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【金石堂選書】本月推薦您這些好書👉 快來看看
內容簡介
「你心裡也有不想合作的人嗎？」
在不得不與自私、易怒的人共事時，這本書能改善你的身心健康
★亞當．格蘭特（《逆思維》作者）等專家強力推薦★
★Amazon網路書店５星好評★
★關係心理學→科學實證策略→成功協作★
誰，需要這本書？
● 工作上需要與他人共事的人
● 負責帶團隊的主管、領導者
● 需要多方溝通的專案管理者
我們就坦白說吧，與人合作是一件討厭的事。
在職場上，更可能會變成一件痛苦的事。
你還寧願自己做，也不想與誰合作。
合作為何充滿困難？如何使它變得容易？
許多人對合作有著複雜的感受。我們都知道合作對於達成目標至關重要，也知道合作是一個艱難的過程：溝通失敗、進度落後、產生摩擦、最後一個人含淚完成所有工作……
合作之所以讓人痛苦，原因就在於：我們很少有人接受過「如何良好合作」的訓練。
馬歇克博士憑藉她多年在關係心理學的研究和輔導領導者協作的豐富經驗，以科學實證的方法，讓你在不需大幅改變自己和他人的情況下，找到平衡，讓專案得以順利進行。
Point➊ 馬歇克矩陣，檢視你的合作現況
矩陣的兩個軸線「關係品質」及「相互依賴」，是建立絕佳合作的關鍵。透過調整這兩個維度，你便能夠找到最適合團隊的協作模式。
Point➋ 運用矩陣，改善你們的合作關係
藉由設定明確的期望、培養「我們感」、做出積極反應、改變追蹤進度的方式……等策略，幫助你從細微處提升合作品質。
Point➌ 職場上沒人教的：何時該結束合作？
提供檢核準則與引導思考，幫助你判斷何時該結束合作，以及怎麼說才能清楚地解除關係，且又能保留情面。
在不得不與自私、易怒的人共事時，這本書能改善你的身心健康
★亞當．格蘭特（《逆思維》作者）等專家強力推薦★
★Amazon網路書店５星好評★
★關係心理學→科學實證策略→成功協作★
誰，需要這本書？
● 工作上需要與他人共事的人
● 負責帶團隊的主管、領導者
● 需要多方溝通的專案管理者
我們就坦白說吧，與人合作是一件討厭的事。
在職場上，更可能會變成一件痛苦的事。
你還寧願自己做，也不想與誰合作。
合作為何充滿困難？如何使它變得容易？
許多人對合作有著複雜的感受。我們都知道合作對於達成目標至關重要，也知道合作是一個艱難的過程：溝通失敗、進度落後、產生摩擦、最後一個人含淚完成所有工作……
合作之所以讓人痛苦，原因就在於：我們很少有人接受過「如何良好合作」的訓練。
馬歇克博士憑藉她多年在關係心理學的研究和輔導領導者協作的豐富經驗，以科學實證的方法，讓你在不需大幅改變自己和他人的情況下，找到平衡，讓專案得以順利進行。
Point➊ 馬歇克矩陣，檢視你的合作現況
矩陣的兩個軸線「關係品質」及「相互依賴」，是建立絕佳合作的關鍵。透過調整這兩個維度，你便能夠找到最適合團隊的協作模式。
Point➋ 運用矩陣，改善你們的合作關係
藉由設定明確的期望、培養「我們感」、做出積極反應、改變追蹤進度的方式……等策略，幫助你從細微處提升合作品質。
Point➌ 職場上沒人教的：何時該結束合作？
提供檢核準則與引導思考，幫助你判斷何時該結束合作，以及怎麼說才能清楚地解除關係，且又能保留情面。
目錄
前言：從拖車停車場到博士生
第1章：什麼是合作，又為何會出錯？
到底什麼是「合作」？
在職場中，合作有多普遍？
合作為什麼如此普遍？
當合作成功／失敗時，會發生什麼事？
對合作又愛又恨？歡迎加入我們的行列
來談談合作中討厭的心聲
合作，我為什麼如此討厭你？
