觀察與省思。
【自序】
經營一間五十年的新創
距離第一本書《觀念》的出版，已經十年了。
我的家族企業｜｜旭榮集團，也五十歲了！
無數人問過我，如果沒有回家幫忙的話，現在會做什麼？套一句老爸的名言：「人生沒有選擇時，要學習喜歡。」回家幫忙對我而言是人生必然的任務，因此任何假設性的答案，其實都不重要，不斷鞭策現在的自己才是重點。不完美，但會不斷努力，我將全心全意做好企業家第二代的角色，進而成為傑出的第二代企業家，帶領旭榮，往下一個世代前進！
有人會說第二代很辛苦，但我不認為。因為有人盯，我們做事更仔細；因為怕被質疑，我們對預算控制更嚴謹，就像舉頭三尺有神明的真人版，所以我們更謙卑。多年來的學習成長，讓我知道，這也是對我生命的祝福與實驗。
我的老爸董事長黃信峯先生，有超越常人數倍的閱讀量，數十年來親自主持公司ＥＭＢＡ讀書會不間斷，塑造公司學習文化；老媽，集團總經理，莊小姐對商機捕捉的天賦、對數字的敏感度，讓旭榮成為執行力卓越的企業，而我，讓自己成為擴大器，把父母親既有的能量和底蘊，用「系統」和「架構」兩個關鍵，不斷複製、擴大再成長！
現在的旭榮，是由我們三人共治，加上同仁的努力創造的成果。一路走來的一切，在各演講、分享時刻，我都提倡以「共治」取代接班思維，企業的經營和傳承絕非一個人的事，而是一群人、一個梯隊，與每一位同仁的共同付出。這個思考哲學，我在各專欄文章，以及台大、政大等大專院校，或後ＥＭＢＡ做講師授課分享時皆常談到，「用共治取代接班」一直以來都是我的核心思維！
與其稱旭榮為家族企業，不如視我們為一個企業家族。對我來說，最大的責任不存在所謂的管理與領導，重點是我能帶來什麼價值與服務，我把企業教練的思維帶入公司，希望讓每一位同仁跟主管都能成為更好的他。
我出過兩本書，第一本書便是《觀念》，談回家幫忙的心法，還有對社會和兩岸觀察的心得；第二本《讓別人贏》，是我在商管雜誌專欄文章的集結，談如何讓利他思維，實踐在我的生活和工作裡。十年之際，《觀念》的庫存也快賣完了，長河出版社，方素惠社長，也是ＥＭＢＡ雜誌的總編輯，詢問我有沒有可能一起把《觀念》翻新，加上我近幾年談ＡＩ與企業的新文章，去蕪存菁，重新出版。我非常樂意！對我來說，這十年變化非常大，也很開心有機會把新的收穫與更多朋友分享。
改版同時，我調整了些分類，在既有的經營管理上，加上商模思維的探討，以及對於ＡＩ潮來臨要如何應對的議題。也過濾掉隨時代可能不那麼合時宜的舊觀念，來形成今天出版的這本《觀念》新版。
回首來時路，我在二〇〇三年一月三日，回到家裡幫忙，近二十三年左右的時間，參與了旭榮從台灣走向亞洲，再拓展國際的精彩歷程。五十年一路走來，最先感謝的一定是我們旭寬旭榮的所有同仁夥伴，大家前仆後繼、合作無間地投入，加上諸多好友、產業先進、公協會的支持，我們才能走到今天。對我來說，企業是公器，我們取之於社會，也回饋社會，我寫文章、出書、演講，也是希望能夠散播更多的善知識，對社會有所貢獻。
食衣住行衣為先，紡織是已存在上千年的老產業，是人類的基本需求，永遠不會消失。手機發明到現在接近五十年，我們很難篤定地說五十年後手機還會存在，但我們可以保證五十年後人類還是要穿衣服。
紡織業，大概每隔幾年會有個關鍵字引領產業趨勢，從二〇一〇談工業四．〇、二〇一五年的智慧製造、二〇二〇年ＩＯＴ物聯網及大數據、二〇二三年元宇宙，到現在的ＡＩ與永續。世界的變化非常快，所以我在二〇一七年，除了經營本業之外，也與幾位志同道合的聯合創始人們，共同成立識富天使會，投資台灣、亞洲，甚至美國的新創企業，新技術、新知識、新資訊，同時間也賦能我的本業，帶領紡織本業做更高階的企業轉型。在《觀念》初版印製的時候，這些都還未發生，所以，這次的新版，我亦將這段經歷與心得加入其中。
如今，旭榮除了有永續長外，我們可能也是台灣第一個擁有「ＡＩ長」的紡織企業。二〇〇九年時，旭榮便已成立ＣＳＲ企業社會責任委員會，經營上我們沒有選擇上市櫃，但我們在永續的投入，絕不比上市企業少。對旭榮來說，這不是一門生意，而是使命和信仰，「要走得快，一個人走，要走得遠，大家一起走。」這句話道盡了一切，紡織業永遠都是打群架的。五十年是個中繼點，要永續經營，往往不是一間公司的事，更包括如何帶領整個供應鏈轉型邁進。
新書中，我增加了對未來的期待，最好的方式就是把這間五十年的老公司，視為一個剛進入市場的新創來經營。面對挑戰，一切都歸零思考，沒有包袱、沒有負擔，這樣才能紮實地面對新挑戰。沒有任何一種競爭優勢，能在產業中引領超過二十年，唯一的不變就是變，這是老生常談的道理，知道很簡單，實際執行則相當不容易，但是必須有走下去的毅力，這也是老爸常常掛在嘴邊的一句名言：「只要人對了、方向對了，路再遠，都走得到！」
試閱
追根究底不是所有問題解方
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告；同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。
就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。
我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。
重點不在過去，而是未來
我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！
我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚地去找到所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？