我們會教這種東西嗎？
要從哪裡開始進行？
不要害怕，這是可以學會的事
第2章：介紹馬歇克矩陣
關係品質：你們的關係有多好？
相互依賴：你和合作者會影響彼此的成果嗎？
馬歇克矩陣
第3章：瞭解關係品質
人與人之間的差異
提升人際關係品質的九個策略
第4章：瞭解相互依賴關係
最終結果
調整【頻率】刻度的四種策略
調整【範圍】刻度的一項策略
調整【強度】刻度的五種策略
第5章：工作坊：利用馬歇克矩陣來改善你的合作關係
步驟1：找到目前的位置
步驟2：確定想到達的位置
步驟3：確定前進路徑的第一步
步驟4：決定你希望干預的層面
步驟5：進行腦力激盪，想出具體方法
步驟6：系統性地評估所有選項
步驟7：計畫與實行
步驟8：觀察與學習
步驟9：現在該怎麼做？
第6章：趕緊閃人
什麼時候該下車
如何退出合作關係
關係終結後的成長
所有的關係終將結束
第7章：嘿，你是合作大師！
該對哪些機會說「好」
當你被要求領導合作事務時
友誼、家庭、社群及生活中的合作
「成功合作」的期望
第1章：什麼是合作，又為何會出錯？
到底什麼是「合作」？
在職場中，合作有多普遍？
合作為什麼如此普遍？
當合作成功／失敗時，會發生什麼事？
對合作又愛又恨？歡迎加入我們的行列
來談談合作中討厭的心聲
合作，我為什麼如此討厭你？
我們會教這種東西嗎？
要從哪裡開始進行？
不要害怕，這是可以學會的事
第2章：介紹馬歇克矩陣
關係品質：你們的關係有多好？
相互依賴：你和合作者會影響彼此的成果嗎？
馬歇克矩陣
第3章：瞭解關係品質
人與人之間的差異
提升人際關係品質的九個策略
第4章：瞭解相互依賴關係
最終結果
調整【頻率】刻度的四種策略
調整【範圍】刻度的一項策略
調整【強度】刻度的五種策略
第5章：工作坊：利用馬歇克矩陣來改善你的合作關係
步驟1：找到目前的位置
步驟2：確定想到達的位置
步驟3：確定前進路徑的第一步
步驟4：決定你希望干預的層面
步驟5：進行腦力激盪，想出具體方法
步驟6：系統性地評估所有選項
步驟7：計畫與實行
步驟8：觀察與學習
步驟9：現在該怎麼做？
第6章：趕緊閃人
什麼時候該下車
如何退出合作關係
關係終結後的成長
所有的關係終將結束
第7章：嘿，你是合作大師！
該對哪些機會說「好」
當你被要求領導合作事務時
友誼、家庭、社群及生活中的合作
「成功合作」的期望
試閱
第3章 瞭解關係品質
知道什麼是關係品質、理解它的重要性，並不足以告訴我們如何創造、維護關係品質。值得慶幸的是，大量研究為我們指明了正確方向。
首先，本章有把個體差異納入考量，因為這些可變因素會影響人際關係中的體驗。然後，如果你有興趣建立高品質的合作關係，並有能力及意願付出努力，本章也提供九種有實證研究為依據的策略，來幫助你達到目標。
在此提醒一下，本章的篇幅較長，包含許多確實能夠提升關係品質、有大量經驗支持的方法。你可以隨意從其中一節跳到另一節，也能在那些與你的需求及情況最有共鳴的小節上停留久一點。當你準備好時，再持續探索其他概念。在閱讀第五章之前，我也鼓勵你在感興趣的策略或概念上做個記號；當我們討論如何從「討厭合作」轉移到「成功合作」時，將會用到這些標記。
那麼，該如何建立高品質的人際關係呢？以下提供九種經過實證的策略。
1. 設定明確的期望
在任何一種關係中，期望都扮演著非常重要的角色。如果你的期望未能獲得滿足，就會因此感到失望、覺得受傷，以及──是的──較低的關係品質。但是，你的合作者並不會讀心術；而且，你要知道，你也無法看透別人的心思。所以解決方案在此：好好地進行對話。
在職場的合作關係中，如果你想減少期望落空的情況，請在一開始就花時間來界定明確的期望，並確保彼此都理解共同事務的行事規範。當規範沒有被遵守，或是作為定期檢視關係的一部分，彼此可以重新審視這些協議（說真的，將這些事直接排進行事曆也沒有關係）。
進行「設定期望」的對話是毫無商量餘地之事，合作關係中的每個人都共同承擔著實現目標的責任。如果你的團隊還不曾進行這項對話，我強烈建議，現在就是恰當的時機開口說出：「我知道我們都想出色地完成專案，展現絕佳的團隊表現。現在，讓我們來談談彼此要如何進行合作。」
設定期望的對話通常有三種形式，深度及複雜度各不相同：確立基本協議的對話、一系列架構嚴謹的問題，及深入評估。
首先，你可以鎖定「如果我們要進行合作，應該要達成哪些協議？」這個問題來進行大方向的對話。這時，你會得到一些一般原則，例如：「去做我們說好會做的事」、「任何會被團隊外部人員檢視的工作都要做到完美」、「準時」，以及「在你需要協助時主動求助」。
第二，你可以用以下表格的提問，來讓合作進行的基本原則更加明確。這些問題適用於各種情況。例如，當我的大學生啟動分組報告作業時，我會鼓勵他們運用這些問題，而我自己也會在與客戶最初的電話會議中使用。
*****************************
快速設定期望的十個問題
問題1：我們進行團隊溝通時，應該採用什麼管道？該利用電子郵件、簡訊，還是通訊軟體Slack？請選擇一種對話管道並長期使用，這樣每個人都會知道可以在哪裡找到最新資訊、過去的對話、草稿、資源等等。
問題2：你的聯繫方式是什麼？一旦你的小組選好了溝通管道，就收集每個人的聯繫資訊。發送一條測試的訊息，確保每個人可以確實聯繫彼此，以免某人不慎被排除在溝通過程之外。
問題3：我們預計的回應時間是多久？我們是否全都同意，大家要在兩個小時內回覆小組裡的問題？還是兩天？如果有必要的話，設定一個每個人都做得到並符合組織文化規範的標準。不要讓你的團隊成員晾在一旁苦等，並尊重團隊的決定。
問題4：我們應該要把共用文件存放在哪裡？Google雲端硬碟、DropBox，還是鮑伯辦公室的文件抽屜裡？選擇一個大家都可以自由存取的地方，建立基本的資料夾結構並好好利用。萬一團隊成員生病，或因為家中的緊急情況而不得不缺席時，每個人都可以存取自己需要的資訊及內容，好讓專案持續進行。
問題5：什麼時候舉行例行會議？在哪裡舉行？選擇一個符合每個人工作狀況的例行會議時間。看要每天會面，還是每星期一次？總之，將時間固定下來，當作神聖的儀式，並選擇一個固定地點（例如：瑪麗亞的Zoom會議室、Google Meet，或是咖啡館）。這樣一來，就無需浪費寶貴的時間重新協商會議時間，或在共享工作空間四處尋找團隊成員。寄送包含會議地點的行事曆邀請給所有成員，並準時到場。
問題6：你最喜歡什麼類型的工作？確保每個小組成員都為共同任務投入自己真正的才能。瞭解每個成員深受哪些類型的工作吸引，不僅可以幫助團隊確立優勢及需求，也能決定角色和職責。像是有些人喜歡進行研究，而有些人喜歡寫作。請記住，雖然在理想情況下，每個人都有機會貢獻自己的優勢，但他們也可能有興趣發展新的技能。
問題7：你希望自己從這次經歷中得到什麼？雖然團隊工作有時感覺像是一項艱難又繁重的任務，但它可以為團隊成員實現更廣泛的專業發展目標。請花一些時間進行探索，如此一來，你就能透過設計工作內容，來支持每位團隊成員發展專業。例如，詢問：「你最想學習或練習的技能是什麼？」
問題8：你希望努力達到什麼程度的水準？你所面臨的情況是「完成它就好」，還是「必須做到完美無缺」？舉例來說，如果你的團隊成員中，有人只是想要順利完成一項任務，而有些人則想要大獲成功，那麼提前知道就會是件好事；因為這將有助於團隊決定如何分配工作，還能夠防止失敗。就像英國一位管理顧問會問：「這是勞斯萊斯還是Mini汽車？」以幫助團隊瞭解該投入多少心力及資源至專案中。