對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。
我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。
把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。
經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。
對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。
模糊的藝術
這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確地設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。
這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。
如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。
很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。
作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候，你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的課題。
有一位相當優秀的同仁，負責公司的對外公關部門，他直接對我報告；同時由於其個人的卓越能力，他也同時負責公司的產品企劃，對研發主管報告。換句話說，他同時有兩個主管。在管理學上，如果一個人有兩個以上的直屬主管要報告，很容易造成管理上的盲點和死角。
就在前陣子，公司的研發主管來找我，是關於那位同仁的事。原來，公司每年都固定參加一個大型展覽，由於總部對參展預算是有限制的，所以，研發主管來詢問我，那位同仁參加的必要性。他覺得，關於這次去美國參展，他並沒有必要指派該同仁前往參加。研發主管表達的意思是，他覺得這方面可以問問我的想法和意見再決定。
我找機會回頭詢問了一下那位同仁，這位同仁給我的答案卻是研發主管希望他去參加，所以回來找我商量，然後現在只剩我的批准即可。我當下愣了一會，怎麼一個問題得到的卻是不一樣的答案，甚至相反的答案？而那位同仁在我詢問過之後，明顯感覺士氣低落，在下班後，又傳了一篇簡訊給我，說明他非常不解，為何他的說明會被質疑，有人格被質疑的強烈不愉快感，也透露出心情上的沮喪和失落。
重點不在過去，而是未來
我也相當疑惑，兩個同事，都是我相當信任的人。我當下決定，是不是應該把兩個人都叫來辦公室，當面坐下來，把事情釐清，大家講清楚到底是什麼狀況？怎麼一件事情會有兩個事實！
我靜下來想了一會，我認知到，這件事情的解決關鍵，並不在追根究柢，邏輯清楚地去找到所謂的正確答案。那這件問題解決的關鍵是什麼？
對研發主管來說，我覺得要讓他深刻感覺我對他的尊重，以及他對於這一件事情所有權和發言權的確認；而對那一位同仁來說，我要讓他感覺到，這一切的發生，並不會讓他的個人品牌受影響。當然未來類似事件也不會再次發生。
我的重點應該不是放在過去，而是未來。我應該要設立一個機制，讓這樣的事情不會再發生。目前最重要的應該是，要妥善處理現在的這個狀況，讓大家都不會受到更多傷害。
把兩個人叫來講清楚，看起來並不能達到我想要的結果。
經過思考，我在過一天後對研發主管表示，未來只要有相關的議題牽涉到我們兩位的共同決策權時，我們就先互相打個招呼，通個電話，直接溝通做決定，中間就不會存在任何的模糊地帶。
對於那位我很看重的同仁，我則是表示，在大型企業的架構中，訊息傳遞和溝通的落差是很常見的事情。對於這一次的事件，可能不過是眾多訊息傳遞落差的狀況之一，我們不需要縈掛於心，太過念茲在茲。而對於他平日的表現與用心，我則是再度給予高度的肯定。
模糊的藝術
這一件事情，就這樣算落幕了。我沒有讓兩個人針對這一個事情做更多的解釋或是溝通。而他們兩位在後來依舊有諸多的合作和溝通，而且看來相當順暢愉快。這一個過去的小誤會看來並沒有造成任何的影響。藉由這一次的機會，我明確地設立了遊戲規則，而且我也有把握，未來類似這樣的問題，如果是在同一個人身上，應該是不會有再發生的可能性了。
這個模糊的藝術，也是最近這幾年才懂得。我年輕時好惡分明，嫉惡如仇，做事情雷厲風行，錙銖必較。但如果以這一件事情來說，不論我追根究柢找到誰傳達這個錯誤訊息，或是誤會了說話者的內容，都一定會造成任何一方的傷害。或者，根本沒有人故意傳達錯誤訊息，只是在溝通的過程中，因為對語句的解讀不同或者是有會錯意的情況，而造成了訊息的誤差。
如果我很堅持所謂「黑白是非」的判斷，一定要查個水落石出方才甘休，一定要揪出那個「犯錯的人」，那我對企業所造成的傷害，可能就會是難以言喻的重。因為他們雙方，都是不可或缺的重要幹部。
很多人說，「模糊」是政治和外交的藝術，其實很多時候管理也是。不論是模糊或是清楚，其實管理與領導最重要的概念，就是在以人為本與追求效率的思維模式中找到平衡點。但這樣並不是要打模糊仗。作為企業領導人，你要知道什麼時候該模糊，什麼時候你又應該清清楚楚。這個轉換調整的時間和拿捏，就是每個企業領導人必修的重大課題。
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