問題9：誰需要在什麼時間之前完成什麼事？保有唯一的一份任務清單，並讓所有組員都能取得；不論是使用專案管理工具，或是在一面牆上貼色彩鮮豔的便條紙都可以。在會議期間，留意哪些人負責哪些任務，並記錄他們表明會完成的時間。往後每次開會的首要事務，就是檢查那些應該完成的任務是否有確實執行。小組成員有足夠的責任感，是工作有積極進展的關鍵。
問題10：關於你，我們應該還要瞭解什麼事？請花一些時間瞭解團隊的每個人。他們還有什麼其他的專長？在工作之外的時間，他們喜歡做什麼事？他們對什麼事充滿熱情？瞭解團隊成員人性的一面，有助於建立信任及融洽的關係，進而促成積極且富有成效的合作。
*****************************
確立哪些事項對你的團隊足夠重要、值得設定具體的期望。最好與團隊中的其他人進行對話，但也可以由一個人（例如，團隊領導）首先來設立重要事項。
當你確認哪些事項是重要的，請再次回頭檢視這些事項是「完全沒設定期望」、「知道有期望，但沒明說或很隱諱地說」、「有說明期望，但整體而言模糊不清」，或是「有明確且具體地說明期望」。
你和你的合作者可以進行探討：「我們對____________有什麼期望？」藉由討論具體細節來確保認知一致。之後，將這些期望以書面的形式記錄下來，並與團隊成員共享。如果有新人加入團隊，請確保他們會拿到一份檔案副本，並邀請他們也加入對話。
你可能會想：「我的天啊，這聽起來乏味得要命。」沒錯，這工作確實相當繁重，而且需要花時間才能做好。我在此提供三項建議：
● 將事項整理成幾個大類別，看看是否能夠針對大類別來設定期望就好，而不是單獨每個事項都要設定。
● 建立如何做出決定的機制，以防團隊浪費時間陷入沒必要的討論中。
● 思考一下不採取行動的代價（如果你現在不進行這些對話，將來會付出什麼代價？）。
採用哪一種方法來討論期望並不那麼重要，關鍵在於你們有確實討論。如果不盡早開展這些對話，未來將會有團隊動力、專案品質、聲譽、盈虧狀況等各個層面的風險。
組織心理學家黎安．戴維（Liane Davey）明智地指出了設定期望的對話為什麼重要。她稱其為「情人節效應」（The Valentine’s Day Effect）。
一位朋友來找黎安，詳盡說明了自己期望伴侶該如何在情人節表達自己的愛意。當黎安問：「你曾向對方說過愛嗎？」她的回答總是：「沒有，如果他們真的愛我，就一定會知道吧。」正如黎安所說：「好吧，所以這是行不通的事。我只能說：你為什麼要害你所愛的人讓你失望呢？」
這個道理，也適用於你的合作對象：為什麼要讓他們給你失望的機會呢？將讀心術這個假想的技能移出考慮範圍之外，好好進行設定期望的對話。並且，承擔個人責任，藉由分享你的偏好及需求，來為這些對話做出貢獻。
知道什麼是關係品質、理解它的重要性，並不足以告訴我們如何創造、維護關係品質。值得慶幸的是，大量研究為我們指明了正確方向。
首先，本章有把個體差異納入考量，因為這些可變因素會影響人際關係中的體驗。然後，如果你有興趣建立高品質的合作關係，並有能力及意願付出努力，本章也提供九種有實證研究為依據的策略，來幫助你達到目標。
在此提醒一下，本章的篇幅較長，包含許多確實能夠提升關係品質、有大量經驗支持的方法。你可以隨意從其中一節跳到另一節，也能在那些與你的需求及情況最有共鳴的小節上停留久一點。當你準備好時，再持續探索其他概念。在閱讀第五章之前，我也鼓勵你在感興趣的策略或概念上做個記號；當我們討論如何從「討厭合作」轉移到「成功合作」時，將會用到這些標記。
那麼，該如何建立高品質的人際關係呢？以下提供九種經過實證的策略。
1. 設定明確的期望
在任何一種關係中，期望都扮演著非常重要的角色。如果你的期望未能獲得滿足，就會因此感到失望、覺得受傷，以及──是的──較低的關係品質。但是，你的合作者並不會讀心術；而且，你要知道，你也無法看透別人的心思。所以解決方案在此：好好地進行對話。
在職場的合作關係中，如果你想減少期望落空的情況，請在一開始就花時間來界定明確的期望，並確保彼此都理解共同事務的行事規範。當規範沒有被遵守，或是作為定期檢視關係的一部分，彼此可以重新審視這些協議（說真的，將這些事直接排進行事曆也沒有關係）。
進行「設定期望」的對話是毫無商量餘地之事，合作關係中的每個人都共同承擔著實現目標的責任。如果你的團隊還不曾進行這項對話，我強烈建議，現在就是恰當的時機開口說出：「我知道我們都想出色地完成專案，展現絕佳的團隊表現。現在，讓我們來談談彼此要如何進行合作。」
設定期望的對話通常有三種形式，深度及複雜度各不相同：確立基本協議的對話、一系列架構嚴謹的問題，及深入評估。
首先，你可以鎖定「如果我們要進行合作，應該要達成哪些協議？」這個問題來進行大方向的對話。這時，你會得到一些一般原則，例如：「去做我們說好會做的事」、「任何會被團隊外部人員檢視的工作都要做到完美」、「準時」，以及「在你需要協助時主動求助」。
第二，你可以用以下表格的提問，來讓合作進行的基本原則更加明確。這些問題適用於各種情況。例如，當我的大學生啟動分組報告作業時，我會鼓勵他們運用這些問題，而我自己也會在與客戶最初的電話會議中使用。
*****************************
快速設定期望的十個問題
問題1：我們進行團隊溝通時，應該採用什麼管道？該利用電子郵件、簡訊，還是通訊軟體Slack？請選擇一種對話管道並長期使用，這樣每個人都會知道可以在哪裡找到最新資訊、過去的對話、草稿、資源等等。
問題2：你的聯繫方式是什麼？一旦你的小組選好了溝通管道，就收集每個人的聯繫資訊。發送一條測試的訊息，確保每個人可以確實聯繫彼此，以免某人不慎被排除在溝通過程之外。
問題3：我們預計的回應時間是多久？我們是否全都同意，大家要在兩個小時內回覆小組裡的問題？還是兩天？如果有必要的話，設定一個每個人都做得到並符合組織文化規範的標準。不要讓你的團隊成員晾在一旁苦等，並尊重團隊的決定。
問題4：我們應該要把共用文件存放在哪裡？Google雲端硬碟、DropBox，還是鮑伯辦公室的文件抽屜裡？選擇一個大家都可以自由存取的地方，建立基本的資料夾結構並好好利用。萬一團隊成員生病，或因為家中的緊急情況而不得不缺席時，每個人都可以存取自己需要的資訊及內容，好讓專案持續進行。
問題5：什麼時候舉行例行會議？在哪裡舉行？選擇一個符合每個人工作狀況的例行會議時間。看要每天會面，還是每星期一次？總之，將時間固定下來，當作神聖的儀式，並選擇一個固定地點（例如：瑪麗亞的Zoom會議室、Google Meet，或是咖啡館）。這樣一來，就無需浪費寶貴的時間重新協商會議時間，或在共享工作空間四處尋找團隊成員。寄送包含會議地點的行事曆邀請給所有成員，並準時到場。
問題6：你最喜歡什麼類型的工作？確保每個小組成員都為共同任務投入自己真正的才能。瞭解每個成員深受哪些類型的工作吸引，不僅可以幫助團隊確立優勢及需求，也能決定角色和職責。像是有些人喜歡進行研究，而有些人喜歡寫作。請記住，雖然在理想情況下，每個人都有機會貢獻自己的優勢，但他們也可能有興趣發展新的技能。
問題7：你希望自己從這次經歷中得到什麼？雖然團隊工作有時感覺像是一項艱難又繁重的任務，但它可以為團隊成員實現更廣泛的專業發展目標。請花一些時間進行探索，如此一來，你就能透過設計工作內容，來支持每位團隊成員發展專業。例如，詢問：「你最想學習或練習的技能是什麼？」
問題8：你希望努力達到什麼程度的水準？你所面臨的情況是「完成它就好」，還是「必須做到完美無缺」？舉例來說，如果你的團隊成員中，有人只是想要順利完成一項任務，而有些人則想要大獲成功，那麼提前知道就會是件好事；因為這將有助於團隊決定如何分配工作，還能夠防止失敗。就像英國一位管理顧問會問：「這是勞斯萊斯還是Mini汽車？」以幫助團隊瞭解該投入多少心力及資源至專案中。
問題9：誰需要在什麼時間之前完成什麼事？保有唯一的一份任務清單，並讓所有組員都能取得；不論是使用專案管理工具，或是在一面牆上貼色彩鮮豔的便條紙都可以。在會議期間，留意哪些人負責哪些任務，並記錄他們表明會完成的時間。往後每次開會的首要事務，就是檢查那些應該完成的任務是否有確實執行。小組成員有足夠的責任感，是工作有積極進展的關鍵。
問題10：關於你，我們應該還要瞭解什麼事？請花一些時間瞭解團隊的每個人。他們還有什麼其他的專長？在工作之外的時間，他們喜歡做什麼事？他們對什麼事充滿熱情？瞭解團隊成員人性的一面，有助於建立信任及融洽的關係，進而促成積極且富有成效的合作。
*****************************
確立哪些事項對你的團隊足夠重要、值得設定具體的期望。最好與團隊中的其他人進行對話，但也可以由一個人（例如，團隊領導）首先來設立重要事項。
當你確認哪些事項是重要的，請再次回頭檢視這些事項是「完全沒設定期望」、「知道有期望，但沒明說或很隱諱地說」、「有說明期望，但整體而言模糊不清」，或是「有明確且具體地說明期望」。
你和你的合作者可以進行探討：「我們對____________有什麼期望？」藉由討論具體細節來確保認知一致。之後，將這些期望以書面的形式記錄下來，並與團隊成員共享。如果有新人加入團隊，請確保他們會拿到一份檔案副本，並邀請他們也加入對話。
你可能會想：「我的天啊，這聽起來乏味得要命。」沒錯，這工作確實相當繁重，而且需要花時間才能做好。我在此提供三項建議：
● 將事項整理成幾個大類別，看看是否能夠針對大類別來設定期望就好，而不是單獨每個事項都要設定。
● 建立如何做出決定的機制，以防團隊浪費時間陷入沒必要的討論中。
● 思考一下不採取行動的代價（如果你現在不進行這些對話，將來會付出什麼代價？）。
採用哪一種方法來討論期望並不那麼重要，關鍵在於你們有確實討論。如果不盡早開展這些對話，未來將會有團隊動力、專案品質、聲譽、盈虧狀況等各個層面的風險。
組織心理學家黎安．戴維（Liane Davey）明智地指出了設定期望的對話為什麼重要。她稱其為「情人節效應」（The Valentine’s Day Effect）。
一位朋友來找黎安，詳盡說明了自己期望伴侶該如何在情人節表達自己的愛意。當黎安問：「你曾向對方說過愛嗎？」她的回答總是：「沒有，如果他們真的愛我，就一定會知道吧。」正如黎安所說：「好吧，所以這是行不通的事。我只能說：你為什麼要害你所愛的人讓你失望呢？」
這個道理，也適用於你的合作對象：為什麼要讓他們給你失望的機會呢？將讀心術這個假想的技能移出考慮範圍之外，好好進行設定期望的對話。並且，承擔個人責任，藉由分享你的偏好及需求，來為這些對話做出貢獻。
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